《YJ房地产开发项目成本管理问题调查及改进策略》9300字

YJ房地产开发项目成本管理问题调查及改进策略目录TOC\o"1-3"\h\u18026摘要 114666第一章前言 319921.1研究问题与研究意义 3265391.1.1研究问题 393091.1.2研究意义 3240431.2研究现状 451881.3研究内容与研究方法 5292741.3.1研究内容 556681.3.2研究方法 6277331.4研究重难点以及创新点 6291901.4.1研究重难点 685341.4.2创新点 71710第二章L公司YJ房地产项目成本管理分析 780612.1L公司介绍及YJ项目现状 7211202.1.1L公司介绍 7310622.1.2YJ项目现状 7237172.2问题识别 994572.2.1访谈实施过程 9185182.2.2基于扎根理论研究法的问题识别 9124132.3原因分析 11275052.3.1基于扎根理论研究法的原因识别 11248452.3.2基于层次单排序法的原因重要性排序 1319139第三章成本管理的改进措施 15133594.1完善成本管理体系 15127264.2优化成本数据管控 16172664.3重视人才保障工作 1621054.4强化重要阶段的成本管理意识 1716674第五章结论 18248615.1研究结论 18163085.2展望 19摘要中国房地产市场经历了黄金年代，进入到了白银年代，竞争更加激烈，房地产企业面临着转型升级的挑战。在这种市场形势下，科学有效的成本管理成为了提高房地产企业利润率的重要措施之一。L房地产公司成立于1990年，在黄金年代得到了快速发展，但是随着市场形势变化，该公司的成本管理模式也需要转型升级。本文正是以L公司的YJ房地产项目为研究对象，使用定性和定量分析相结合的方法，分析了该项目成本管理过程中存在的问题及其原因，从而提出了改进措施：（1）完善成本管理体系；（2）优化成本数据管控；（3）重视人才保障工作；（4）强化重要阶段的成本管理意识。希望本文能够为房地产项目的成本管理提供参考，使房地产项目的成本管理更加规范科学。关键词：房地产项目；成本管理；原因；改进措施前言1.1研究问题与研究意义1.1.1研究问题中国房地产市场已经经历了快速发展的黄金年代，进入到了白银年代，竞争更加激烈，房地产企业面临着转型升级的挑战。房价飞速上涨引发了很多社会矛盾，在这种背景下，国家为了引导房地产市场稳定健康地发展，出台了一系列的用来稳定房价的宏观调控政策，使很多房地产企业受到严重冲击，又加上今年爆发的新冠疫情的影响，房地产企业的营业利润普遍下滑。在这种严峻的市场形势下，进行科学有效的成本管控成为了提高房地产企业利润率的重要措施之一。从房地产企业的角度来讲，在确保工程项目的质量和进度的前提下，能够最大程度做好成本管控，用最低的成本获得最大的收益，就能获得市场竞争的主动权，因此房地产企业应当充分重视成本管控，控制好工程建设每个环节的成本，尤其是项目前期投资决策和设计阶段的成本管控，科学有效地压缩整个工程项目的成本。而要做好房地产项目的成本管控，就需要企业改进自身粗放的管理模式，重新适应新形势下房地产企业的成本管理模式，学习头部企业成本管理经验，建立适应新形势的成本管理制度，并且落实到位。目前有很多房地产企业已经改进了成本管理制度，但是在实施过程中却出现了各种问题，例如施工工期无法按计划执行，造成成本增加等等，因此要做好成本管控不仅需要科学有效的管理制度，还需要企业执行落实到位。L房地产开发公司成立于1990年，在房地产的黄金年代完成了快速发展，但是随着市场形势变化，该公司也面临着转型升级的困难，尤其是成本管理模式的转型升级。通过分析L公司YJ项目的成本管理模式和其中存在的问题，探索问题出现的原因，就可以找到很多与L公司类似的房地产公司在成本管理模式转型升级期间的普遍问题，从而提出改进策略，为房地产企业成本管理的转型发展提供参考。1.1.2研究意义目前很多房地产企业的发展进入瓶颈期，正在进行转型升级，而针对成本管理模式的转型升级是重中之重。从理论角度来说，本文基于房地产项目成本管理理论和L公司YJ房地产开发项目的实际情况进行研究，能够充分展现L公司的成本管理模式，基于理论和实际分析YJ项目成本管理过程中出现的问题，将目标成本管理理论、全过程成本管理理论等相关理论与实际的房地产项目深度融合，探索出房地产项目成本管理出现问题的原因，并提出改进措施，为房地产企业转变成本管理模式提供思路，为房地产项目成本管理的理论研究提供参考。从实践角度来说，关于房地产成本管理模式的研究能够引起企业对于成本管理的重视，促使企业积极改进自身的成本管理模式，使房地产企业的成本管理更加规范科学，提升企业的市场竞争力，针对L公司的成本管理研究还可以为类似的房地产企业成本管理提供参考，有利于引导房地产企业顺利完成成本管理模式的转型升级。1.2研究现状目前国外针对房地产项目成本管理的研究理论有很多，有目标成本法、全过程成本管理、作业成本法、价值工程、挣值法、动态成本管理、全生命周期成本管理等等。目前很多研究者非常重视对动态成本控制的研究，为工程项目制定了合理的动态成本控制模式，比如利用挣值法进行动态成本管控，分析已经发生的成本与目标成本之间的差距，用来衡量项目进度与成本的关系。除此之外还有一些技术手段如成本网络计划技术、建筑信息模型技术等受到了工程项目的欢迎，很多研究者致力于探索更加科学有效的技术手段。国内的成本管理理论大多是从国外引进的，需要适应国内的情况，总体来讲起步较晚，需要我们进一步完善。目前应用最普遍的目标成本法是上个世纪八十年代引入我国的，最早在东北工学院黄品棠教授编写的《目标成本管理与应用》一书中得到了介绍，在本世纪初目标成本管理法才被引入到国内房地产项目的建设过程中，不过在具体应用时，很多房地产企业的成本管控还存在很多问题，我国房地产项目的成本管理还需要进行更多的理论研究和应用实践。总之，从国内外的研究现状可以看到，近年来人们越来越重视成本管理在房地产建设项目中的地位，针对房地产项目成本管理的理论成果也越来越多，但我们国内的成本管理理论大多都是从国外引进的，并且与国内的房地产开发项目的融合还不够，很多公司虽然应用了这些先进的成本管理方法，但是项目成本管理过程中并没有进行深入的梳理总结，没有针对出现的问题进行深入挖掘，理论指导实践做的还不够。目前国内房地产市场的情况是很多企业处于从粗放式成本管理模式转型成新的成本管理模式的阶段，因此针对房地产项目成本管理的研究非常有意义。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本文以L房地产开发公司的YJ项目为研究对象，基于房地产项目成本管理理论，并结合YJ项目成本管理实际状况，分析该项目成本管理中存在的问题，探讨产生这些问题的原因，并对这些原因的重要程度进行排序，提出针对L公司成本管理的改进措施，为类似房地产企业进行成本管理提供参考。论文框架如图1-1所示。（图片来源：作者自己绘制）图SEQ图\*ARABIC\s31-1论文框架1.3.2研究方法（1）文献研究法笔者查阅了近年来针对房地产项目成本管理理论研究的文献，梳理出了房地产企业成本管理理论研究的研究现状，咨询了从事房地产项目开发的员工，找到了很多房地产企业的成本管理的流程制度，梳理出了其中可作为成本管理标杆的流程制度，有利于后续和L房地产开发公司的YJ项目成本管理现状形成对比，从而找出L企业YJ项目成本管理过程中存在的问题，为L公司的成本管理提出科学有效的改进措施打下基础。（2）定性分析与定量分析相结合本文调查了L房地产开发公司的YJ项目成本管理状况并进行定性与定量相结合的分析。邀请各部门员工进行访谈，利用扎根理论的方法分析访谈结果，找出成本管理存在的问题、导致的后果及原因。邀请专家对原因的重要性进行定量评价，利用层次分析法找出这些原因的重要性排序，为解决措施的提出指明方向。（3）案例研究法本文以L房地产开发公司的YJ项目为案例，分析其成本管理过程中存在的问题，并找出原因，提出改进措施，为房地产项目成本管理理论研究提供参考，还可以为与L公司类似的房地产企业成本管理转型升级提供思路。1.4研究重难点以及创新点1.4.1研究重难点本文研究重点是以L房地产开发公司的YJ项目为案例，运用扎根理论的方法分析其成本管理过程中存在的问题和产生问题的原因，运用层次分析法对原因的重要性进行排序，从而提出有针对性的改进措施。本文难点在于YJ项目的数据收集、组织员工进行访谈、邀请专家进行打分三个方面。笔者利用实习的机会才接触到了YJ项目，得到了项目的第一手数据。对L房地产开发公司的YJ项目人员进行访谈时，项目人员因为工作比较忙碌，难以全面深入思考访谈中的问题，笔者采用了回访的方式尽量配合被访谈人员的时间。笔者筛选了合适的专家，但是邀请足够的专家比较困难，最终邀请成功的专家数量较少，可能会对结果造成一定影响。1.4.2创新点研究对象新：L公司并不是一个标杆房企，只是处于成本管理转型期间的企业，寻找这样一个企业的项目作为研究对象，找出他们的问题，可以为类似企业成本管理提供思路。（2）方法新：调查L房地产开发公司的YJ项目成本管理状况，对参与该项目的人员进行访谈，利用扎根理论分析访谈结果，找出成本管理存在的问题、影响后果及原因。邀请专家对原因的重要性进行评价，利用层次分析法找出这些原因的重要性排序，为提出解决措施指明方向。第二章L公司YJ房地产项目成本管理分析2.1L公司介绍及YJ项目现状2.1.1L公司介绍L地产公司成立于1990年，是房地产上市公司百强企业，目前以上海和成都为两个发展中心。该公司的主营业务是住宅地产的开发，已经成功在10大区域完成了布局，进驻了全国80余座城市，开发了超过400个项目，据统计该公司的业主数量已经超过了100万人。L公司成立较早，在房地产的黄金年代完成了快速发展，但是随着市场形势变化，该公司也面临着转型升级的困难，尤其是成本管理模式的转型升级。2.1.2YJ项目现状L公司经过了几十年粗放式的成本管理，正在逐渐改进成本管理模式，转型成为以目标成本管理和动态成本管理为中心的全过程成本管理模式，但是转型期间出现了很多问题，本文聚焦的YJ项目就以小见大，为L公司探索其成本管理的改进措施。L公司的YJ项目是一个刚需加刚改的项目，建筑面积为103282.5平方米，目标的直接成本为34217.61万元，直接造价为3313.012元/m2，项目落地在山东烟台的开发区中。该项目成本管理过程中出现了很多问题，比如项目前期设计优化没有做好，项目施工过程中为了执行公司领导的“低价保量”战略，成本部门需多次对成本进行优化，但总部产品研究院以及营销职能为保证品牌形象以及销售卖点与成本部门出现了矛盾，不同意大幅降配，所以使该项目成本管理略显混乱。还有YJ项目施工期间签证变更率较高，出现了大量改造工程，使成本难以控制，表2-1是该项目施工期间产生的部分无效成本，从中可以看出YJ项目未做好成本管控，出现了很多本来可以避免的无效成本。如表2-2所示，该项目目标成本控制情况有些异常，可以看出该项目施工图版目标成本总体低于山东地区的参考值，这可能是导致在项目实施过程中出现的变更较多的原因，但是具体原因还需要接下来具体分析。表2-3是项目施工期间某月的动态成本管理统计情况，可以看出该项目虽然进行了成本动态管理，但是并不精细，还可以进一步改进。为了进一步研究该项目的成本管理过程，笔者通过访谈形式，对该项目成本管理情况进行了调查。表2-1YJ项目施工过程中部分无效成本情况表2-2YJ项目目标成本值与山东地区参考值对比表2-3YJ项目某月的动态成本统计情况2.2问题识别2.2.1访谈实施过程笔者对公司内部参与该项目的人员进行了合理的筛选，选择了其中工作经验丰富、项目参与度高、工作能力强、时间合适的15位被访谈人员，涵盖了参与该项目的各个部门。为了保证访谈的效果，笔者提前三天通过微信、电话等方式通知了本次的访谈目的和访谈主要内容：（1）了解YJ项目进展情况，询问目前成本管理的计划和落实情况。（2）针对YJ项目成本管理情况，询问成本管理中出现的问题，这些问题可能导致的后果，并且询问这些问题出现的原因。（3）收集整理被访谈人员针对这些问题提出的建议。以问题为导向，提出针对性建议，为笔者接下来提出改进措施提供参考。2.2.2基于扎根理论研究法的问题识别对于本次的访谈结果，笔者将采用质性资料分析法，也称为扎根理论研究法进行分析。扎根理论研究法是运用系统化的程序，针对某一现象来发展并归纳式地引导出扎根理论的一种\t"/item/%E6%89%8E%E6%A0%B9%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"定性研究方法。该方法现在已经被广泛运用在了访谈结果的数据分析上。本文将选择合适的访谈对象，对访谈结果利用扎根理论研究法进行分析，进而得到研究结果。笔者将分析过程分成三个阶段：第一阶段是开放式编码，将原始资料进行编码，找出其中有代表意义的观点，提炼并形成初步的概念，形成一级编码，如表2-4所示；第二阶段是主轴编码，这个阶段笔者将探索并尝试建立各个概念之间的联系，通过归类展示出各个概念之间的有机关联，形成二级编码，如表2-5所示；第三阶段是开放式编码，将二级编码再次归纳为核心编码，形成三级编码，如图2-1所示。表2-4成本管理问题识别一级编码表2-5成本管理问题识别二级编码（图片来源：作者自己绘制）图2-1YJ项目成本管理过程中出现的问题2.3原因分析2.3.1基于扎根理论研究法的原因识别前面已经介绍了访谈的实施过程，本节就不再重复介绍了，本节也会同样用到之前访谈的资料，也会利用扎根理论研究法识别出导致YJ项目成本管理过程中出现问题的原因，为改进措施的提出打好基础。笔者也将本次资料分析过程分为三个阶段：第一阶段是开放式编码，将原始资料进行编码，找出其中有代表意义的观点，提炼并形成初步的概念，形成一级编码，如表2-6所示；第二阶段是主轴编码，这个阶段笔者将探索并尝试建立各个概念之间的联系，通过归类展示出各个概念之间的有机关联，形成二级编码，如表2-7所示；第三阶段是开放式编码，将二级编码再次归纳为核心编码，形成三级编码，如图2-2所示。笔者j结合本次访谈的分析结果和自己的知识经验积累，总结了YJ项目成本管理过程出现问题的原因以及其影响后果，如表2-8可见。表2-6导致YJ项目成本管理出现问题的原因识别一级编码表2-7导致YJ项目成本管理出现问题的原因识别二级编码（图片来源：作者自己绘制）图2-2导致YJ项目成本管理出现问题的原因三级编码表2-8导致YJ项目成本管理出现问题的原因及其影响后果2.3.2基于层次单排序法的原因重要性排序前面识别出了YJ项目成本管理出现问题的原因，但是没有对原因进行重要性排序，下面将利用层次分析法中的层次单排序对各个原因进行重要性排序，分以下三个步骤进行：第一，将识别出来的四个原因构成评价因素体系，即人员管理制度不足是V1，成本数据管理不足是V2，成本管理体系不完善是V3，成本管理重视不足是V4。第二，邀请专家对这四个评价因素进行两两比较，按照重要性进行打分，打分标准如表2-9所示。笔者邀请了5位在L地产公司成本管理部门工作的员工，他们都是工作经验非常丰富、工作能力较强的成本专家，打分情况如表2-10所示。第三，构建判断矩阵，求出最大特征值以及对应的特征值，并进行一致性分析，如表2-11所示，可以CI=0.006975999,CR=0.00775111<0.1,满足一致性检验标准。表2-9打分标准表2-10专家打分情况表2-11判断矩阵及其计算根据层次分析法的结果可以看出，重要性程度V3>V2>V1>V4,即YJ项目成本管理出现问题的原因重要性从大到小排序是:成本管理体系不完善>成本数据管理不足>人员管理制度不足>成本管理重视不足。第三章成本管理的改进措施第二章已经探讨了L公司YJ项目成本管理过程中出现的问题和影响后果,并分析导致这些问题出现的原因,对原因进行了重要性排序。第三章将基于第二章的分析结果,结合房地产项目成本管理理论和标杆房企的成本管理做法,为L公司的成本管理提出科学有效的改进措施,为该公司后续项目的成本管理提供参考。4.1完善成本管理体系(1)优化房地产项目的盈利模式。以市场和顾客为导向进行房地产项目定位和设计，这个阶段需要进行大量的市场调研,充分调动项目人员的创意和经验设计出盈利模式最优的产品,并寻求成本最优方案。要想做好这一步，就需要成本、设计、项目、策划等各参与部门充分交圈,密切合作。(2)优化全员参与的成本控制模式。成本管理是贯穿于整个项目的，与整个项目的成败息息相关，因此成本管理不能仅仅是成本部门的工作，项目各个环节的工作人员也应该共同参与，积极提升公司的成本管控能力。在项目执行时，成本管理部门与其他部门可能会产生矛盾，公司应该从制度上明确发生矛盾时应该采取的方案，避免矛盾无法妥善平衡造成项目成本增加。还可以将项目成本管控的效果以合理的方式、合适的比例纳入其他部门员工的工作评价中，尝试从制度层面建立他们的成本意识。(3)优化动态成本管控模式。动态成本管控应该以合约管控为核心，L公司应该专门设立成本合约部,找专人负责成本合约的规划,在目标成本确定后，用合约的方式让目标成本落地。只有这样才能有效控制项目每个阶段发生的成本，而不是按照感觉和经验数据进行无效的成本管控。项目施工过程中，L公司一定要重视成本监控和预测，实时跟踪动态成本情况。例如已签合同金额应该当月录入，设计变更和签证变更当月汇总，签证变更率偏高时引起警惕，及时进行风险评估报告,也利用挣值法做到动态监控。4.2优化成本数据管控L公司的目标成本数据编制并不准确，这就给后续的项目实施造成了很大隐患，而房地产项目的成本管理往往在项目前期进行控制的效率最高，能占到整个过程的百分之八十左右，这个阶段进行成本控制的困难程度最小，沟通和变更成本最低，因此应该充分重视目标成本数据的编制，进行全面的市场调查得到数据，而不是直接套用以前项目的数据或者模拟数据，确保目标成本数据更加精准科学。管控好合同数据，项目比较忙碌时也不要忽视对合同数据的控制。定期盘点各个单项合同的实际发生成本，做好动态数据检测。动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本，每月需要进行动态成本数据盘点，已经结转的全部释放，未释放的需要说明情况，并且需要进行内部平衡，无法内部平衡的，及时调整目标成本数据。发生签证变更时，数据管控更需要规范化，明晰责任，及时统计签证变更率数据等。4.3重视人才保障工作优秀的人才机制是企业长足发展的基石，对于房地产企业来说，项目人才是否优秀决定了项目能否正常策划并执行。要想做好成本管控，达成标杆房企那样的成本管控目标，就必须拥有一流的成本管理人员。L企业应该组织员工多多学习优秀房企经验，并且多多吸纳成本管理能力强、技术背景深厚、成本管理经验较丰富的人才进入本公司。在组建一个项目团队时，公司需要根据项目的难度匹配人员编制，避免出现空岗现象，给员工带来更大的工作压力，给项目带来隐患。L公司应该建立科学的绩效管理体系，绩效与项目成本目标达成程度要强烈挂钩，要制定公平的奖惩制度，不偏不倚，并且重视执行落实情况，最好找专人负责落实，而不仅仅是人力部门汇总一下。应该更加重视员工的心理感受，关注员工不同的职业发展需求，搭建灵活的职业发展路径，根据他们的需求和公司的现实状况灵活调整工作规划，减少公司的人才流失，降低人员流动率，使员工对公司产生归属感。4.4强化重要阶段的成本管理意识规划定位阶段在规划定位阶段强化成本意识。对房地产项目进行准确的规划定位是项目成功的前提和基础。项目小组进行定位时，应该全面分析成本的各个要素，客观准确地判断市场价格和趋势，针对每个策划方案进行成本的比对，多进行几次头脑风暴，结合各种财务数据、成本数据等确定合理的产品价格，保证项目的利润里能够达成。设计阶段在设计阶段强化成本意识。这个阶段需要非常重视成本因素对设计方案的影响，整个设计阶段应该不断地比较、推翻和进行优化。在这个阶段确定设计限额也是非常重要的，对之后的图纸、合同等都有指导作用。L公司应该更加重视设计图纸的管理，开展严格的审查，带着成本意识进行方案优化，将设计指标落地。以设计阶段的土建指标管理为例，成本人员需要控制好钢筋含量、混凝土含量、清水单方、地下室面积等指标数据。招标阶段强化招标阶段的成本意识。这个阶段成本人员需要进行详细准确的合约规划，编制招标计划，在价格确定的前提下进场，避免因为恶意索赔增加成本。大部分公司在该阶段采用施工图招标，用总价包干的形式进行招标，这种招标方式的效率比较高。在材料采购方面，笔者通过对YJ项目人员的访谈发现，L公司招采人员习惯性与熟悉的供应商打交道，没有将材料价格充分对比，应该采用公平竞价形式，货比三家，低价者中标。L公司也应该定期更新和管理公司材料数据库，为招采人员提供参考。这个阶段也应该加强合同管理，完善合同的条款，避免再次出现YJ项目结算时合同条款不清的现象。施工阶段强化施工阶段的成本意识。施工阶段的项目负责人应该充分熟悉合同条款，包括总包和各种分包合同，避免出现YJ项目人员因为对合同熟悉程度不够导致与总包的合作不顺利这种情况。在施工现场一定要坚决落实公司规定的签证管理制度，明确各个人员应该承担的责任，在充分了解的前提下签字，避免发生重复签的情况。项目人员应该严格执行设计变更流程，若发生产品定位调整，必须经过完整的财务指标分析测算，通过目标成本审批后方可实施。在施工阶段要科学地规划交叉工程的进度，避免出现现场拆改和返工，造成