(完整版)项目范围管理

案例：火车订票官网逢节必堵从早晨6点半起，坐在电脑前不断刷新铁道部官网“12306”，购买从深圳到梅州的火车票，刷屏刷了3个多小时，才发现车票已售罄。在深圳工作的孟女士说：“网络购票没想到比窗口排队还要麻烦百倍。”“双节”将至，历经多次技术升级的网络购票，缘何一些老问题没解决，反而给旅客添了新“堵”？购票几多难：刷屏刷到手抽筋

9月，铁道部官方订票网站完成新一轮售票系统升级，并陆续推出网上预约“国庆”车票、更改动车座位编号等措施。然而，网络“拥堵”还是不见好转。

【登录难】不断输入密码、不断登录失败，“登录难”首先把旅客挡在网购大门之外。上午两个多小时，北京市民张亮一直重复登录却从未成功。他说：“网络系统一直提示‘当前访问用户多，请稍后再试’。实在是等不起了，还是去窗口买票吧！”

【排队难】9月15日，铁道部官方订票系统“12306”进行升级，升级后新增了提交订单排队功能。准备从北京回贵阳老家的李志军说，好不容易填好资料、提交订单，系统却一次次提示，有人有相同购票需求，需要排队。等了半小时后又等半小时，让旅客盼不到头。问题原因？

“购票网络拥堵是一个技术问题，通过技术手段完全可以解决。”清华大学计算机软件研究所副研究员孙延奎说，“这是系统性能造成的。一方面系统开发人员在开发时对网络流量的预期认识不足，另一方面也受开发能力限制，不同技术水平的开发人员开发出来的系统容量会有不同。”在广东商学院流通经济研究所所长王先庆看来，网站不断升级，却又“逢节必堵”，根本原因是网络购票的运营服务理念与旅客市场需求严重脱节。

你认为拥堵问题的原因在哪？与专家的意见一样，或是不同？项目范围管理的各过程：1）收集需求2）定义范围3）创建工作分解结构4）核实范围5）控制范围收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。控制范围：监督项目和产品的项目范围状态、管理范围基准变更的过程项目范围管理过程的特点：每个过程需要有一个或多人完成；每个活动在项目范围管理中至少出现一次；范围管理各过程之间相互交叉、相互作用；范围管理过程与其他管理过程项目作用术语

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。1.收集需求2.定义范围1.收集需求3.创建WBS4.审核范围5.控制范围项目范围管理1.范围管理过程的内容2.过程内容的相似表述1.收集需求2.定义范围3.创建WBS5.控制范围4.核实范围12.1规划采购12.1制定项目管理计划收集需求活动过程的内外部联系项目范围管理理解收集需求作用项目范围管理过程——收集需求1.收集需求收集需求的输入（依据）项目章程干系人登记册项目章程项目章程为记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果等内容的文档。内容包括（但不限于）：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权干系人登记册干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它包含关于已识别的干系人的所有详细信息，内容包括（但不限于）：基本信息；姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。评估信息；主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。干系人分类；内部/外部，支持者/中立者/反对者等。收集需求：工具与技术专访；焦点小组；引导式研讨会（联合应用开发、质量功能展开等）；群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图）；群体决策技术；问卷调查观察原型法收集需求的输出（结果）需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵1）需求文件需求文件描述各种单一的需求将如何满足、项目相关的业务需求。

需求文件需要不断完善；

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的组成部分包括（但不限于）：业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能力、保留／清除等；质量要求；验收标准；体现组织指导原则的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队；对执行组织内部或外部团体的影响；对支持和培训的需求；与需求有关的假设条件和制约因素。2）需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。项目生命周期各阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。需求管理计划的内容包括（但不限于）：如何规划、跟踪和汇报各种需求活动；配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更；需求排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。3）需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法；有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。跟踪需求的过程包括（但不限于）：从需求到业务需要、机会、目的和目标；从需求到项目目标；从需求到项目范围／WBS中的可交付成果；从需求到产品设计；从需求到产品开发；从需求到测试策略和测试脚本；从宏观需求到详细需求。需求跟踪矩阵中的典型属性包括：独特的识别标志、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、现状（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准）和实现日期。需求跟踪矩阵还应记录各项需求的相关属性，即需求相关的关键信息。3.2.定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。图定义范围：输入、工具与技术和输出213定义范围：输出

1）项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书的作用便于管理干系人的期望明确哪些工作属于或不属于项目范围。便于项目团队开展更详细的规划，指导项目团队的执行工作；它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。管理水平与项目范围说明项目范围说明书描述要做和不要做工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目制约因素项目假设条件项目范围说明书的内容包括：初始范围说明书（部分内容）示例项目名称：即时培训项目项目特征与需求

1.供应商管理培训：供应商管理主管估计每年在供应商管理方面需要培训100名员工。课程分为三级：执行级、入门级和进阶级。课程资料应该依赖内部专家，外部的培训公司和关键供应商的共同努力。应该建立一个伙伴关系使培训的效果最好且费用最低。应该考虑不同的培训方法，如老师指导、光盘和基于网络。

2.谈判技巧培训：供应商管理和其他部门的员工可以从此培训中获益。应该有这样几个课程：基础课程、签约技巧课程和国际谈判课程。交付物

1.供应商管理培训

1.1需求评估：需要进行一些研究以确定执行、入门和进阶课程的学习目标

1.2现有培训的研究：了解当前培训的课程和可用资料

1.3伙伴关系：应该与外部培训机构和供应商建立伙伴关系来开发和提供培训

1.4课程设计与开发

1.5辅助课程等等项目成功的标准： 新的培训课程在一年内可用； 课程评价平均分在及格以上； 公司用于培训的费用降低10％；范围说明书（部分内容）示例范围说明书，1.0版本2007年10月3日项目名称：即时培训项目项目合理性 战略计划率先发现了改变本企业内部培训方法以提高生产力和降低费用的机会。项目团队将制定一个新的培训计划为员工们在关键主题上提供即时培训，包括供应商管理、谈判技巧、项目管理和软件应用。产品特征和需求

1.供应商管理培训：供应商管理主管估计每年在供应商管理方面需要培训100名员工。课程分为三级：执行级、入门级和进阶级。课程资料应该通过内部专家，外部的培训专家和关键供应商的共同努力一起开发。培训应根据商业需求要适当调整。要建立伙伴关系以最小的费用获得最佳的效益。应该开发不同的授课方式，如：课堂授课式、光盘或基于网络式。大约有一半员工偏爱课堂授课式，另一半偏爱空闲时进行自学。2.谈判技巧培训：供应商管理和其他部门的员工可以从此培训中获益。应该有这样几个课程：基础课程、与谈判合同实践相关的课程以及与国际谈判实践相关的课程。应该开发不同的授课方式，包括老师指导式、关盘或基于网络的。等等

管理相关的交付物：团队合约、项目管理计划、范围管理计划、范围说明书、工作分解结构等。

产品相关交付物：

1.供应商管理培训

1.1需求评估：进行一次调查，确定执行级、入门级和进阶级课程的学习目标。

1.2现有培训研究：辨识当前培训课程和资料的可用性

1.3伙伴关系：与外部培训机构和供应商建立伙伴关系，共同完成培训。

1.4课程开发：为每门课程开发合适的资料。资料可以是多种格式的，如手写、视频、关盘和基于网络的。资料应该是交互式的，以鼓励学员积极参与。

1.5辅助课程：开发介绍供应商管理的辅助课程。辅助课程反馈信息将包含将来的培训课程中。2.谈判技巧培训

2.1需要评估：

2.2现有培训研究：等等项目成功的标准 项目发起人认为只有当新的培训课程在1年内可用，每门课程评价平均分至少及格，公司在项目完成后的两年内，通过培训的获益能够补偿培训的费用，那么项目就算成功。定义范围：输出项目文件（更新）干系人登记册需求文件需求跟踪矩阵定义范围：工具与技术专家判断产品分析备选方案识别引导式研讨会3.3创建工作分解结构管理活动过程创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构与其他管理过程关系图示：

依据、内容、结果与作用创建工作分解结构：工具与技术分解：就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工具的使用目的？工具的作用？工作分解结构图示：分解到工作包层次分解的活动或工作内容？分解的方式或形式？分解的工作（活动）内容：识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构与编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解的程度是必要且充分的。分解的形式：把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层；把主要可交付成果作为分解的第一层；按子项目进行第一层分解；其他示例——即时培训项目WBS表即时培训项目的WBS（2007年8月1日）1.启动（投标、立项阶段）

1.1准备利益相关者分析

1.2准备商务报告

1.3建立立项章程

1.4举行启动会议

1.5制定基本范围说明书2.计划（项目运作）

2.1项目综合管理

2.1.1建立团队合约

2.1.2制定项目管理计划

2.2项目管理范围

2.2.1制定范围说明书

2.2.2建立WBS和WBS字典

2.3项目时间管理

2.4项目费用管理

2.5项目质量管理

2.6项目人力资源管理

2.7项目沟通管理

2.7项目风险管理

2.9项目采购管理3.执行

3.1课程设计和开发

3.1.1供应商管理培训

3.1.1.1需要评估

3.1.1.1.1进行调查

3.1.1.1.2管理调查3.1.1.1.2分析调查结果

3.1.1.2现有培训研究

3.1.1.3伙伴关系

3.1.1.3.1研究提供培训的潜在伙伴

3.1.1.3.2会见潜在伙伴

3.1.1.3.3制定伙伴协议

3.1.1.4课程开发

3.1.1.4.1开发执行级课程

3.1.1.4.2开发入门级课程

3.1.1.4.3开发进阶级课程

3.1.1.5辅助课程

3.1.1.5.1计划辅助课程

3.1.1.5.2设置辅助课程

3.1.1.5.3准备辅助课程报告