沃尔玛供应链管理的借鉴意义

浅析沃尔玛供应链管理的借鉴意义第4页共15页中文摘要随着物流技术的发展，现代企业间的竞争早已是供应链管理水平的竞争，在复杂多变的市场环境中，企业只有做到快人一步，方可在市场中占据一席之地。企业要想提高自己的竞争力，唯有从供应链管理出发。因为完善的供应链管理，能够在很大程度上够削减企业的成本。供应链管理是一种思想，有很大深度和广度，其发展的空间还很大，值得我们去发掘的还有很多。本文以沃尔玛的供应链管理为例，来阐述供应链管理的价值以及供应链如何去提高企业的竞争力关键词：供应链管理，竞争力，沃尔玛ABSTRACTWiththedevelopmentoflogisticstechnology,thecompetitionsbetweenenterpriseshavebeenchangedtothecompetitionofSupplyChainManagement.Intoday’scompetitivemarket,onlytheenterprisesfasterthanotherscantheyoccupyapositioninthemarket.AnenterprisecandevelopitsSupplyChainManagementtocutdownthecost,onlyinthisway,theenterprisescanbemorecompetitivethanothers.AsaManagementidea,SupplyChainManagementhasalotofvaluetoexploreanddevelop.ThisthesiswillmakearesearchonWal-Mart,andfindthesuccessofWal-Mart’sSupplyChainManagement.IwillusethesuccessofWal-MarttoprovethatSupplyChainManagementcanimprovethecompetivenessofaenterprise.Keywords:SupplyChainManagement，competiveness，Wal-Mart目录22417引言 314799第一章供应链的概念 422265一、供应链的内涵 4639（一）供应链的概念 419152（二）供应链管理产生的背景 421858二、供应链的结构模型 432395（一）供应链的特征 53622（二）供应链的类型 519713第二章沃尔玛实施供应链管理的有效途径 623197一、沃尔玛供应链管理的实现 722957二、纸尿裤开启新时代——“宝玛”模式 74484三、极利于供应链管理的扩张战略 81246四、沃尔玛强大的信息系统 927746第三章沃尔玛供应链管理成功的借鉴意义 1031373一、我国供应链发展状况分析 109629二、借鉴沃尔玛成功之道的注意事项 1130891（一）综合国情，进行本土化 1117396（二）树立长远目标，发展信息系统 114396（三）合理定位，提高竞争力 1226363第四章未来供应链发展方向及展望 123353结束语 1317489致谢 14357参考文献 15（一）供应链的特征供应链不是单一的链状结构，而是交错复杂的网状结构。在供应链竞争中，企业的竞争模式是这样的：企业处于相互依赖的网络中心，这个网络中的参与者通过优势互补结成联盟，供应链之间的竞争是通过这种网络进行竞争的。[[]马金麟，孟祥茹[]马金麟，孟祥茹·供应链管理[M]·南京·东南大学出版社·2008·3供应链的这种结构决定了其具有以下特征：①动态性。市场处于时刻变化之中，而企业的供应链是为企业的战略和市场服务的，这势必就决定了供应链具有了明显的动态性。②面向客户需求。供应链的形成、存在和构建都是根据市场的需求而发生的，并且，用户的需求拉动是供应链中的信息流、物流和资金流运作的驱动源。③交叉性。供应链中的一个节点企业，可以是多条供应链的成员，这样众多的供应链形成交叉的结构，给供应链的协调管理带来了难度。④复杂性。供应链通常是由多个、不同类型的企业构成，跨度不同的节点企业使得它们之间的关系更加错综复杂。所以供应链结构的模式要比单一的企业结构要复杂的多。⑤风险性。供应链的持续供应和需求匹配是一个持续性的难题，供应链上的消费需求和生产供应始终存在着时间差和空间分割（二）供应链的类型供应链的分类依据有很多，根据供应链中驱动力的来源可划分为“推动型”供应链和“拉动型”供应链两种。[[][]冯光兰，供应链管理若干问题的研究[D]·西安·西安电子科技大学·2012·8—9（1）推动型供应链传统的供应链模式也叫做“推动”模式，“推动型”供应链管理是围绕企业资源计划（ERP）来进行的，要求企业能够按计划来对资源进行配置。如图1—1所示：分销商（或零售商）分销商（或零售商）图1—1“推动型”供应链产品订单制造商（上游）外部需求（下游）从图中我们可以看出来，供应链上游的制造商是根据订单来生产的，这就有了一个明显的缺点——滞后性。因此这种类型的供应链对变化多端的市场反应需要较长的时间，因此很容易导致以下问题：难以满足市场变化的需求；订单的需求量突然变小甚至消失时，供应链库存压力会变大；③订单的需求量突然急增时，则会引起运输成本和制造成本的增加。（2）拉动型供应链现今流行的供应链模式是“拉动式”供应链，该供应链模式是源于客户的需求，客户是该模式供应链中一切业务的原动力。如图1—2所示：分销商（或零售商）分销商（或零售商）图1—2“拉动型”供应链产品订单信息制造商（上游）外部需求（下游）从图中我们不难发现，在拉动型供应链中，由于一切都是围绕外部需求来运转的，所以系统的库存水平会明显下降，资源管理能力能够得到很大的增强。这与推动型供应链相比，供应链系统的成本会降低很多。但是，外部需求（顾客）的需求变化是相当快的，因此要准确按需求进行生产，就必须要求供应链上游的制造商能够及时准确地把握外部的需求变化，所以对供应链的信息处理能力要求提高了。另外，当提前期很长时，就无法切合实际对需求信息作出及时的反应。这样拉动型供应链的实施就增加了难度。第二章沃尔玛实施供应链管理的有效途径【案例导读】沃尔玛百货有限公司沃尔玛（Wal-MartStores,Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆▪沃尔顿于1962年创立。经过50多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。是全球公认的零售业巨头。沃尔玛（Wal-MartStores,Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆▪沃尔顿于1962年创立。经过50多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。[[][]沃尔玛百货有限公司[DB/OL]有专家曾经说，沃尔玛经营的不是商店，而是在经营物流。沃尔玛的供应链系统是十分完善的。试想，如此庞大的一个零售体系，如果没有一个完善的供应链系统作支撑，它还能够如此高效地运转吗？与其他行业有些许不同，零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客的选择决定了一切。山姆▪沃尔顿曾说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他们付给我们每月的薪水，他们有权解雇上至董事长的每一个人。方法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”如果企业不以满足消费者需要为中心势必是无法立足的。这也就是为什么沃尔玛始终把“让顾客满意”始终放在沃尔玛经营目标的第一位的原因。说到这里，我们不禁想问：沃尔玛经营多年以来，为何始终保持着“顾客高满意度”？在激烈的市场竞争中，沃尔玛为何能够脱颖而出？沃尔玛的竞争力究竟来源于何处？一、沃尔玛供应链管理的实现供应链是一个整体，供应链上相关的各个不同类型的企业为共同的整体利益而努力。而要达到利益最大化这个目标，整个供应链中的物流、信息流、资金流就必须能够畅通无阻。为此，供应链中的每一个节点，必须要有“硬件”和“软件”。先进的技术和设备是企业实施供应链管理的“硬件”，而科学的管理方法则是“软件”，两者缺一不可，只有“硬件”和“软件”都具备了，企业的供应链才能够高效运转，才能够提高企业的竞争力。供应链的特征决定了企业要对其进行管理和不断的优化，否则供应链将会僵化而不能适应不断变化的市场。供应链归根结底还是为企业服务的，企业对供应链进行管理的质目的是让供应链增值性得以最充分地发挥出来，从而使得企业能够通过供应链管理的实现来达到提高企业竞争力的这一最根本的目的。现代意义上的供应链管理是一项很复杂的工作，它既是一种战略思想，也是一种操作层面的手段、方法，它几乎涉及企业管理的方方面面，不仅涉及企业内部的管理，更涉及到与其它节点企业间的合作。[[][]郭立宏，中国企业实施供应链管理的对策研究[D]·北京·首都经济贸易大学·2006·23本文将选取几个具有代表性的例子，来阐述沃尔玛是如何对其供应链进行管理与优化的，并以此来说明供应链是如何提高沃尔玛的竞争力的。二、纸尿裤开启新时代——“宝玛”模式“牛鞭效应”美国著名供应链管理专家HauL.lee提出了“需求变异加速放大原理”即美国著名供应链管理专家HauL.lee提出了“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。[]沈厚才，陶青，陈玉煜·供应链管理理论与方法[J]·中国管理科学·2000·1·1—9这一现象也曾给沃尔玛带来极大的困扰，起初，沃尔玛在管理其库存时发现，“帮宝适”纸尿裤的订货量总是难以和销量保持着想稳定的关系，所以库存总是积压过多，而且由于纸尿裤的质量小，体积大，且保质期短。有时候因存货过多占用了过多的库存面积，有的时候又因库存不足而影响销售，这曾一度给沃尔玛的管理者们带来了很大的困扰。后来，沃尔玛不得不寻找有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁公司合作。双方很快认识到深度合作的好处，于是宝洁开发了一套“持续补货系统”。沃尔玛安装后，通过EDI（电子数据交换）和卫星通信实现联网大胆的向宝洁提供销售信息。借助这个渠道，宝洁能够随时掌握沃尔玛纸尿裤的销售和库存情况。当宝洁公司认为可以补货时则作为建议反馈给沃尔玛，经沃尔玛同意后则将适量的商品在适当的时间送达沃尔玛的配送中心。后来，沃尔玛直接省去建议——同意的手续，直接交给宝洁公司去管理其库存，并根据需求送货上门，从而大大减小了“牛鞭效应”带来的负面影响。于是，一种全新的模式——“宝玛”模式因此诞生！得利于此，沃尔玛明显简化了库存管理，每年省下来数百万美元的费用。沃尔玛与宝洁的合作并不是单纯的某一个方面的简单合作，而是财务、流通生产以及其它方面的全面合作。此后不光光是纸尿裤，沃尔玛销售的其他商品的库存都放权给其供应商进行管理。沃尔玛终于不用去为库存管理而烦恼，可以将大部分的精力放在销售上，从而大大提高了沃尔玛的竞争力。今天我们再看“宝玛”模式，至少可以从中得出很多以下两点：（1）供应商和合作伙伴管理“唇齿相依”用来形容沃尔玛与宝洁的关系最是适当不过了。沃尔玛在构建其“物流帝国”过程中一项最具有战略意义的举措就是构建产销联盟（“宝玛”模式就是最典型的代表）。沃尔玛不仅率先创造了生产商和零售商联盟这样的一种新型的合作关系，还将这种密切的联盟关系进一步深化，使生产和销售相互渗透融合，并逐步开始形成零售商对其供应伙伴进行控制这一产销新格局。经过长期的不断实践和改进，除了宝洁公司，沃尔玛还与大多数供应商都建立了这种密切的联盟关系。这中关系最直接的好处就是通过签订长期性的采购合同，省去各级代理批发的环节，直接从供应商那儿进货，大大降低了在商品流通环节所产生的各项费用，从而降低其采购成本。当采购成本降低了，沃尔玛的竞争力还能不提高么？（2）创新——“大卖场”模式前面说过，沃尔玛与宝洁的合作发展到后期，沃尔玛已经省略了“同意”手续，直接将库存交给了宝洁自己去管理。这样的举措就演变了今天的“大卖场”模式。这无疑是沃尔玛的又一个创新。在这种“大卖场”模式下，沃尔玛只为供应商提供一个场地，销售的商品由零售商自己根据沃尔玛提供的销售数据和库存信息，自行在合适的时间提供适量的商品。沃尔玛提供的大卖场能够像仓库一样容纳大量的库存，所以库存与客户的购物处在同一地点，这样就不存在将商品从仓库搬到店铺所产生的费用了。这样沃尔玛就能够减轻库存管理的压力，从而专心做销售，这样无形之中又为沃尔玛节省了大量的人力、物力和财力，使其企业的竞争力又得到提高。三、极利于供应链管理的扩张战略熟悉沃尔玛扩张战略的都会知道，沃尔玛对于物流配送工作，一直都是采用配送中心领先于分店扩展的战略。一般来说，同类型的零售企业在店面选址时，都会优先考虑店面，而且会花很昂的价格选择黄金地段，以此来争取更多的客人。但是沃尔玛则不一样，沃尔玛的扩张战略则是独辟蹊径的“农村包围城市”战略！沃尔玛在战略规划时，店面的选址则侧重于乡村，并且优先考虑的不是店面的选址，而是配送中心的选址。如图2—1所示：供货供货配送中心（优先考虑）店铺A店铺B店铺C店铺F店铺D店铺E供货供货供货供货供货图2—1沃尔玛区域扩张战略图解沃尔玛在进行战略扩张时，选择一块市场开发潜力较大的一片区域，然后在这片区域构建一个配送中心，接下来再将沃尔玛的零售商店建在这个配送中心的周围，从而在这片区域形成规模。这样做的优势有三：第一，便于实现自动化，提高配送效率。由于这样一个大规模的配送中心是为多个店面进行配送供货，所以可以加大投入，引用诸多自动化系统，从而提高其配送效率。试想如果配送中心的规模不大，配送的范围较小，还有必要加大前期的投入么？第二，自主经营，灵活高效。沃尔玛不光拥有自己的配送中心，还有着自己的车队和司机，这样就使得沃尔玛的配送始终处于高效灵活的状态，为自己的一线商店提供最优质的服务。这也是为何沃尔玛不像许多大型连锁公司那样，将运输工作转包给专业的货运公司的原因。第三，整体效益最优化。也许这个配送中心在给某一个店铺（如店铺A）进行配送时，其成本是比较大的，但是给另一店铺（如店铺B）其成本是非常小的，这样综合起来，这个配送中心整体来说其物流配送成本是可以达到最优的，而且一个配送中心对其周围的诸多店铺进行供货，便于对其管理。另外，这样的一个大规模的供应中心，也便于沃尔玛与其供应商直接进行相互协作，共同管理，从而提高供应链的效益。由此可见，沃尔玛采用这样的管理方式对其供应链进行管理，大大有益于其在市场中的竞争。四、沃尔玛强大的信息系统沃尔玛的供应链系统主要由四个部分组成，即：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内部和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。这早已不是什么秘密，但是每一个熟悉和研究过沃尔玛的人都不得不为其强大的信息系统而震惊。沃尔玛作为一个业务遍布全球的零售型企业，不难相信其隐藏在背后的复杂而庞大的供应链系统。为了能让这个供应链系统始终保持着高效运作，势必要处理着海量的信息，那么沃尔玛是如何解决这个问题的呢？颇具慧眼的沃尔玛公司早在80年代初，就已经开始着手信息系统的建设了。初具规模的沃尔玛将其营业额的25%投资在这一项上——即便在重视信息化建设的今天也是非常难以做到的！沃尔玛是第一个发射和使用自有通讯卫星的零售公司，仅仅截至90年代初，沃尔玛在斯安娜和卫星通讯系统上就已经投资了7亿美元。这充分说明了沃尔玛在建设信息化系统方面表现出的接触战略样和巨大的魄力。目前，沃尔玛拥有500多名软件开发人员，沃尔玛与INROMIX合作建立INROMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿各字节。[[][]李双·沃尔玛的无缝链接[J]·企业改革与管理·2004·2·58—59我们可以从以下几个方面来理解强大的通讯系统是如何提高沃尔玛的竞争力的：（1）便于与供应商合作，联合管理器供应链——外部供应链管理，我们不禁要问，究竟是谁来对供应链进行管理？前文已经提到过，作为全球最大的零售型企业，沃尔玛是直接与客户进行接触的。客户的个性化需求是存在很大的不确定性的，这给供应链管理带来了很大的难度。在沃尔玛的复杂而又庞大的供应链体系中，沃尔玛始终是占据着主导地位，来对供应链进行管理。仅在1999年，沃尔玛凭借其强大的信息处理系统，与5000多家的供应商中的1900家实现了电子数据交换，成为EDI技术在美国最大的用户。除了EDI技术，沃尔玛先后引入了射频识别技术（RF）、便携式数据终端设备（PDF）、物流条形码（BC）、射频标识技术（RFID）以及射频数据通讯（RFDC）等。通过这些技术的引进和实现，沃尔玛与其供应商能够协作管理，使得供应链能够不断增值，达到互利共赢的局面，同样，沃尔玛的供应链系统真正达到了高效、低成本，从根本上提高沃尔玛的竞争力。（2）筛选有用信息，快速反应——内部你能将啤酒和婴儿纸尿片联系起来吗？或许你一听到这个问题会觉得很困惑，但是沃尔玛能够发现其中的关联。沃尔玛通过分析POS终端上传的数据发现，在众多的销售数据里，啤酒和婴儿纸尿片的销售量成正比，而且有很大的概率是同时销售的。沃尔玛的管理者们立刻对此有趣的现象进行跟踪调查，后来发现，原来买婴儿纸尿片的父亲在买完纸尿片的同时，总是不介意给自己买点啤酒慰劳一下。根据这一现象，沃尔玛将婴儿纸尿片与啤酒放在相邻的货架，从而大大提高了销售量。当然，这仅仅是一个例子。沃尔玛的管理者们通过海量的销售数据，筛选出看起来毫不相干，但是极具关联性的信息，想方设法的提高其销售业绩。同样的，将销售信息和库存信息与供应商共享，也使得供应商能够做到心中有数，既能够发现自身的不足，也能够及时为沃尔玛供货。不得不说，这都得依赖于沃尔玛那无可比拟的信息系统。第三章沃尔玛供应链管理成功的借鉴意义沃尔玛的成功给中国诸多企业、尤其是外贸型企业这样的一个启示：企业要想在市场竞争中生存下去，就必须要有自己的竞争力，而企业的竞争力则来源于企业供应链的竞争！我们今天研究沃尔玛供应链管理的成功之道也不是为了复制，但毫无疑问，沃尔玛的成功之处势必有值得我们学习的地方，尤其是对我国供应链发的发展还是有很大的借鉴意义的。要想学习人家的成功之道，就得先了解一下自身的不足。那么，我国的供应链发展主要面临着哪些问题呢？一、我国供应链发展状况分析当今，我国的外贸型企业很多，但是在全球供应链中多数处在制造、贸易领域这样的一个环节之中。虽然沃尔玛是一个零售型企业，但是就供应链管理这个角度而言，将沃尔玛和中国的外贸型企业相比较，不难发现在不同的发展阶段，都扮演了相近的角色。沃尔玛独有的业务体现出我国诸多企业在供应链管理服务方面和沃尔玛的差距：⑴市场研究：强大的信息系统，能够捕捉、整理出有价值的商业信息；⑵库存管理：将销售信息和库存信息与供应商共享，让供应商协助其管理，使得整条供应链的库存管理能协调进行；⑶供应商伙伴选择：沃尔玛始终占据供应链的主导地位，选择最佳的供应商伙伴，并促进整条供应链价值最大程度的发挥出来；⑷供应链管理方案：沃尔玛运用其掌握的信息在全球范围内设计最佳的供应链；综上所述，中国诸多企业和沃尔玛供应链管理的差距主要有两点：一是相同服务项目上的发展阶段；二是供应链的增值服务。可以毫不夸张的说，这两点的差距，直接影响着中国诸多企业的竞争力！如表3-1所示：供应链环节沃尔玛我国诸多企业竞争力沃尔玛我国诸多企业市场研究强弱全球供应强弱供应链网络设计强弱信息系统强弱库存管理强弱融资能力强弱生产制造无强产品组合开发无强表3-1沃尔玛和国内诸多企业供应链环节和核心能力比较表3-1沃尔玛和国内诸多企业供应链环节和核心能力比较由上表我们清晰的可以看出，我国的诸多企业无论是在供应链环节还是在竞争力方面和沃尔玛相比还是有着很大的差距的，但是我们诸多的企业在制造和生产环境中已经拥有了自己的竞争力，企业为了增加自己价值链来提高自身的竞争力，往往会选择自己的上游或者下游扩张，但是我们往往会忽略市场和客户的需求——而这恰恰是最重要的地方！加之“牛鞭效应”的影响，我们就更加难以把握市场的需求，往往生产了市场和客户不需要的产品，那么便问题来了：产品销售不出去，库存积压，资金占用……在这样的情况下企业的竞争力从何而来？因此，沃尔玛的成功之处对我国诸多企业的供应链管理就有着积极的指导意义了。二、借鉴沃尔玛成功之道的注意事项其实，沃尔玛在中国的经营并不算成功，甚至算是沃尔玛在经营中的败笔！这也揭示着我们在借鉴沃尔玛成功的经验时势必要取其精华、去其糟粕。（一）综合国情，进行本土化中国人的购物和消费习惯与美国是存在着很大的差异的，而沃尔玛的决策者在起初并没有注意到这一点，所以沃尔玛在中国经营失败的主要原因就是在实施其经营战略是没有进行“本土化”。同样，我们在借鉴沃尔玛的经验时，一定要结合自己企业所具备的条件和市场情况，制定属于我们自己的供应链管理体系，要意识到：借鉴不是单纯的复制。（二）树立长远目标，发展信息系统在当今“快鱼吃慢鱼”的市场竞争环境下，信息的传递就显得尤为重要。供应链的优化和灵活性，与信息系统的优劣与否是密不可分的。这也就是为何沃尔玛在发展前期就投入大量的资金去发展其自有的信息系统的原因。但是，在我国并不是每一个企业都舍得或者有能力去投入大量的资金去发展信息系统。所以企业在制定发展战略时一定要树立长远目标，发展自己的信息系统，或者寻求合作。总之，信息系统的构建是不可忽略的问题。（三）合理定位，提高竞争力在纵横交错的供应链网络中，一个企业往往扮演着多个角色，也许该企业只是某条供应链上普通的节点企业，但是在另一条供应链中却占据着主导地位，因此就需要企业对自身进行合理的定位：如果在供应链中占据着主导地位，则要发挥着导向作用，对整条供应链进行协调和规划；如有只是供应链上一个普通的节点企业，则要配合好企业合作伙伴。这并不是空想，只要供应链上的主导企业能够统筹和规划好，在市场竞争下，势必会促进供应链上的各个企业去这么做——因为只有这样，供应链的价值才能够最大程度的发挥出来，企业的竞争力才能够不断的提高。第四章未来供应链发展方向及展望经过几十年来的发展和研究，供应链已经有了初步发展，并且已经在物流这一行业发挥出了无可取代的作用，但是我认为，供应链的发展依然处于一个起步，还有着很大的发展空间。科学技术的不断进步，企业的生产成本压缩到相当低的水平，企业要想降低其成本，提高其竞争力，唯有从供应链