班组管理培训课件

第一章第二章第三章班组角色认知班组品质管理生产现场成本管理目录第四章第五章第六章问题的分析与解决班组长一日管理如何激励部属班组角色认知1.1管理概述1.2班组长的使命一目录1.3团队与员工关系（90后管理）1、管理概述管理的定义透过组织的形态，以计划性、经济有效地灵活运用经营资源，掌握有效的推展方式来维持及改进现有工作，确保目标达成，并对结果负责。人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全现场管理十大内容1、管理概述2、班组管理的使命稳定产品质量提高生产效率防止工伤和重大事故提高员工士气降低生产成本3、团队与员工关系1有那些别人无法忍受你人人有差别，要尊重差异3、团队与员工关系NO.阶段他的状态他的障碍您的方法1防卫阶段只相信自己，唯我怀疑一切建立信任2突破阶段尝试打开硬壳恐惧，不良体验呵护，创造成功体验3定位阶段不知道该怎么做茫然，无助协助定位，理清职责4融入阶段投入工作，协助团队团队中的成长提供必要的支持5忘我阶段习惯性的团队思考空间不足足够的授权帮新生代找到融入团队的路径班组品质管理2.1什么是品质二目录2.2品质管理要素12.3品质管理要素22.4品质管理要素31、什么是品质品质的迷思

…

何谓品质？

满足顾客要求的品质狭义的品质

vs广义的品质1、什么是品质现场品质不良，

对企业的影响案例：某手机品牌，某运动品牌，某奶粉品牌，…2、品质管理要素1如何提升“人”的品质工作教导：人员培训问题沟通：品质历史、突发事件、

专案改善。培养自主管理的精神3、品质管理要素2三定使用制：定人、定机、定操作规程三级保养制：先学会保养

五定管理：定点、定质、定置、定期、定人如何提升“机”的品质

(335领养制度)3、品质管理要素2设备管理检查表-1

检查项目检查内容评价备注组织管理责任者明确吗？组织图操作者确定了吗？具备资格了吗？现场标识培训履历保养担当者明确吗？是否具备资格？业务分担表资格证明标准文件有设备操作指导书吗?操作指导书是否按指导书操作?现场观察有日常点检指导书吗?日常点检指导书有定期点检指导书吗?定期点检指导书有设备厂家提供的使用说明书吗?使用说明书3、品质管理要素2设备管理检查表-2检查项目检查内容评价备注管理系统有设备管理台账吗?管理台账台账有管理责任者吗?业务分担表设备管理台账是最新版吗?调查确认修订情况设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表设备的工程能力掌握了吗？能力调查表设备的加工精度是充分且必要的吗？精度测定记录3、品质管理要素2设备管理检查表-3检查项目检查内容评价备注异常时对应规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件有书面的故障处理文件吗？程序文件设备故障有记录吗？故障记录表有无采取再发防止对策？故障记录表辅材备品有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单辅材备品的购买周期明确吗？采购交期表辅材备品有进货检查吗？检验记录有无进行安全库存管理？标志和记录4、品质管理要素3如何提升“料”的品质原材料分类的管理

BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量…等）

技巧：用笔划出重点领用材料防止出错

1.“三定”（定位、定量，定人。）

2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）设计变更、代用品、特采品的预防

1.核对ECR/N（工程变更申请单）

2.特采品,样品,管制品等

3.写入生产指令单并用重点提示4、品质管理要素3如何提升“法”的品质“四化”建设：

流程制度化

工作标准化

作业简单化

设计愚巧化5、品质管理要素34、品质管理要素3“四化建设”-设计愚巧化生产现场成本管理3.1成本结构与认识3.2成本控制的内容三目录3.3降低成本步骤与方法1、成本结构与认识钱在哪里售价=成本+利润(售价主义)利润=售价-成本(成本主义)成本=售价-利润(利润主义)1、成本结构与认识直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）降低成本对策2、成本控制的内容◆

企业要想有效降低制造成本，必须从以下两方面着手进行：即想办法提升效率，降低各种浪费。

◆何谓“浪费”？

从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程里的人力或机器资源，不从事有附加价值的动作，就叫浪费。1.制造过剩2.待工待料3.搬运4.不必要的加工5.库存6.不合理动作7.品质不良2、成本控制的内容人力资源成本获得成本开发成本使用成本离职成本招聘费用选拔费用录用及安置岗前教育岗位培训脱产学习薪资福利待遇支付税金办公费用离职前低效空职成本新人学习成本2、成本控制的内容3、降低成本步骤与方法☆计划阶段●确定改善目标●确定改善步骤●确定改善方法●确定实施和检讨时间成本统计成本分析成本预算成本预算问题的分析与解决4.1什么是问题4.2问题的分析与解决四目录1、什么是问题什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。在现场发现问题的方法

5WIH法流程图法五大生产要素(5M)

Man人员Machine设备Material材料Method方法Environment环境六大任务法KPI

(PQCDSM)5S法QC七大手法(新/旧)1、什么是问题1.头脑风暴法Brainstorm

2.5Why分析法3.QC七大手法(新/旧)4.PDCA模型(四阶段八步骤法)5.DMAIC模型解决问题的工具有那些？1、什么是问题3.25Why分析法的应用5个为什么5Why系统图2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用1现象21-11-22-12-21-1-11-1-21-2-11-2-25个为什么5Why分析法的架构最后的why(现象起源要因)2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用三现：【三现】原则抓”现象”1原理：第一个Why,现象的原理、原则2预防：一直问到有预防对策为止3向内：向内问不要向外问4窍门5Why使用的四个窍门2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用1.【三现】原则抓”现象”现况现场现物2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用2.第一个Why,现象的原理、原则思考洗脸盆溢水第一个Why：溢水的原理是？2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用2.第一个Why,现象的原理、原则思考手电筒不亮（已装电池）第一个Why：不亮的原理是？2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用3.一直问到有预防对策为止Why：闹钟坏了、闹钟不准、爬不起来、堵车..2Why3Why对策电池没电忘了设定忘了换不耐用每月换一次使用N牌新电池(每月1号)上班迟到2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用3.一直问到有预防对策为止“5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，找出深入且正确的对策问题层次各层次的对策机器突然停止运转立即派人修理机器因为超过负荷保险丝断了更换保险丝因为轴承的润滑不够检查滑油数量或更换润滑油因为润滑泵吸不上油來更换润滑泵因为油泵轴磨损松动了更换油泵轴因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质安裝过滤器为什么停止运转？2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用“5个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，找出深入且正确的对策问题层次各层次的对策车间地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器的衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度4.向内问不要向外问为什么地板有油？2、问题的分析与解决3.25Why分析法的应用5Why使用的四个窍门窍门三现预防向内原理2、原理原则要问清4、方向往内终有果1、破案基础是三现3、预防对策为终点2、问题的分析与解决班组长一日管理5.1班组长日前管理5.2班组长日中管理五目录5.3班组长日后管理业务项目应具备之知识技能态度工作分解表安美莉左西林莉莉亚雀儿密瑞阮兰香玛芮娜玛芮瑟郭卉颍陈秀雅李翠翎孙英芳黄伊薇GP+R组装站操作机台喷涂站1.操作机台8/1莉莉亚8/1郭卉颖2.清楚油墨的配方及适用的机种镭刻站1.调整位偏及功率2.换线3.换治具CCD更换机种符号说明：

1.不会做2.学过会做3.能独立作业4.能独立作业

会障碍排除5.能独立作业

会障碍排除

会指导别人部属指导计划表1、班组长日前/中/后管理1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据，分GOOD品、NG品、限度品，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管好人员（含换线换模时段）班组长需以身作则，针对问题立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。班中要处置的事情2、班组长日前/中/后管理班中要处置的事情货号机号

时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号

日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03

计划300030003000600030009000实际部门：日期：生产进度随时掌控3、班组长日前/中/后管理班后要处置的事情◆确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；◆分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班如何激励部属6.1常见的激励理论6.2常见的激励方法六目录6.3不同人才对应激励方法6.4小成本激励方法1、常见的激励理论⑤自我实现需求④尊重的需求③归属与爱的需求②安全与安定需求①生理的需求马

斯

洛

(Maslow)1、常见的激励理论使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素(Motivator)，后大多是外在的，称为保健因素(Hygienefactors)，又叫做维持因素(Maintenancefactors)消除令人不满的事务，并不会自动产生令人满意的事务1、常见的激励理论＜维持因子＞地位与部属关系与同仁关系个人生活薪水工作环境与公司关系监督公司政策及企