IT项目管理（第2版）全套课件

IT项目管理第1章IT项目管理概述.ppt第2章组织环境与项目管理过程.ppt第3章IT项目整体管理.ppt第4章IT项目范围管理.ppt第5章IT项目时间管理.ppt第6章IT项目成本管理.ppt第7章IT项目质量管理.ppt第8章项目人力资源管理.ppt第9章项目沟通管理.ppt第10章IT项目风险管理.ppt第11章项目采购管理.ppt第1章IT项目管理概述项目的概念1.1项目管理概述1.2软件项目管理1.3

学习目标： 1．理解项目与项目管理的概念 2．明确项目与项目管理的价值 3．了解项目管理的范畴与主要项目管理知识体系 4．明确IT项目的概念与IT项目管理的特点 5．理解软件项目管理的特征与任务1.1项目的概念1.1.1项目的价值

项目的价值在于项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要，组织和个人的业绩和工作能力也是通过项目来展现的。1.1.2项目定义

所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。

中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。

它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。1.1.3IT项目的特点

项目具有以下基本特征。1．明确的目标2．独特性3．时限性 IT项目涉及的因素较多，管理也较复杂，主要表现在以下几个方面。1．目标的渐进性2．创新性3．高风险性4．智力密集型1.2项目管理概述1.2.1项目管理的含义与价值

项目管理有两个方面的含义：一是指管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织和管理的活动；二是指管理学科，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探究项目活动科学组织管理的理论和方法。

项目的价值来源于项目目标的完成，实现项目管理可以在项目的生命周期内不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创造巨大的价值。

通过项目管理，综合协调好进度、费用、质量等控制性目标，使企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都获得极大的改进。

项目管理的另一个重要价值就是知识积累。1.2.2项目管理的特征1．项目管理的对象是项目2．系统工程思想贯穿项目管理的全过程3．项目管理组织具有一定的特殊性4．项目管理的方式是目标管理5．基于团队的项目经理负责制6．项目管理具有创造性1.2.3项目管理的发展

在二千多年之前项目就已经存在。

项目管理真正被人们重视却只是在第二次世界大战爆发时。

项目管理的突破性出现在20世纪50年代。 1965

年，欧洲的一些国家专门成立了国际项目管理协会。

在20世纪80年代之前，项目管理主要是在国防、建设等领域应用。

进入20世纪90年代后，越来越多的企业引入了项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。

项目管理在我国也有数十年的发展历史。

当前，项目管理学科发展的特点是全球化、多元化、专业化等。1.2.4项目管理的知识体系1．PMI的PMBOK过程类别知识域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整体制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围收集需求范围定义创建工作分解结构核实范围范围变更控制时间活动定义活动排序估算活动资源活动历时估计进度计划编制进度控制成本成本估计制定预算成本控制质量质量规划实施质量保证实施质量控制人力资源制定人力资源计划组建团队团队建设团队管理沟通识别干系人规划沟通信息发布管理干系人绩效报告风险规划风险管理风险识别定性风险分析定量风险分析规划风险应对监控风险采购规划采购实施采购管理采购结束采购表1-1PMBOK体系 PMBOK把项目管理过程组分为5类。（1）启动过程。（2）计划过程。（3）执行过程。（4）控制过程。（5）结束过程。2．IPMA的知识体系图1-1IPMA项目管理体系的核心要素1.3软件项目管理1.3.1软件项目管理的特点1．软件项目是设计型项目2．软件过程模型3．需求变化频繁4．工作量估算困难5．以人为本的管理1.3.2项目管理的本质

项目成功的表现主要包括以下几个方面。

在规定的时间内完成项目。

项目成本控制在预算之内。

产品功能特性达到规格说明书所要求的水平。

项目通过客户的验收。

项目范围变化最小或是可控的。

没有干扰或严重影响整个开发组织的主要工作流程。

没有改变企业文化或改进了企业的文化等。1.3.3IT项目中的常见问题分析1．项目管理意识淡薄2．项目成本基础不足3．项目管理制度欠缺4．项目计划执行不力5．项目管理意识淡薄第2章

组织环境与项目管理过程IT项目管理的环境2.1IT项目生命周期2.2IT项目的管理过程2.3项目经理的责任和权力2.4学习目标：1．了解项目环境的含义和特征2．理解组织结构、组织文化对项目的影响3．掌握干系人分析与管理的概念4．理解IT项目的生命周期的含义5．掌握IT项目各阶段工作内容6．明确项目管理过程的概念7．明确项目经理的责权利2.1IT项目管理的环境2.1.1项目环境1．经济环境对IT项目的影响2．社会人文、政策法律对IT项目的影响3．企业文化对IT项目的影响

适合项目的组织文化具有以下特征。（1）成员认同。（2）强调群体。（3）关注员工。（4）单位整合。（5）控制。（6）风险容忍。（7）奖励标准。（8）冲突容忍。（9）工程与结果导向。（10）基于开放的系统。2.1.2项目与组织战略 1．战略是企业项目选择的基础 2．战略是企业组合项目资源分配的基础 3．战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础2.1.3项目相关利益者分析

一个项目的主要相关利益主体包括下述几个方面。1．项目业主2．项目客户3．项目经理4．项目实施组织5．项目团队6．其他相关利益主体2.1.4组织结构1．职能型组织图2-1职能型组织结构

职能型组织结构具有以下优点。

在人员使用上具有较大的灵活性。

技术专家可以同时为几个项目服务。

同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。

当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。

职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

职能型组织结构具有以下缺点。

这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。

这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。

项目常常得不到很好的支持。

调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。

技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。2．项目型组织图2-2项目型组织结构

项目型组织结构具有以下优点。

项目经理有充分的权力调动项目内外资源，对项目全权负责。

权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本、质量等方面的控制也较为灵活。

这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。

项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。

项目型组织结构具有以下缺点。

由于项目组对资源具有独占的权力，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。

项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通比较困难。

在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。

项目成员缺乏归属感，不利于职业生涯的发展。3．矩阵型组织图2-3矩阵型组织结构

矩阵型组织结构具有以下优点。

项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。

可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。

这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。

矩阵型组织结构具有以下缺点。

矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。

多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。

许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。4．项目组织形式的选择5．微软公司的软件开发组织

采用小型的、多元化的项目组织模式，具有交流和管理成本低、决策和执行速度快、产品质量易于控制等特点。

项目组内部，将开发人员明确划分成产品管理、程序管理、软件开发、软件测试、用户体验、发布管理等不同角色，每个角色完成特定的职能，并通过对等团队的结构实现整个项目的目标。

要求开发人员在各自的领域里具有专深的技术水平和业务技能，确保项目团队能够采用合适的技术进行产品开发，并保证产品的性能和质量。

项目成员具有强烈的产品意识，所有工作以按时发布高质量的产品为中心，在这样的组织中，每个成员都可以感觉到自己对最终的产品发布负有重要的责任。

项目团队拥有明确的项目目标，客户积极参与产品的设计，整个开发工作始终和客户的业务需求保持一致。

项目团队的所有成员在同一楼层或同一间办公室里工作，从而保证了相当多的非正式交流机会，成员之间的人际关系也得到改善。

对于大型软件开发项目，需要将大型项目组拆分成多个小型项目组，并按照小型项目组的管理原则进行管理，使大型项目在运作方式上类似于小型项目，保证其具备沟通便捷、生产效率高的优势。图2-4微软项目组织结构示例2.2IT项目生命周期2.2.1IT项目生命周期1．项目生命周期

组织在实施项目时，通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好地管理和控制项目。

项目的各个阶段构成了项目的整个生命周期。2．项目生命周期中的重要概念

（1）检查点：是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

（2）里程碑：里程碑是项目中完成阶段性工作的标志。3．IT项目生命周期的特殊性

在传统的项目管理中，项目收尾阶段所花费的时间可能较短，随着目标的实现，最终成果的移交，项目合同即告终止。

但随着开发方之间竞争的加剧，以及IT项目的特点，这一阶段的时间跨度有明显延长的趋势，而且在人力等方面的投入也开始增多。

这是因为客户在验收新项目之后，在技术、管理人才等方面比较匮乏，这有赖于开发方的协助，需要帮助其培养人才和系统的试运行，所有这些都是现代项目管理以客户为中心新理念的具体体现。

另外，IT项目生命周期的特殊性还体现在：第一，IT项目往往在正式立项之前，就已经投入了力量，对待建设的系统进行初步需求分析，然后才能进行项目立项；第二，收尾工作包括了评估、推广和维护3个部分，而且延续时间较长。2.2.2IT项目各阶段内容1．IT项目前期（1）IT项目需求分析。（2）IT项目定义。（3）IT项目可行性研究。（4）IT项目可行性研究报告评审。2．IT项目建设期（1）IT项目委托监理。（2）IT项目设计。1）总体（概要）设计2）招标设计3）技术设计4）详细设计（3）IT项目实施招标。（4）IT项目实施前准备。（5）IT项目实施。（6）IT项目测试。（7）IT项目验收。3．IT项目运营期（1）IT项目运营维护。（2）IT项目后评价。2.3IT项目的管理过程2.3.1项目管理过程

项目过程是指项目生命期内产生某种结果的行动序列，包括实现过程和管理过程两类。图2-5项目过程组之间的关系1．项目启动

启动过程是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。2．项目规划

该阶段是为实现启动阶段提出的目标而制订计划的过程。3．项目执行与监控

一旦建立了项目的基准计划，就必须按照计划执行，这包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内、按进度、使顾客满意地完成。

项目实施工作的开展。

项目实施中的指挥、调度与协调。

项目实施工作的绩效度量与报告。

项目实施中的纠偏行动。4．项目收尾

项目的最后环节就是项目的结束过程。2.3.2IT项目的管理过程1．IT项目立项过程图2-6IT项目立项过程2．IT产品研发项目过程图2-7IT研发类项目过程3．IT应用软件开发项目过程图2-8IT应用软件开发项目过程4．IT系统集成类项目过程图2-9IT系统集成类项目过程5．IT管理咨询项目管理过程图2-10IT管理咨询项目管理过程2.4项目经理的责任和权力2.4.1项目经理的地位和作用

从项目管理的需要出发，项目经理的工作原则如下。

项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。

项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。

项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。

项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用，提高工作效率，保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利实施。

项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。

项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。2.4.2项目经理的职责1．确保项目目标实现2．开发计划3．组织实施4．项目控制2.4.3项目经理的权力1．生产指挥权2．项目团队的组建权3．财权4．技术决策权2.4.4项目经理的能力1．获得项目资源的能力2．消除障碍和解决问题的能力3．领导能力和权衡能力4．沟通能力5．管理时间的能力6．灵敏性第3章IT项目整体管理项目启动和可行性分析3.1项目管理计划3.2IT项目目标管理3.3项目计划执行与变更控制3.4学习目标：1．了解项目启动过程与相关概念2．掌握项目可行性研究的内容与方法3．理解并掌握项目整体管理的相关概念4．理解IT项目目标管理的概念5．掌握IT项目整体计划的编制和实施方法6．理解IT项目变更控制的过程3.1项目启动和可行性分析3.1.1项目准备和启动过程

在项目管理中，启动阶段是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。

完整的项目启动过程是指从项目的产生、项目概念的开发、机会研究，然后通过可行性分析、选择、优化，确定所要进行的项目，直到最后项目的正式启动。1．项目建议书

项目的背景。

项目的意义和必要性。

项目产品或服务的市场预测。

项目规模项目建设的必要条件，已具备和尚不具备的条件分析。

投资估算和资金筹措的设想。

项目经济效益、市场前景初步分析。

其他需要说明的情况等。2．项目的核准和立项 IT项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动，一般包括编写立项报告，在通过审批后召开启动会议，项目正式启动。

对于一个小项目，只要可行、合法，不必经过有关部门的批准就可以实施。

对于大项目一般需要申报到有关部门进行核准，审批通过后才能启动。这一过程称为项目立项。3．项目启动（1）立项启动准备

项目考核管理制度。

项目费用管理制度。

项目例会管理制度。

项目通报制度。

项目计划管理制度：明确各级项目计划的制订、检查流程，如整体计划、阶段计划、周计划。

项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和制定文件的标准模板，如汇报模板、例会模板、日志、问题列表等。（2）召开项目启动会议

项目启动会的任务包括下面几项内容。

阐述项目背景、价值、目标。

项目交付物介绍。

项目组织机构及主要成员职责介绍。

使双方人员彼此认识，明确各个层次的接口。

项目初步计划与风险分析。

项目管理制度。

项目将要使用的工作方式。4．制定项目章程3.1.2可行性研究1．可行性研究的步骤（1）初步可行性研究。

分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。

初步估计和确定项目中的关键技术核心问题，以确定是否有可能解决。

初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。

通过项目的初步可行性研究就应当能够回答以下一些问题。

项目建设的必要性。

项目建设的周期。

项目需要投入的人力、物力和财力。

项目功能和目标是否可以实现。

项目的经济效益、社会效益是否可以保证。

项目从技术上、经济上是否合理等。（2）详细可行性研究。

概述。

需求确定。

现有资源、设施情况分析。

初步设计技术方案。

项目实施进度计划建议。

投资估算和资金筹措计划。

项目组织、人力资源、计划培训计划。

经济和社会效益分析。

合作与协作方式等。2．可行性研究的主要内容（1）技术可行性分析。①项目开发的技术风险。②人力资源的有效性。③技术能力的可能性。④设备（产品）的可用性。（2）经济可行性。①成本分析。②直接经济效益分析。资金折现公式为资金折现值

=

资金未来值/(1

+

t)T其中，t是银行利率，T是年份。

衡量经济效益的指标主要有以下几项。

纯收入

投资回收期Pt

=

[净现金流量现值累计开始出现正值的年份]–

1+[上年净现金流量现值累计的绝对值/当年净现金流量现值]③间接经济（社会）效益分析。（3）运行环境可行性。（4）可行性研究报告。3.2项目管理计划3.2.1项目计划1．项目管理计划的内容

项目整体介绍包括以下内容。（1）项目名称。（2）项目需求的简要描述。（3）发起人的名称。（4）项目经理与主要成员的简介。（5）项目可交付成果。（6）重要资料清单。（7）有关定义和缩写词的说明。

关于组织和开展项目的描述应包括以下内容。（1）组织结构图。（2）项目责任。（3）其他与组织过程有关的信息。

关于项目运用的管理和技术方法应包括以下内容。（1）管理目标。（2）项目控制。（3）风险管理。（4）项目人员配置。（5）技术过程。

在项目计划中用来描述项目任务的部分，应参考范围管理计划的内容。（1）主要工作包。（2）主要可交付成果。（3）与项目工作有关的其他信息。

关于项目进度信息应包括以下内容。（1）进度概要。（2）进度细要。（3）与项目进度有关的其他信息。

关于整体项目预算信息应包括以下内容。（1）预算概要。（2）预算细要。（3）与项目预算有关的其他信息。2．计划编制流程图3-1PMBOK项目计划流程3．项目计划的作用

确定项目的工作规范、遵循标准，成为项目实施的依据和指南。

明确项目组各成员及其工作责任范围，以及相应的职权。

使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求。

保证项目进行过程中项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度。

为项目的跟踪控制提供基础。

项目计划在项目中起到承上启下的作用，计划批准后应当作为项目的工作指南。4．编制项目计划的注意事项（1）注意项目计划的弹性。（2）注意项目计划的层次性。（3）注意计划的现实有用。

充分鼓励、积极接纳项目干系人来参与项目计划的制订。

充分利用历史数据。（4）重视与客户的沟通。3.2.2制订项目管理计划1．编制项目管理计划的依据

（1）项目章程与其他计划编制的输出。（2）企业环境因素。（3）组织过程资产。（4）约束条件。（5）假定。2．制订项目管理计划的工具与技术

制订项目管理计划的常用方法是专家判断法。该方法可用于：

根据项目需要而“剪裁”项目管理过程；

编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；

确定项目所需的资源与技能水平；

定义项目的配置管理级别；

确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程。3．项目管理计划的输出

项目管理计划是一个文件或文件集，主要包括以下内容。（1）项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。（2）项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：

项目管理团队所选择的项目管理工程；

每个所选工程的执行水平；

对这些过程所需的工具与技术的描述；

将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。（3）如何执行工作以实现项目目标。（4）变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。（5）配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。（6）如何维护绩效测量基准的严肃性。（7）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。（8）执行控制层面上的工作分解结构，作为一个基准范围文件。

（9）在执行控制层面上的工作分解结构之中，每个可交付成果的成本估算、计划的开始和结束时间以及职责分配。

（10）技术范围进度和成本绩效测量基准计划，即进度基准计划、成本基准计划（随时间的项目预算）。主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期。

（11）关键的或所需的人员及其预期的成本或工作量。

（12）风险管理计划，包括主要风险以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用。（13）其他子计划。包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划以及采购管理计划。3.3IT项目目标管理3.3.1IT项目目标体系

一般IT项目目标包括两类，一类是IT项目的功能性目标，另一类是IT项目的控制性目标。1．IT项目的功能性目标（1）商务智能化目标。（2）信息资源积累与发展目标。（3）管理标准化和科学化目标。2．IT项目的控制性目标（1）IT项目质量目标（2）IT项目进度目标（3）IT项目费用目标（4）IT项目安全目标（5）IT项目附加目标3.3.2IT项目目标控制1．IT项目质量目标控制（1）质量目标特点

质量的无形性。

质量的全过程性。

服务的显著性。

质量检验工作难度大。（2）质量目标控制特点

评估标准体系不健全。

全面、全过程、全员参与。

局部反馈是质量控制的主要方式。

IT项目质量控制的特殊性。2．IT项目费用目标控制（1）费用目标特点

维护费用相对较高。

费用类别较多。

期间费用高于产品费用。（2）费用目标控制特点

人工费难以控制。

采用全过程费用管理方法。3．IT项目进度目标控制（1）进度目标特点

可拆卸性。

无法准确衡量。

影响因素作用大。（2）进度目标控制特点

注重并行工程的使用。

完善的文档管理是进度管理的基础。

前期管理相对重于后期管理。4．IT项目安全目标控制（1）安全目标特点

受害对象是信息、数据，而非人身。

安全问题主要发生在运营阶段。

安全控制主要在实施阶段。（2）安全目标控制特点

强调全面性。

管理重点在于建设期。3.4项目计划执行与变更控制3.4.1指导与管理项目执行

具体活动包括如下几方面。

开展活动来实现项目要求。

创造项目的可交付成果。

配备、培训和管理项目团队成员。

获取、管理和使用资源，包括工具、设备、设施等。

执行已计划好的方法和标准。

建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。

生成项目数据（如成本、进度、质量和技术、项目状态等），为预测提供基础。

提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更。

管理风险并实施风险应对活动。

管理卖方和供应商。

收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。1．项目计划执行的依据

项目计划。

辅助说明。

批准的变更请求。

组织管理政策。

预防措施。

纠正措施。2．项目计划执行的工具和技术

普通管理技能。

产品所需的技能和知识。

工作分配体系。

绩效检查例会。

项目管理信息系统。

组织管理程序。3．项目计划执行的输出

可交付成果。

工作绩效信息。

变更要求。

项目管理计划（更新）。

项目文件（更新）。3.4.2项目整体变更控制1．整体变更控制的依据

项目计划。

绩效报告。

变更申请。2．整体变更控制的工具和技术（1）变更控制系统。（2）配制管理。

识别一个工作子项或系统物理特性和功能特征，并将其形成文档。

控制这些特征的任何变更。

记录和报告这些变更及其绩效。

审计这些工作和系统以证实其与需求相一致。（3）绩效测量。（4）补充计划编制。（5）项目管理信息系统。3．整体变更控制的输出

项目计划更新。

纠正措施。

经验教训。3.5项目收尾与验收3.5.1结束项目或阶段1．项目结束（1）项目成功与失败的标准。（2）项目终结。（3）项目终止。当出现下列条件之一时可以终止项目。

项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现。

项目已经不具备实用价值。

由于各种原因导致项目无限期拖长。

项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。

项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。

项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。2．项目收尾过程

范围确认。

质量验收

费用决算。

合同终结。

文档验收。

项目后评价。3.5.2项目验收

开发方按合同要求完成了项目工作内容。

开发方按合同中有关质量、资料等条款要求进行了自检。

项目的进度、质量、工期、费用均满足合同的要求。

客户方按合同的有关条款对开发方交付的软件产品和服务进行确认。1．项目范围确认2．质量验收

项目初始阶段

项目规划阶段

项目实施阶段

项目收尾阶段3．项目资料验收

项目资料交验方按合同条款有关资料验收的范围及清单进行自检和预验收。

项目资料验收的组织方按合同资料清单或国际标准、国家标准的要求分项一一进行验收、立卷、归档。

对验收不合格或者有缺陷的项目资料，应通知相关单位采取措施进行修改或补充。

交接双方对项目资料验收报告进行确认和签证。3.5.3项目移交与清算1．项目移交软件项目的移交成果包括以下一些内容。

已经配置好的系统环境。

软件产品，如软件光盘介质等。

项目成果规格说明书。

系统使用手册。

项目的功能、性能技术规范。

测试报告等。

移交阶段具体的工作包括以下内容。

对项目交付成果进行测试，可以进行Alpha测试、Beta测试等各种类型的测试。

检查各项指标，验证并确认项目交付成果满足客户的要求。

对客户进行系统的培训，以满足客户了解和掌握项目结果的需要。

安排后续维护和其他服务工作，为客户提供相应的技术支持服务，必要时另行签定系统的维护合同。

签字移交。2．项目清算

项目规划阶段已存在决策失误，如可行性研究报告依据的信息不准确，市场预测失误，重要的经济预测有偏差等诸如此类的原因造成项目决策失误。

项目规划、设计中出现重大技术方向性错误，造成项目的计划不可能实现。

项目的目标已与组织目标不能保持一致。

环境的变化改变了对项目产品的需求，项目的成果已不适应现实需要。

项目范围超出了组织的财务能力和技术能力。

项目实施过程中出现重大质量事故，项目继续运作的经济或社会价值基础已经不复存在。

项目虽然顺利进行了验收和移交，但在软件运行过程中发现项目的技术性能指标无法达到项目设计的要求，项目的经济价值或社会价值无法实现。

项目因为资金或人力无法近期到位，并且无法确定可能到位的具体期限，使项目无法进行下去。第4章IT项目范围管理项目范围管理概述4.1项目范围规划与范围定义4.2项目工作分解结构技术4.3项目范围核实与控制4.4

学习目标： 1．了解做好项目范围管理的意义 2．理解并掌握项目范围与范围管理的基本概念 3．理解IT项目范围与质量、时间和成本的关系4．掌握工作分解结构技术5．掌握需求管理与范围定义的方法与过程6．理解控制IT项目范围变更的过程4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与范围管理

项目范围管理的过程包括以下内容。（1）收集需求。（2）范围定义。（3）创建工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）。（4）范围核实。（5）范围变更控制。4.1.2IT项目范围管理的重要性（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。（2）确定进行测量和控制的基准。（3）有助于项目分工。4.2项目范围规划与范围定义4.2.1项目范围规划的编制1．编制范围规划的依据（1）环境因素（2）组织过程资产（3）项目章程（4）项目初步范围说明书2．项目范围管理计划4.2.2收集项目需求1．收集需求的依据2．收集需求的工具与技术（1）访谈。（2）焦点小组会议。（3）引导式研讨会。（4）名义小组法。（5）群体决策技术。（6）观察法（7）原型法。3．收集需求的输出

业务需求。

可跟踪业务目标和项目目标。

功能需求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。

非功能性要求，如服务水平、合规性、安全、保障能力等。

质量要求。

验收标准。

体现组织指导原则的业务原则。

对组织内部和外部团体的影响。

对支持和培训的需求。

与需求有关的假设条件和制约因素。4.2.3项目范围定义1．范围定义的依据（1）项目已有的各种文件。（2）项目范围定义中收集的信息。2．范围定义的技术（1）产品分析。（2）备选方案识别技术。（3）专家评定。3．IT项目范围说明书（1）项目目标与项目范围指标。（2）产品描述。（3）项目可交付成果的规定。（4）约束条件。（5）假定。（6）项目配置关系及其管理要求。4.2.4软件项目的需求管理1．定义需求2．需求确认3．建立需求状态状态值定义已建议该需求已被有权提出需求的人建议已批准该需求已被分析，估计了其对项目余下部分的影响，已用一个确定的产品版本号或创建编号分配到相关基线中，开发团队已同意实现该需求已实现已实现需求代码的设计、编写和单元测试已验证使用所选择的方法已验证了实现的需求，如测试和检测，审查该需求跟踪与测试用例相符已删除计划的需求已从基线中删除，但包括一个原因说明和作出决定的人员表4-1需求状态表4．需求评审

制订评审计划。

需求预审查。

召开评审会议。

调整需求文档。

重审需求文档。5．需求承诺6．需求跟踪

正向跟踪。

逆向跟踪。

跟踪需求的过程包括以下内容。

从需求到业务需求、机会、目的和目标。

从需求到项目目标。

从需求到项目范围/WBS中的可交付成果。

从需求到产品设计。

从需求到产品开发。

从需求到测试策略和测试脚本。

从宏观需求到详细需求。7．需求变更控制4.3项目工作分解结构技术4.3.1工作分解结构1．图表形式图4-2工作分解结构图

分解层次与结构。

WBS编码设计。2．清单形式1．需求分析计划2．流程优化3．编写需求说明书3.1 编写需求规格词汇表3.2 绘制业务流程3.3 抽象业务类3.4 建立数据模型3.5 将需求分析图示加入规格文档4．需求规格测试5．需求规格确认4.3.2工作分解的过程1．分解的标准

基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。

基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。2．分解步骤（1）确认并分解项目的主要要素。（2）确定分解标准。（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。（4）确定项目交付成果。（5）验证分解正确性。3．分解结果的检验

任务分解后，需要核实分解的正确性。

更底层次的细目是否必要和充分？如果不必要或者不充分，这个组成要素就必须重新修改（增加、减少或修改细目）。

最底层的工作包是否有重复？如果存在重复现象就应该重新分解。

每个细目都有明确的、完整的定义吗？如果不是，这种描述需要修改或补充。

是否每个细目可以进行适当的估算？谁能担负起完成这个任务？如果没有，修正是必要的，目的是提供一个充分的管理控制。4．任务分解的注意事项

要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这3种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。应注意收集与项目相关的所有信息。

项目最底层的工作要具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者组织，以便于明确各个工作的具体任务、项目目标和所承担的责任，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。任务分解结果必须有利于责任分配。

对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成项目工作分解结构词典，用以描述工作包、提供计划编制信息（如进度计划、成本预算和人员安排），以便于在需要时随时查阅。

并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。

任务分解的规模和数量因项目而异，先分解大块任务，然后再细分小的任务，最低层是可控和可管理的，避免不必要的过细，最好不要超过7层。按照IT项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量（40个小时）。4.4项目范围核实与控制4.4.1项目范围核实

确定需要进行范围核实的时间。

识别范围核实需要哪些投入。

确定正式被接受的标准和要素。

确定范围核实会议的组织步骤。

组织范围核实会议。4.4.2项目范围控制1．IT项目范围变更的原因分析

项目的生命周期。

项目的组织。

项目经理的素质。2．对范围变化的控制（1）范围变更控制实施的基础和前提。

进行工作任务分解。

提供项目实施进展报告。

提出变更要求。

项目管理计划。（2）范围变更控制的工具和技术。

范围变更控制系统。

偏差分析。

补充规划。

配置管理系统。3．项目范围变更控制的作用

合理调整项目范围。

纠偏行动。

总结经验教训。4．IT项目范围变更控制过程

提交变更请求：变更请求应被记录，并提交给CCB。

复审变更请求：在CCB复审会议中对变更请求进行初始复审，以确定是否为有效请求。

安排或分配工作：对于确认并批准的变更请求，实施工作分配和安排。

进行变更：对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。

核实或测试工作版本中的变更。

发布工作版本中的变更。

估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。第5章IT项目时间管理项目时间管理概述5.1活动定义5.2活动排序5.3活动资源估计5.4学习目标： 1．理解项目时间管理的重要性 2．掌握制订项目进度计划的过程 3．掌握活动定义、排序、历时估计和进度计划的编制方法及技术 4．掌握网络图的使用方法 5．理解进度控制的原则与过程 6．理解影响IT项目进度的因素，并掌握常用控制方法

5.1项目时间管理概述5.1.1项目进度管理的重要性

按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但IT项目工期拖延的情况却时常发生。

进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的主要原因，因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容。

或许导致项目失败的原因有很多，但由于时间太容易测量，不需要任何依据，对于没有按时完成的项目就能一目了然。

因此，项目经理常常把按时交付项目视为最大的挑战和引发冲突的主要原因。

同时，时间也是灵活度最低的变量，无论在项目进展过程中出现了什么情况，时间依然一如既往地流逝。

在日益激烈的竞争中，如果产品不能按时推出，则可能失去机会。

因此，良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出。

协调资源，使资源在需要时可以利用。

而对于合同类项目，项目进度的延迟，不但失去应有的开发费用，而且有可能失去用户方的信任，最终失去自身的市场。5.1.2项目进度及项目进度管理

项目进度管理就是采用科学的方法确定项目工期、进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。5.1.3项目进度管理过程

活动定义：确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。

活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。

活动资源估算：估算完成各项计划活动所需资源类型和数量的过程。

活动历时估算：估计完成单项计划活动开展的具体活动时间。

项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制订项目进度表的过程。

项目进度控制：控制项目进度变更的过程。5.1.4IT项目时间管理的特点（1）时间管理是一个动态过程。（2）项目进度计划和控制是一个复杂的系统工程。（3）时间管理有明显的阶段性。（4）时间管理风险性大。5.2活动定义5.2.1活动的定义

项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，是指为完成项目而必须进行的具体的工作。

活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包（也叫活动或任务），这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的、可实施的详细任务，完成了这些活动就意味着完成了WBS中的项目细目。

例如，将软件测试工作划分为：制订测试计划、编写测试用例、安装测试环境、测试程序、质量评价等活动。5.2.2项目活动的特征

对于需要执行的活动，它应以动词或形容词加名词的方式描述。

如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付输出。

每一项活动要定义好一个开始点。

通常一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。

活动在逻辑上应与WBS元素相符。

对于每项活动要有充足的控制量和时间。

开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。

活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。5.2.3项目活动定义过程1．活动定义的依据（1）工作分解结构。（2）范围的叙述。（3）历史资料。（4）约束因素。（5）假设前提。2．活动定义的输出

活动定义产生3个结果：活动清单、详细说明和更新了的工作分解结构。活动编号活动名称输入输出内容负责人协作单位相关活动1．编码设计报告程序编写程序张明2．单元测试程序代码测试报告动态测试李立张明3．集成测试单元测试测试报告功能测试万风张明表5-1项目活动清单5.3活动排序5.3.1活动排序的依据

活动之间的关系有以下几种。（1）强制性依赖关系。（2）软逻辑关系。（3）外部依赖关系。5.3.2网络图1．前导图（单代号网络图）图5-1节点表示活动图5-2项目各活动之间的关系

编制前导图时要注意以下几个问题。

一个网络图只有一个开始点和一个结束点。

网络图是有方向的，不应该出现循环回路。

网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。

网络图中不能出现无节点的箭线。

在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。

图5-3网络图2．箭线图（双代号网络图）图5-4箭线表示活动图5-5虚活动

编制双代号网络图时要注意以下几个问题。

在一个图中的所有节点，不能出现相同的编号。

任意两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。

流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。5.4活动资源估计5.4.1IT项目资源分类1．项目环境资源2．可重用资源3．人力资源5.4.2资源估算的主要依据（1）工作分解结构WBS。（2）项目进度要求。（3）历史资料。（4）资源库描述。（5）组织策略。5.4.3资源估算的过程1．资源需求分析

工作量计算。

确定实施方案。

估计人员需求量。

估计设备、材料需求量。

确定资源的使用时间。2．资源供给分析3．资源成本比较与资源组合4．资源分配与计划编制5.4.4编制资源计划的方法与工具1．德尔菲（专家）评估法（1）德尔菲法的具体做法。1）设计调查表。2）选择应答的专家。3）征询专家的意见。（2）德尔菲法的特点。

经济性。

匿名性。

客观性。2．资料统计法3．项目资源计划的常用工具

常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。5.5活动持续时间估计5.5.1历时估计的依据（1）工作活动的详细清单。（2）项目约束和假设前提。（3）资源需求。（4）资源能力。（5）历史信息。（6）项目成本和风险分析等。5.5.2历时估计的方法（1）专家判断。（2）类比估计。（3）单一时间估计法。（4）3个时间估计法。5.5.3软件项目的工作量估算1．软件项目工作量的度量2．软件项目工作量估算的其他构成因素

（1）用于各模块、子系统、软件系统与硬件、网络系统之间集成的测试、调试等的工作量。

（2）用于编写用户文档和设计文档的工作量。

（3）用于需求管理、配置管理、质量管理、风险管理等支持过程的工作量。

（4）用于项目管理的工作量。 3．软件项目工作量估算的其他影响因素（1）复杂程度。（2）人为因素。（3）工程因素。（4）意外事件也是一个影响因素。 4．软件项目工作量的估算方式（1）类比估算法。（2）基于定额的进度估算。（3）基于承诺的进度估算法。5.6编制项目进度计划5.6.1项目进度计划1．编制进度计划的目的

（1）制订项目的详细进度计划，明确每项活动的起止时间，控制时间和节约时间。

（2）协调资源，使资源在需要的时候可以获得。

（3）预测在不同时间上所需的资源的级别，以便赋予项目的不同优先级。

（4）为项目的跟踪控制提供基础。

（5）满足严格的完工时间约束。2．IT项目进度计划的内容（1）IT项目综合进度计划。（2）IT项目采购进度计划。（3）IT项目实施进度计划。（4）IT项目验收进度计划。（5）IT项目维护进度计划。5.6.2进度计划编制的依据（1）项目网络图。（2）项目活动工期的估算文件。（3）项目的资源要求和共享说明。（4）项目作业的各种约束条件。（5）项目活动的提前和滞后要求。（6）对于IT项目还应考虑生产率问题。1．项目进度计划编制的步骤（1）选择模板。（2）确定任务。（3）确定时间值。（4）进行资源分配计划评审。（5）画出网络计划图。2．制订项目进度计划的方法

（1）系统分析法。

（2）资源平衡法。

（3）项目管理软件是广泛应用于项目工期计划编制的一种辅助方法。5.6.3计划编制技术1．甘特图

甘特图（GanttChart或BarChart）是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图形，它把计划和进度安排组织在一起。图5-8甘特图2．里程碑图里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月1．签署分包合同◆2．技术规范定稿◆3．系统审查◆4．子系统测试◆5．第一单元交付◆6．生产计划完成◆表5-7里程碑图的示例3．关键路径法（1）活动时间计算方法。1）活动最早开始时间（ES）。2）活动最早结束时间（EF）。3）活动最迟结束时间（LF）。4）活动最迟开始时间（LS）。图5-9附有开始时间、结束时间的网络图（2）分析关键路径的方法。（3）活动的机动时间。图5-10网络的关键路径图4．计划评审技术（1）活动的时间估计。（2）活动工期的概率分布。5.6.4进度计划编制结果（1）项目进度计划书。（2）项目进度计划的支持细节。（3）项目进度管理的计划安排。（4）更新后的项目资源需求。

编制进度计划时应该强调现实性、指导性和可操作性，编制好的进度计划还需要注意以下问题。

不要忽略损失的时间。

明确项目工作实施顺序和时间。

把握计划的粗细程度。5.7IT项目进度控制5.7.1IT项目进度控制

项目组内控制

企业控制

用户方控制

第三方控制1．项目进度控制的依据（1）项目进度计划文件。（2）项目工期计划实施情况报告。（3）项目变更的请求。（4）项目进度管理的计划安排。2．项目计划进度控制的流程图5-12项目计划进度控制流程图3．项目执行信息的收集

（1）在整个报告期内，需要收集以下数据和信息。 1）实际执行的数据。 2）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。（2）信息数据收集的方法有以下几种。 1）发生概率统计法。 2）原始数据记录法。 3）经验法。 4）指标法。 5）口头测定方式。4．项目进度分析

项目的进展情况报告主要反映在以下几个方面。（1）项目进展简介。（2）项目近期趋势。（3）预算情况。（4）困难与危机。（5）人、事表扬等。5.7.2进度控制的工具和方法1．各种进度控制报告和报表（1）项目执行状态报告。（2）重大突发性事件或例外报告。（3）特别分析报告。（4）关键点检查报告。（5）项目变更申请报告。（6）项目管理报告。（7）项目进度控制总结等。2．甘特图检查法3．S形曲线检查法（1）实际工程进展速度。（2）项目实际进度超前或拖后的时间。（3）工程量的完成情况。（4）后续工程进度预测。图5-13S形曲线检查法5.7.3项目进度优化与控制1．工期优化

进行工期优化的步骤如下。

计算网络计划中的时间参数，并找出关键线路和关键活动。

按规定工期要求确定应压缩的时间。

分析各关键活动可能的压缩时间。

确定将压缩的关键活动，调整其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期。

当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足工期要求或工期不能再压缩为止。

当所有关键活动的持续时间均压缩到极限，仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定。2．赶工3．对后续活动及工期影响的分析

（1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前时，根据网络计划技术原理可知，非关键工作提前非但不能缩短工期，可能还会导致资源使用发生变化，管理稍有疏忽甚至可能打乱整个原定计划，给管理者的协调工作带来麻烦。

（2）当进度偏差体现为某项工作滞后，是否对进度计划做出调整的具体情形分述如下。4．动态调整与优化控制

基本的调整方法有下列几种。

（1）快速跟进也叫并行方式，对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行。

（2）赶工。

（3）关键任务的调整。（4）改变活动间的逻辑关系。（5）改变活动持续时间。（6）非关键工作的调整。（7）增减工作项目。（8）资源调整。（9）重新编制计划。第6章IT项目成本管理成本管理概述6.1项目成本估算6.2项目成本预算6.3成本控制6.4学习目标：1．掌握项目成本与成本管理的概念2．理解IT项目成本的因素3．掌握成本估算、成本预算的方法及技术4．掌握挣值分析方法与挣值管理的优点5．理解成本控制的原则与过程6.1成本管理概述6.1.1项目成本与成本特点1．全生命周期成本2．常见成本的概念（1）成本或收益（2）直接成本（3）间接成本（4）沉默成本3．IT项目成本的分类

（1）软件产品的生产不是一个重复的制造过程，项目成本是以“一次性”开发过程中所花费的代价来计算的。

从系统生命周期构成的开发阶段和维护阶段看，IT项目的成本由开发成本和维护成本构成。

其中开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成，包括软件的分析/设计费用（包含系统调研、需求分析、系统设计）、实施费用（包含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培训）及系统切换等方面的费用。

维护成本包括运行费用（包含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（包含审计费、系统服务费、行政管理费）及维护费（包含纠错性维护费用及适应性维护费用等）。

（2）从财务角度来看，列入IT项目的成本如下。

硬件购置费。

软件购置费。

人工费。

培训费。

通信费。

基本建设费。

财务费用。

管理费用。

材料费。

水、电、汽费。

专有技术购置费。

其他费用。4．IT项目成本特点（1）人工成本高。（2）直接成本低，间接成本高。（3）维护成本高且较难确定。（4）成本变动频繁，风险成本高。5．影响IT项目成本的因素（1）项目质量对成本的影响。（2）工期对成本的影响。（3）范围对成本的影响。（4）管理水平对成本的影响。（5）人力资源对成本的影响。（6）价格对成本的影响。6.1.2项目成本管理过程（1）项目资源计划（2）项目成本估算（3）项目成本预算（4）项目成本控制（5）项目成本预测6.2项目成本估算6.2.1项目成本估算过程1．成本估算的依据（1）项目范围说明（2）WBS（3）资源需求（4）资源单价（5）分项工作时间（6）历史信息（7）资金成本参数2．IT项目成本估算方法

（1）自上而下的估算。

（2）自下而上的估算。

（3）自上而下和自下而上相结合的成本估算。3．软件开发项目成本估算过程图6-3开发成本估算过程6.2.2软件项目成本估算方法1．LOC法2．功能点估计法

（1）首先确定待开发的程序必须包含的功能（例如，回溯、显示）。

（2）对每一项功能，通过计算4类系统外部行为或事务的数目，以及1类内部逻辑文件的数目来估算由一组需求所表达的功能点数目。

外部输入。

外部输出。

外部查询。

外部文件。

内部文件。

（3）在估算中对5类功能计数项中的每一类功能计数项按其复杂性的不同分为简单（低）、一般（中）和复杂（高）3个级别。

（4）这一步是要计算项目中14个技术复杂度因子（TCF）。

（5）最后根据功能点计算公式FP=UFC×TCF计算出调整后的功能点总和。3．经验成本估算模型

（1）SLIM模型。 SLIM基本估算方程（又称为动态变量模型）式为（2）COCOMO模型。4．综合成本估算方法（1）确定代码行。（2）求期望值Le和偏差Ld。Le

=

(a

+

4m

+

b)/6（3）根据经验数据，确定各个子功能的代码行成本。（4）计算各个子功能的成本和工作量，并计算任务的总成本和总工作量。（5）计算开发时间。（6）对结果进行分析比较。6.2.3项目成本估算的结果1．项目成本估算文件2．细节说明文件

项目范围的描述。

项目成本估算的基础和依据文件。

项目成本估算各种假定条件的说明文件。

项目成本估算可能出现的变动范围的说明。3．项目成本管理计划6.3项目成本预算6.3.1成本预算概述1．项目预算的特征

计划性

约束性

控制性2．编制项目成本预算的原则

项目成本预算要与项目目标相联系（包括项目质量目标、进度目标）。

项目成本预算要以项目需求为基础。

项目成本预算要切实可行。

项目成本预算应当有一定的弹性。3．不可预见费用分析4．成本预算的依据和方法6.3.2项目成本预算的步骤1．分摊总预算成本2．制定累计预算成本6.3.3成本预算的结果

在将项目各工作包的成本预算分配到项目工期的各个时段以后，就能确定项目在何时需要多少成本预算和项目从起点开始累计的预算成本了，这是项目资金投入与筹措和项目成本控制的重要依据。

项目成本预算的主要结果是获得基准预算。6.3.4项目费用与资源的优化1．费用优化2．资源优化

资源优化包括：“资源有限—工期最短”和“工期固定—资源均衡”两种。6.4成本控制1．成本控制的原则（1）节约原则。（2）经济原则。（3）责任权利相结合的原则。（4）全面控制原则。（5）例外管理的原则。

确定“例外”的标准，通常有如下4条。

重要性。

可控性。

一贯性。

特殊性。2．IT项目成本控制的内容 IT项目成本控制的主要内容包括如下几项。

在项目立项前需要对项目的可行性，包括市场情况、实施环境、融资状况、技术条件、人员水平等进行详细的事前研究，而完成这些工作通常需要花费一定的资金，这些资金就构成了项目的决策成本。其预算和管理就构成了决策成本控制。

招投标费用成本控制是指对进行招投标工作时开支的费用进行控制。

设计成本控制是指对项目的各种设计，包括总体设计、技术设计、详细设计等各种设计所需要的费用管理和控制。

项目实施成本控制是指对项目从启动、计划、实施，一直到项目交付收尾整个过程中，涉及的所有费用进行控制和管理的工作。3．成本控制的依据（1）项目成本基准。（2）项目执行报告。（3）项目变更申请。（4）项目成本管理计划。6.4.2项目成本控制方法1．项目成本分析表法项目名称第月第周至第月第周起止日期：数量单价金额实际与预算对比实际原预算预算调整实际原预算预算调整实际原预算预算调整实际与原预算比较实际与调整预算比设备费软件购置费系统集成费软件开发费其他开支月成本总计月成本对比总结最终成本预测项目损益预测表6-15项目成本月对照表2．挣值分析法（1）挣值分析法的3个基本参数。

计划工作量的预算费用

已完成工作量的预算实际费用

已完成工作量的预算成本BCWP的计算公式为BCWP=已完成工作量×预算定额（2）挣值分析法的4个评价指标。

费用偏差CV（CostVariance）。

进度偏差SV（ScheduleVariance）。

费用执行指标CPI（CostPerformedIndex）。

进度执行指标SPI（SchedulPerformedIndex）。（3）挣值分析法评价曲线。图6-9挣值分析法评价曲线图（4）分析与建议。

费用超支的原因是多方面的，主要有以下几点。

宏观因素。

微观因素。

内部原因。

外部原因。

另有技术、经济、管理、合同等方面原因。（5）对完工的预测。3．成本因素分析法图6-11项目成本构成及直接影响因素分析图4．成本控制的结果

成本估算更新。

成本预算更新。

纠正措施。

经验教训。6.5项目成本效益分析6.5.1成本效益分析的必要性

进行项目成本效益分析，有利于组织选择IT项目的投资决策，有利于组织制订IT项目的投资预算计划，有利于获得组织内部的支持。6.5.2成本效益分析方法（1）资金的时间价值（2）净现值NPV（3）投资收益率ROI（4）投资回收期分析（5）现金流量（6）内部收益率IRR第7章IT项目质量管理项目质量管理概述7.1IT项目质量计划7.2IT项目质量保证7.3IT项目质量控制7.4

学习目标： 1．理解项目质量管理的重要性与质量管理的基本概念 2．了解质量管理的发展历程与现代质量管理的特点 3．掌握项目质量管理的过程、方法、技术和工具4．理解软件质量改进问题和对策5．掌握质量控制过程的主要输出和工具7.1项目质量管理概述7.1.1项目质量管理的概念1．项目质量的概念

国际标准化组织在其《质量管理与质量保障术语》中对于质量的定义是：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力及特性的总和”。

所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物，反映质量的实体，包括产品、过程（服务）和活动（工作）3种。

质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和。

对于不同“实体”，质量的实质内容不同，即“实体”满足用户明确和隐含的需求在实质内容上也不同。

产品或服务的质量特性又可分为：内在的特性、外在的特性、经济方面的特性、商业方面的特性、环保方面的特性等多种特性。

这些不同质量特性的具体内涵如下。

内在质量特性。

外在质量特性。

经济质量特性。

商业质量特性。

环保质量特性。2．项目质量管理的概念

项目质量管理和产品质量管理都认为下述理念是至关重要。（1）使顾客满意是质量管理的