怎样设置合理的薪酬结构和薪酬方案

怎样设置合理的薪酬结构我们经常说，想要赚钱，首先要学会分钱。和谁分钱？和员工，和合作伙伴。只有让员工和合作伙伴都赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。那么，如何给员工分钱呢？在刚开始创业的时候，大家都用最简单粗暴的方式来分钱。公司赚得多，就给员工多分点。公司赚得少，就给员工少分点。但是分着分着，就发现出问题了。员工不满意，自己很被动，薪酬制度也不知道如何改善。所以今天，我想跟你聊聊比较专业的分钱方法：如何合理地设置薪酬结构。这套分钱方法，不一定非得公司几百个人的时候才能用。一开始创业的时候，你就可以按照这套结构去设计。那么，我们开始吧。—

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—在介绍如何设置薪酬结构之前，首先，我们必须透彻理解：到底什么叫做薪酬结构？薪和酬，其实是两个完全不同的概念。薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是，每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。因此，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。但总体来说，我们可以把岗位分成三类，我们称之为STO。第一类S岗：业绩责任岗。第二类T岗：专业能力岗。第三类O岗：支持服务岗。我们一个一个来说。—

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—首先，S岗：业绩责任岗。业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？记住四个字：低开高走。也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。年终奖是2万，这2万是行为奖金。什么叫做行为奖金？我举个例子。一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。所以，你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。到了年底，考核他的行为是否符合公司的价值观，行为没有问题，再把这笔钱全额发给他。这笔钱，就叫做行为奖金。这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么？这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢？还是以销售为例。一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近，他必须对业绩负最大的责任。二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。他更加重要的责任，是帮助和带领团队，所以考核他帮助团队的行为就更加重要。你看，工资、奖金、年终奖这个薪酬结构的框架里，装的是责任、业绩、和行为。你对员工的所有要求，都安放在这个东西里。所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱。这每一笔钱，都是你管理员工的利器。—

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—说完了业绩责任岗，我们来说第二类T岗：专业能力岗。专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。假如年薪总额是30万，那么固定工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500。年终奖就是3万。对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢？是可量化的工作成果。比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug？比如，一个编辑，一个月需要写多少文章？这些对公司有重大影响的可量化的工作成果，你可以放到业绩奖励里去考核。如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬结构。工资部分占80%，年终奖占20%。没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。—

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—第三类O岗：支持服务岗。支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。支持服务岗的工作对公司重不重要？非常重要。公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。工资部分占90%，奖金部分占10%。为什么工资部分占比这么高？记住四个字：高薪养廉。用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。你看，从业绩责任岗，到专业能力岗，到支持服务岗。从631，到811，到901。薪（工资）占比越来越大，酬（奖金）占比越来越小。离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。这叫做低开高走。离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。这叫做高薪养廉。这就是设计薪酬制度的基本逻辑。—

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—理解了薪酬制度的基本逻辑，那么接下来，工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发？按月发，按季度发，还是按年发？第一笔钱，工资，是按月发。第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。为什么？因为奖金是为了激励，而不是追认。这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。最后的话理解了薪酬制度背后的逻辑，我想你也就理解了：薪酬制度本身，就是你管理公司的一个抓手。在创业初期的时候，你可以和每一个员工做兄弟，大家齐心协力，你的公司不需要怎么管理。但是人多了，你就忙不过来了。这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。一般来说，管理公司有5个抓手：第一个抓手：年薪总额。如何留住优秀员工？如何让公司具备更大的招人能力？调整员工的年薪总额。第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。第三个抓手：指标。什么叫指标？我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。指标的高低，代表着完成业绩的难易。根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。第四个抓手：年终奖。年终奖，就是行为奖金。行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。我们公司用行为奖金来考核OKR。你总有不能放在业绩奖金里的要求，那么就把它们放在行为奖金里。第五个抓手：年度考核。到了年底，要进行年度考核，给员工打分。你可以用271原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。好了，这就是今天的文章内容：设计合理的薪酬结构，以及管理公司的5个抓手。希望能对你有所启发。企业的薪酬体系应该如何设计？企业建立规范的薪酬管理体系，能提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工的工作积极性，存进公司发展，实现公司与员工双赢。要想建立合理的企业薪酬体系，薪酬设计者应按需设岗，在企业内部建立职、权、责、利相结合的运营机制和“对内具有公平性、对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，以实现岗位竞争及人力资源的动态调整。薪酬设计的原则设计也要符合内部公平性、外部竞争性、与绩效相关性、激励性、可承受性、可操作性以及灵活性、适应性，方便企业在设计薪酬绩效时，不脱离企业的实际需求，制定出符合企业切实发展的薪酬制度。企业薪酬体系设计分为以下几个步骤：1-在进行薪酬体系设计前，必须进行有效的“薪酬调查”，因为薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，是整个薪酬合计的基础，只有在调查过程中做到实事求是，才可以使薪酬设计做到有的放矢，解决企业薪酬激励的根本问题。其中要重点考虑的问题包含三个层面：（1）企业的薪酬现状调查需要通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系的主要问题以及造成问题的原因所在。（2）企业必须进行薪酬水平滴哦差，主要是收集行业和地区的薪资增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和不用级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息；（3）企业的薪酬影响因素调查。企业需要综合考虑薪酬的外部意向因素，如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况，以及企业的内部影响因素，如盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度度、招聘难度等。2-企业必须确定薪酬原则和策略，薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提，在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同岗位人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。3-企业员工的职位分析。在进行体系设计前，进行职位分析是薪酬设计的基础性工作，基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后进行岗位职责调查肥腻，最后由岗位员工、员工上级和人力资源部共同完成职位说明书的编写。4-企业员工的岗位评价。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和贴点，采用不同的方法来进行。5-员工企业薪酬类别的确定。根据企业的市级情况和未来发展战略规划的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员与技术序列人员可以采用岗位技能薪资制，营销人员可以采取提层薪资制，企业继续的人员可以采用特聘薪资制等。6-企业整体薪酬结构设计。该结构反映了企业关注的内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就回形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，会多方面进行考虑的，主要包括以下几个方面：（1）职位在企业中的层级；（2）岗位在企业中的职系；（3）岗位员工的技能和资历；（4）岗位的绩效，分别对应薪酬机构中的不同部分；企业薪酬体系的设计体现了该企业的正规性以及对企业员工的保障性，合理的薪酬体系规划有助于企业长期稳定的发展，各个发展阶段的企业都应该重视。如何设计薪酬方案薪酬方案设计的整体思路可以概括为五步。1．了解企业发展的总体战略。2．承接企业战略，制定人力资源管理战略。3．通过人力资源管理战略，制定薪酬方案设计策略。4．通过薪酬设计策略，实施薪酬方案设计流程。5．根据薪酬设计方案，编制薪酬管理制度。薪酬设计思路示意图整个薪酬方案的设计过程，应以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度的创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标。薪酬方案设计策略薪酬方案的设计是一个系统的工程，整个方案制定的过程应从企业战略出发、从人力资源管理体系出发、从企业配套改革出发以及从薪酬管理的整套系统出发，过程中要以工作分析为前提，以薪酬分配为主体，以绩效管理为依据，与企业的其他改革相配套。实施薪酬方案设计前，需要综合考虑、分析和判断的因素包括以下几点。●企业产权的改革情况。●企业生产经营的特点。●企业的经营环境。●企业经济效益情况。●企业文化和队伍素质。●企业发展阶段。薪酬方案设计策略需要综合考虑多个薪酬因素，主要包括如下几点。1．薪酬水平薪酬水平可以采取的策略包括代表高薪酬水平的薪酬领袖策略，代表中等薪酬水平的市场追随策略，代表低水平的市场拖后策略，以及几种策略混合使用的薪酬混合策略。关于薪酬水平策略的具体介绍和选择依据，可以参考本书第1章“薪酬定位策略”部分中的内容。2．薪酬结构薪酬结构可以采取的策略包括代表高激励性、低稳定性的弹性模式，代表高稳定性、低激励性的稳定模式，以及激励性和稳定性都居中的折中模式。3．薪酬模式薪酬模式是企业决定采取的薪酬形式的组合，常见的有三种类型。如果企业结构较单一，想要全公司上下步调一致，薪酬形式统一，可以采取统一的薪酬模式。如果企业结构复杂，岗位层级较多，类型较多样，想要根据对不同类型的人才采取不同的有针对性的薪酬形式，则可以采取多元的薪酬模式。如果企业介于单一和复杂之间，允许薪酬形式不同，但又强调主辅关系，可以采取一种薪酬模式为主、几种薪酬模式为辅的薪酬模式。4．薪酬差距由于企业文化、经营理念、业务特点等不同，企业中各个层级之间薪酬差距也同样是薪酬设计策略需要考虑的。强调“比帮赶超”氛围、鼓励员工能力和绩效水平提升的企业可以拉大岗位层级之间的薪酬差距，可以采取薪酬层级差距较大的策略，激发员工的内生动力。强调平稳发展、追求细水长流，不想让员工层级薪酬差异较大的企业，可以采取薪酬层级差距较小的策略。介于两者之间的企业，可以采取薪酬层级差距折中的策略。5．配套措施HR在设计薪酬方案和薪酬制度的时候，要考虑到推行时的复杂程度和难易程度。如果设计的薪酬方案较复杂，或者企业有变革的需要，那么策略上应配套较多的措施。如果设计的薪酬方案较简单，或者企业没有变革的需要，那么策略上应配套较少的措施，或者不配套其他措施。总之，薪酬方案设计策略是一个复合体，是多个薪酬方案考虑因素中的一种或多种的组合。考虑因素越全面，薪酬策略选择越准确，薪酬方案设计的实用性将会越强。具体的考虑因素和策略选择，需要视具体情况确定。薪酬方案设计流程薪酬设计的流程步骤可以分成六个阶段，如图所示。薪酬设计的六个阶段1．调查研究在薪酬设计的调查研究阶段，HR要了解本单位的基本情况，要掌握外部市场（主要竞争对手或对标企业）薪酬的基本情况，要抓准当前公司的薪酬分配制度中存在的问题，把握员工的思想状况，分析实施薪酬改革的利弊条件。2．形成思