事业单位人力资源管理的问题和对策

事业单位人力资源管理的问题和对策伴随着我国改革开放四十年的发展历程，事业单位改革一直就备受社会各界的广泛关注。尽管事业单位改革遇到各种各样的阻力，但推进改革发展的决心和勇气却没有动摇。然而没有人力资源管理改革的成功，就谈不上事业单位改革的成功。近些年来随着事业单位体制改革工作和人力资源管理改革工作思路的日渐清晰。推动了事业单位人力资源管理工作的进展、也取得了一些改革成果。但这些改革成果的取得还不能有效的解决我国事业单位人力资源管理中存在的许多问题，人力资源管理效率和管理方式还比较落后。严重制约人力资源效能的最大发挥，也无法适应新形式下对人力资源管理提出的新要求。事业单位的人力资源管理改革同国有企业改革一样，不仅仅是事业单位构建新型组织制度的需要，同时也是事业单位在发展过程中必须要面临的具有实质意义的改革。为了进一步推动事业单位人力资源管理改革走向纵深。逐步解决事业单位人力资源管理改革工作中遇到的难点，为事业单位人力资源管理改革工作取得成功奠定坚实的基础。本文在总结以往事业单位人力资源管理改革经验的基础上提出了事业单位人力资源改革的方向和相应的完善措施。

事业单位与企业单位不同的是、事业单位接受国家行政机关的直接领导，从事与社会公共服务和社会管理职能相关的服务领域。事业单位的主要经费由国家财政拨付。在我国改革开放以前事业单位还没有人力资源这个概念，虽然改革开放四十年来，人力资源管理理论逐渐被一些企业单位应用到管理实践当中，但事业单位由于种种原因在人力资源管理上采用的还是原来计划经济模式下的人事管理。管理手段的局限性较大，使得事业单位人力资源管理改革工作远远落后于社会发展，未能满足新形式下国家对事业单位人力资源管理改革提出的新要求。随着我国改革开放的不断深入、建立符合我国国情的现代事业单位人力资源管理体系已经迫在眉睫。

一、当前事业单位人力资源管理的现状

（一）人力资源管理改革理论认识不足

近些年来随着事业单位人力资源管理改革工作思路的日渐清晰,事业单位人力资源管理改革也取得了一些改革成果，但是人力资源管理改革理论却没有跟上事业单位改革的步伐。敷衍了事、和风细雨的改革方式使得事业单位人员渐渐对人力资源管理改革失去信心。我国事业单位原本就缺乏人力资源管理改革的内部动力。一部分人员传统思想根深蒂固、得过且过。许多事业单位整体认识上没有把人力资源管理改革视为迫切需要解决的问题。缺乏科学统筹、改革工作进度缓慢。对人力资源管理理论的认识还停留在传统的计划经济时代的工资分配、职位晋升等传统手段上,使得事业单位在传统的人力资源管理模式下,改革制度没有明确的可操作规范。难以建立符合我国国情的现代事业单位人力资源管理体系。

（二）人力资源管理岗位人员缺乏专业素质和相关培训

行政事业单位不同于企业，事业单位人力资源管理岗位大多由上级任命，事业单位的人力资源管理岗位人员选拔培养几乎是在走形式。尽管各级政府部门不断的提高相关事业单位的培训经费投入，但是总体上来看，事业单位在人力资源培训上缺乏长远规划和具体措施。人力资源管理岗位人员不能够因此得到相关的专业系统培训。有些单位虽然对人力资源管理岗位人员进行了一些简单的管理岗位知识培训，但是培训内容与管理工作岗位实际内容相关度不高，培训的内容过于教条化。使得人力资源管理培训没有实质性效果。此外事业单位相关部门负责人对培训项目的积极性不高，重视程度不够，缺少理论实践的环境。这就导致人力资源管理岗位人员很难通过培训真正理解和学习到先进的人力资源管理理论和方法。

（三）事业单位领导权力过于集中，机制效能难以发挥

事业单位人力资源管理部门唯上级领导是从，使得人力资源管理部门制定的激励机制很难客观而公正。激励手段缺乏针对性和长远规划、奖惩过于随意缺乏组织监督和科学评定。先进的人力资源管理理论和方法难以具体落实，人力资源管理岗位人员工作积极性没有调动起来。实际工作中无所适从。这就严重制约了激励机制效能的发挥。

（四）绩效考核流于形式，缺乏制度保证

只有科学合理的绩效考核体系才能实现客观公正的绩效评估。然而现实情况是事业单位的绩效考核工作流于形式，在绩效考核工作中存在吃大锅饭的现象。绩效考核结果不能与职位升迁和薪酬奖励严格对应。人才成长缺乏制度保证的。其次有些事业单位绩效考核标准不严谨，过于宽泛、缺乏执行标准。绩效考核的指标设计的不精细、不同岗位的绩效考核标准差别过大、没有统一绩效考核标准。

(五)人力资源管理内容单一，长期忽视文化建设

事业单位文化建设已经不能适应新的人力资源管理改革的要求，随意性较强。没有形成具有本单位特色的文化精神财富。文化建设能够提高职工的凝聚力、向心力起到的管理功能也是物质激励无法取代的。

二、事业单位人力资源管理的改革方向

（一）事业单位人力资源改革要适应本单位的实际需求

要把人力资源管理改革工作摆在突出位置、充分意识到人力资源是单位发展的重要战略资源，事业单位的核心竞争力就是人才的竞争力，人力资源改革成功与否关系到事业单位未来发展竞争的成败。事业单位要对人力资源改革有明确的战略规划。把合适的人才、放到适合人才发展提高的岗位上来，充分激发人才的工作热忱。让人才能自发的提高对本职工作的积极性、创造更高的工作业绩、同时要积极维护事业单位公平的人力资源改革环境、满足和认可人才的价值。事业单位人力资源管理改革的过程就是帮助单位人才学习成长的过程。工作过程中人才取得的成绩和犯下的错误，人力资源管理部门都应及协助人才进行分析总结。这都是事业单位人力资源管理改革工作的抓手和切入点。这样事业单位人员才能有归属感和荣誉感，用自觉负责的态度做好本职工作与单位共同成长。

（二）提高事业单位人力资源管理的整体水平

事业单位人力资源管理改革希望实现的最终目标是把合适的人才、放到适合人才发展提高的岗位上来，充分激发人才的工作热忱。让人才能自发的提高对本职工作的积极性、创造更高的工作业绩，完成事业单位肩负的各项社会职能和责任，使事业单位的整体绩效得以大幅提高。这就要求提高事业单位人力资源管理的整体水平，将责任落实到人力资源管理部门或管理岗位个人。事业单位人力资源管理部门要提高管理的服务意识、打破过去计划经济时代僵化的传统人事管理观念。建立全新的符合市场经济体制竞争要求的现代人力资源管理模式。主动去为人才工提供成长提高需要的各项服务。事业单位人力资源管理部门要树立以人为本的管理理念，重新认识人力资源的价值努力营造各层次人才成长发展的良好环境，实现人才与事业单位的双赢。为事业单位的可持续发展做好人力资源管理工作上的重要保障。

（三）加强管理培训工作，完善人力资源管理岗位制度

人力资源管理培训是事业单位提升人力资源管理工作效率的重要手段。人力资源管理要结合事业单位的特点、通过对人力资源管理培训需求调研，适当超前安排管理培训的内容。人力资源教育培训的内容要有针对性要根据每一位不同类型人才自身的特点、制定合格人才个性的职业生涯发展规划。与此同时，也要重有针对性为人力资源管理岗位人员量身订做培训项目。引入资源管理岗位竞争机制促使其转变传统的人力资源管理理念，人力资源管理技能。激发人力资源管理岗位人员的内在学习动力、通过资源管理培训学习、让事业单位人力资源管理人员明确人力资源管理位的具体要求和必备技能，发挥人力资源管理培训的最大效能。事业单位的人力资源管理必须形成自己的制度体系，才能确保人力资源管理改革的成功。完善人力资源管理岗位制度，是有效开展人力资源管理改革工作的制度保障。

三、结语

没有事业单位人力资源管理改革的成功，就谈不上事业单位改革的成功。人力资源管理改革要有紧迫感。这是新形式下国家对事业单位人力资源管理改革提出的新要求。同时也是事业单位在发展过程中必须要面临的具有实质意义的改革。事业单位人力资源管理事业单位作为担负一定社会职能的公益性部门，其人员管理一直沿用传统的机关人事管理模式，随着事业单位改革的逐步深化，以聘用制改革、职称制度改革、收入分配制度改革、岗位设置管理为主要内容的事业单位综合配套改革，使事业单位人员所处的内外环境发生了巨大变化：对外，事业单位所担负的社会职能要逐步走向市场化，事业单位工作人员也要参与市场竞争；对内，事业单位论资排辈、旱涝保收、干与不干都一样的人员身份管理模式已被打破，事业单位工作人员再也不能一切依赖组织安排，也需要不断地自发学习、自我规划。这一系列的变化都对现有的事业单位人员管理体制发出了挑战，如何紧扣当前的改革新形势，建立和完善与市场经济相适应的人员管理机制，是事业单位目前亟待解决的问题。同时，随着知识经济与人本管理时代的到来，人力作为一种资源的理念已逐步深入人心，人力资源也必将成为事业单位的核心资源，人力资源的开发和管理状况都将直接影响事业单位社会化职能的履行成效，所以建立以人力资源为根本导向的人员管理机制是事业单位的一种发展趋势。作为咨询行业人员，我结合自身工作实际，从当前事业单位人员管理方面存在的一些问题出发，对事业单位实现人力资源管理进行了一些有益的思考，与大家共议。一、事业单位人员管理现状事业单位人员管理，在理念上远未实现从传统人事管理向现代人力资源管理的蜕变，一些事业单位领导在认识上还不到位，没有把人视为实现单位发展的第一资源而摆在重要位置，人事管理依然处在以“事”为中心的模式，主要表现在：1、人员晋升注重论资排辈。长期以来，事业单位人员的晋升大都由领导提名，党组织研究决定，看重的是资历、工作年限，考虑的是人员平衡，被提拔上来的中层干部往往年纪较大，缺乏相应的专业技能和管理水平，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是围绕上级主管部门布置的阶段性任务开展工作，而不是结合单位的实际情况有针对性的、科学的组织开展工作。2、岗位调整看重领导意志。事业单位因受历史沿袭，其岗位设置和人员配置主要取决于领导意志，职工只能服从组织安排。但事业单位的组织结构等级分明，领导层面和职工层面往往缺乏必要的了解渠道，领导调整人员偏重主观意志，这种组织安排势必会导致人员调整不能人尽其才，职工不能在合适的岗位充分发挥自身专长，从而影响到职工的工作主动性。3、职工教育偏重上级安排。事业单位的职工教育，多围绕上级部门的安排开展，缺乏长远规划和有效措施，培训方式枯燥简单，所学内容多为政治理论知识，与本职工作关联性不强，而且不少事业单位领导还存在职工教育投资周期长、见效慢的错误思想，对职工教育重视不够、投入不足，使得职工教育难见实效。4、职工激励倾向平均主义。事业单位的职工激励方式多为物质激励，且存在平均主义倾向，虽然实行了目标考核等激励措施，但由于事业单位具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成果难以量化等特点，考核过程中往往均衡了事，从而使职工产生了“干好干坏”一个样”、“干与不干一个样”的错误思想，挫伤了职工的工作积极性，没有达到激励的目的。二、事业单位实现人力资源管理的建议随着事业单位走向市场经济脚步的加快，事业单位实现人力资源管理势在必行，针对事业单位人员管理目前存在的问题，我们可以从以下几个方面着手准备，为事业单位全面实现人力资源管理奠定基础：1、更新观念，强化人力资源理念。人力资源是第一资源，事业单位应从领导层面开始，强化人是事业单位管理工作的核心和动力的思想观念，同时借鉴现代人力资源管理理论，重新认识人力的价值及其管理，并把它落实到单位决策和日常管理中，将人力资源理念在干部职工中推广开来，进而逐步摈弃以“事”为中心的传统管理模式，树立以人为本的人力资源管理新模式。2、完善机制，逐步调整人才结构。现代人力资源管理体系注重人力资源的开发和管理，其最终目的是让人才为单位创造价值，而要实现这一点，应深化事业单位的劳动人事制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。在人才的考核、奖励、晋升、使用、提拔中引入竞争机制，努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制；实现人力资源使用的市场化，增加人力资源开发过程中的资金投入，提高本单位人力资源价值；建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制，优化人力资源配置体系。3、加强规划，健全职工培训体系。职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程，因此事业单位要把对职工的教育培训工作当作一件大事来抓。首先进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、授课人员、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全人力资源培训的全面性和计划性。4、注重实绩，完善考核激励制度。事业单位的目标考核是职工奖惩、升降和工资增减等激励措施的依据，在人员管理中占有十分重要的位置，原有的考核制度因执行标准不够细化具体，考核结果容易陷入平均主义误区，不能实现考核的目的。现代人力资源管理中的绩效考核，与目标考核虽异曲同工，但考核标准更加具体明确，更注重实实在在的业绩，所以参照绩效考核完善目标考核，并将其应用到各个工作环节，便能更好地为事业单位的战略目标服务。目前，社会主义市场经济正在蓬勃发展，经济的迅猛发展决定了承担一定社会职能的事业单位必须抛弃陈旧的人员管理模式，建立科学、合理、高效的人员管理机制，以人力上的绝对优势迅速融入到市场经济的大潮中，在社会主义现代化建设中发挥更为积极主动地作用。事业单位人力资源内部控制强化策略人力资源内部控制包含了事业单位从开发人力资源一直到人才退出的全过程，具体体现在人才招聘解聘、培训、激励考核等层面，加强人力资源内部控制，能够降低人力资源管理成本、提升管理效率，是事业单位在市场经济体制下不可忽视的管理方式。基于新时代背景之下，加强事业单位人力资源内部控制具有重要的现实意义。一、人力资源内部控制的意义首先，加强人力资源内部控制，能够全面发挥人才的价值和作用，为事业单位注入活力，在原有的基础上改革创新。通过引入综合型人才，提升事业单位的核心竞争力，通过考查应聘者的专业素质和道德品质，结合其应聘岗位，能够让其在工作中不断发展提升，辅助事业单位内部控制水平进一步提高。其次，人力资源内部控制还在员工的考核方面发挥着重要作用，通过结合员工实际工作表现，促使内部控制对员工起到监督的作用，并通过相应的考核结果，让内部控制对人才的工作实际展开全面深入的分析，有助于人力资源部门针对性地对人才进行优化管理。二、强化事业单位人力资源内部控制的策略1.基于岗位要求构建分层次培训体系第一，构建符合事业单位现状和未来发展战略相融合的培训制度，事业单位应当积极借鉴其他单位的优秀培训经验，并结合自身发展需求，将培训制度和发展战略联系起来，制定长期的培训目标。第二，将不同岗位的员工按照层次分类，通过分层次培训，不断提升培训教育的针对性和实效性，使每个员工都能够自我突破，最终获得整体素质的全面提升。第三，由于不同人才的学历背景、专业知识等不同，人才之间具有一定的差异性，事业单位应当尊重人才差异，对于各个岗位的人才进行深入调研，切实了解他们的已有知识水平和职业素质，以及他们对培训学习的实际性，以此来制订个性化的培训计划，不断强化培训的效果和质量。第四，基于信息时代背景之下，事业单位还应当丰富的人才培训机制，积极引入先进的信息设备和技术，在开展自主培训的同时尝试委托第三方培训机构开展培训教育，这样不仅能够让每位员工跟上时代变革的步伐，还能够获得更加系统的培训教育，进一步提升培训质量，让每位员工获得更加长远的发展。2.结合发展战略建立健全人力资源管理机制基于新时代背景之下，要想推动事业单位人力资源内部控制工作有序高效开展，就必须在原本基础上健全人力资源管理机制，将管理机制和事业单位发展战略相融合，由此制定阶段性、长期性的目标。一方面，事业单位应当在内部建立良好的竞争机制，以此来调动全体员工的工作积极性，促使他们发挥自己的主观能动性，并充分结合日常工作，不断改进、完善、提升。建立对应的竞争机制，注重公平公正性，从而让员工在竞争的氛围中，不断纠正错误、突破自我。另一方面，事业单位应当全面推进选拔机制的改革创新，对于人才的选拔，不仅要重视笔试成绩，还必须适当提升面试的标准，将多元化的指标纳入面试环节中。特别是需要紧贴事业单位的发展设计针对性的考核内容，注重考查人才的道德品质和职业素养等，将人才的专业能力、思想品质考核进一步细化，并在岗位上引入双方选择的机制，这样能够使人才的综合能力和岗位要求之间的迎合度更高。3.基于市场发展趋势构建多元人才激励机制激励机制作为人力资源内部管理中的重要部分，其能够最大限度地调动人才的积极性，挖掘人才潜力，发挥其优势，改进其不足，对于事业单位人力资源的强化提升具有至关重要的影响。事业单位必须深入分析现阶段激励机制存在的问题，不仅要从物质奖励着手，还应当从精神奖励着手，结合当下实际情况，建立多元人才激励机制。一方面，事业单位应当建立合理的薪酬体系，基于对员工德才兼备的要求，针对不同的岗位目标，明确员工职责和义务，遵循“绩效优先、兼顾公平”的原则，从而构建以绩效为重要考核依据的评价指标，从员工的专业知识、职业素质等多方面展开考核。值得注意的是，事业单位就绩效薪酬的分配情况来说，应适当向具有突出贡献的一线基层岗位员工倾斜，由此来凸显他们的价值，树立榜样，发挥带头作用。另一方面，事业单位要建立健全配套的激励措施。基于中国特色社会主义核心价值观念，在政治上、精神上、生活上关心员工，加强对文化、理念层面的宣传，切实维护员工权益，并积极帮助有困难的员工，解决其后顾之忧。4.营造创新的事业单位文化氛围创新作为时代发展的需求，其也是推动事业单位工作的主要因素之一。事业单位必须积极重视创新性的思维和意识，并为广大员工营造以创新为核心思想的文化氛围，由此在潜移默化中不断影响员工，使创新模式能够深入员工内心。首先，事业单位应当基于现有的规章制度，尊重员工个性化差异，并为其塑造较为开放的工作环境，将员工自身特点作为分配工作任务的考量范围，由此提升其工作效率和质量。其次，事业单位可以成立人力资源内部控制管理创新工作小组，深入员工之中收集意见和建议，向员工征询个性化的管理意见，营造事业单位内部由上而下的创新文化氛围，不断探索更加多元化的人力资源内部控制的创新可能性。5.重视宣传和信息交流的作用事业单位人力资源内部控制模式除了传统的考核、激励、培训外，还应当结合网络时代信息高速交换的特点，积极借助信息技术，整合网络资源，加强人力资源的管理创新。一方面，事业单位在招聘人才的过程中，可以积极在网络上宣传，开辟多元化的招聘信息发布渠道，通过多种途径将相关招聘信息发布出去，不断增强招聘宣传力度。积极引入线上简历筛选系统，立足于认知能力测试和人格测试、职业测试等方面，提升人才招聘的效率和质量，强化招聘岗位和人才条件之间的匹配度。另一方面，针对日常工作中的宣传，设置专门的专栏，定期更换人力资源管理的相关知识。借助现代化交际软件，如微信群、钉钉等，指导事业单位员工进行相关课程学习。三、结语事业单位是我国经济体制的重要组成部分，而人力资源内部控制又是其中一个重要板块，其能够推动事业单位的健康运行。人力资源内部控制还是一种长期的运作形式，其并不是一成不变的，而是随着当下社会发展进行变化。事业单位应当积极重视人力资源管理，落实“以人为本”的发展观，并从上述多个层面进行优化。通过制定明确的发展目标、强化内控制度、建立人才退出机制、建立风险机制等，切实提升人力资源管理质量，提升事业单位抵抗风险的能力。事业单位内部控制的有效性评价及优化策略分析事业单位具有相关行政职能，是为社会提供公共服务的机关，其提供公共服务的效率和效果直接影响其职责履行的好坏。加强事业单位内部控制管理能够有效改善单位内部管理，提升单位公共服务水平。2017年财政部制定并印发了《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》以规范内部控制管理，本文认为现阶段对事业单位内部控制的有效性评价也需要进一步完善。本文对事业单位内部控制的有效性评价进行分析，同时提出优化事业单位内部控制的相关策略，以期研究结论能够为事业单位内部控制工作提供一些建议。随着我国社会的不断发展，事业单位的进一步改革是时代发展的必然趋势。长期以来，事业单位的财务管理主要通过传统的内部管理方式进行，新时代国家及人民群众对事业单位的管理效率及国有资产的使用效率提出了更高的要求，事业单位需要通过严格有效的内部控制管理制度来提高事业单位的运行效率。目前，事业单位逐步开始开展内部控制工作，但是由于种种主观及客观原因，事业单位的内部控制工作并未取得理想的效果，在这样的背景下，事业单位还需要进一步探索提高内部控制有效性的措施，使得内部控制真正发挥控制及监督事业单位财务管理的作用。因此，本文所研究的课题在理论及实践上具有一定的价值。一、事业单位内部控制的有效性评价现状01、缺乏良好的内部控制有效性评价环境近几年来我国事业单位的内部控制工作逐渐得到相关部门的重视，各个事业单位开始依照相关规章制度执行内部控制制度，但纵观近几年各个事业单位内部控制的执行情况，部分事业单位并未取得理想的内部控制效果。主要原因还在于缺乏一个良好的内部控制有效性评价的环境，一是，部分事业单位缺乏相关的内部控制有效性评价部门，目前部分事业单位对内部控制评价的部门主要以单位内部的财务部门或审计部门为主，这在一定程度上影响了事业单位内部控制的可靠性和有效性。二是，内部控制评价的制度不完善。目前部分单位在执行内部控制制度时，重点关注内部控制的设计和执行的过程，但对内部控制执行的效果和有效性却有所忽视，在对内部控制的结果进行评价时，缺乏规范、科学的评价方法，评价结果缺乏有效的指导性。三是，对内部控制有效性评价工作积极性不足。部分事业单位在执行内部控制工作时，按照相关内部控制的制度流程或上级指令进行，对难以在短时间内体现效果的有效性评价工作的重要性认识不足，对待内部控制有效性评价工作时缺乏积极性和主动性，使得内部控制有效性评价工作流于形式。02、缺乏健全的内控有效性评价体系对内部控制的有效性进行评价，首先，需要事业单位根据单位内部的实际管理情况，量身定制符合单位的内部控制的有效性评价指标。其次，需要事业单位组织专业的内部控制有效性评价队伍。再次，事业单位内部的内部控制有效性评价部门需要具有独立的、有效的管理权力，所出具的评价结论能够具有权威性和可靠性。最后，事业单位内部需要建立相关的内部控制激励政策，通过激励政策有效地督促以及激励事业单位内部各个相关部门，按照相关要求严格地执行内部控制制度。目前，部分事业单位的内部控制有效性评价体系还不健全，在内部控制的有效性评价指标的建立上缺乏科学性和有效性，同时，也缺乏专业的内部控制有效性评价队伍和独立的评价部门。这些均使得事业单位内部控制的有效性评价无法发挥良好的监督作用。03、缺乏内控有效性评价保障机制事业单位的内部控制有效性评价机制需要相配套的监督机制才能得到有效施行。目前事业单位内部控制的有效性评价，主要以事业单位内部自行监督为主。这种监督机制在一定程度上存在主观性，从而使得内部控制的有效性评价无法做到客观、有效。要保障事业单位内部控制有效性评价取得预期的理想效果，需要借助外部监督力量及法律法规等对其进行保障。目前，我国对事业单位内部控制有效性评价还缺乏明确且具有操作性的外部保障机制，对事业单位内部控制有效性评价进行监督的外部社会团体和监督部门在法律法规上均未进行有效的规定，如何利用外部团体、监管部门对事业单位内部控制的有效性评价进行监管，以及如何对其进行相应的奖惩等一系列问题均有待进一步探索和明确。二、事业单位内部控制缺乏有效性的原因01、相关法律法规体系不完善目前我国在法律法规层面对企业的内部控制的有效性评价进行了明确的规定，如颁布《企业内部控制基本规范》《会计法》《企业内部控制评价指引》《企业内部控制应用指引》《内部会计控制规范》《企业内部控制配套指引》等法律法规文件。在法律法规层面对企业的内部控制进行严格的约束，在改善企业内部控制现状、保障企业利益相关方的合法权益起到了良好的保障作用，也使得企业的内部控制工作和日常运营能够按照相关制度有效进行。但是相比于企业而言，我国事业单位的内部控制及其有效性评价在法律法规层面则缺乏相应的文件对其进行保障。这使得事业单位在内部控制及其有效性评价方面不仅缺乏相应的指导性和约束性文件，而且使得事业单位的相关管理人在内部控制及其有效性评价方面缺乏积极性和较强的责任感。因此，相关法律法规体系不完善是事业单位内部控制的执行效果缺乏有效性的原因之一。02、管理层对内部控制有效性评价不够重视目前，由于我国对事业单位内部控制的有效性评价在法律法规体系的建立方面较不完善，事业单位的内部控制缺乏法律法规的约束，从而导致部分事业单位的管理层对内部控制有效性评价缺乏积极性和重视度。尽管近几年事业单位在进行改革，事业单位的内部控制体系也在如火如荼地进行，但是部分事业单位的管理层由于种种原因对事业单位的内部控制体系重视度不足，缺乏先锋带头作用，例如未建立专门的部门负责内部控制有效性评价工作，对内部控制有效性评价机制的构建缺乏重视度和积极性，对内部控制有效性评价结果缺乏后期的跟踪及完善性整改等。从而使得部分事业单位的内部控制及其有效性评价流于形式，无法起到有效的监督作用。03、利益相关者对信息披露未做明确要求实行内部控制的相关企业需要按照相关规定在公开的平台上定期对企业的财务信息进行披露，企业的利益相关者对企业的财务信息披露也提出了明确的要求，但是，事业单位属于行政机关或公共服务机构，其利益相关者为广大民众，由于其利益相关者广而泛，缺乏明确的针对性，从而从利益相关者角度而言难以明确地对事业单位的内部控制提出严格的要求。事业单位缺乏对广大民众披露真实、客观的财务信息的具体职责，广大受众也缺乏对事业单位财务信息进行监督的动力，从而使得事业单位的内部控制及其有效性评价难以有效实施。三、优化事业单位内部控制的几点策略01、优化事业单位内部控制环境事业单位内部控制想取得良好的监督效果，需要建立良好的内部控制环境。事业单位内部控制环境的优化，首先，需要塑造良好的内部控制管理文化氛围。事业单位的管理人员需要转变管理理念，在新时代事业单位不断地根据时代的需求进行改革，严格实行内部控制保障单位内部的国有资产得到高效使用是时代发展的趋势。事业单位管理人员应该在内部建立公平公正的组织文化，树立全员风险管理意识，提高全员对内部控制及其有效性评价的重视度。其次，优化事业单位内部控制的组织结构。内部控制要得到有效的监督，需要建立独立的、权威的、权责利对等的监督部门，让内部控制的监督及评价部门具有独立的管理权力有效地监督内部控制的执行情况。最后，建立健全内部控制的激励机制及培养专业的内部控制管理人才。事业单位需要根据内部控制工作所需要的相关财务及管理知识，引进及培养相关的专业人才，建立与内部控制及其有效性评价工作相匹配的人才梯队，确保内部控制及其有效性评价工作有专业人才胜任。同时，建立行之有效的激励措施，激励事业单位的全员积极地开展内部控制工作。02、建立健全内部控制评价体系优化事业单位内部控制需要建立健全内部控制评价体系，构建一个科学、公平、公正、可操作性的评价体系，有利于事业单位内部控制工作在实行过程中不断地调整和完善。构建事业单位内部控制评价体系需要从以下五个方面入手：第一，制定评价目标及原则。事业单位应根据每期财务目标制定相配套的内部控制评价目标，评价原则遵循合理性、全面性、可比性、重要性、独立性和成本效益性原则。第二，建立科学的评价主体与客体。评价主体应从内部评价和外部评价两方面来设定，内部评价为内部专门评价部门进行评价，外部评价为外部的专业审计机構。评价客体为事业单位的内部控制制度及其执行结果。第三，制定科学的评价标准。按照事业单位内部控制的评价目标，分部细化成相应的评价指标，且确保评价指标明确、具体、可操作。第四，设定有效的评价程序。根据工作要求设计具体的评价程序及相应的执行时间，组织事业单位内部专业的评价小组开展内部控制的评价工作，并对评价工作的结果进行总结与反思，以及提出相应的整改和优化方案。第五，选择科学的评价方法。内部控制的有效性评价方法有专家咨询法、层次分析法、穿行测试法、模糊综合评价法等，事业单位内部可根据具体的情况选择适合自身的内部控制评价方法进行有效性评价。03、完善内部控制保障机制随着事业单位改革的不断深入，事业单位内部控制的保障机制也需要与时俱进地进行完善。加大对事业单位内部控制的监督力度，需要从法律法规层面对其进行规定及约束。一是，制定针对事业单位内部控制工作的法律法规文件，通过明确的、具体的法律法规文件，指导事业单位有效地执行内部控制工作。同时，相关法律法规文件需要明确地规定事业单位的内部控制的监督工作，需要受到外部监督部门和外部权威审计部门的多重监督。二是，相关管理部门应该通过规章制度等方式要求事业单位定期向外披露相应的财务信息，让事业单位的相关财务信息接受外部机构或人民群众的监督。三是，加强媒体对事业单位内部控制的监督力度，媒体的监督在较大程度上具有较强的监督效果，其监督成果能够引起全社会的广泛关注，从而在一定程度上倒逼事业单位积极主动地加强内部控制及其有效性评价工作。结语综上所述，在新时代事业单位的内部控制工作逐步引起管理层的关注，内部控制管理制度能够有效地控制及约束事业单位提高财务管理效率。近几年来事业单位在开展内部控制工作上取得了一定的效果，但是仍然还存在不足之处，需要事业单位从多方面来探索完善内部控制工作的方法。本文对部分事业单位内部控制的有效性评价工作所存在的问题进行了总结，并提出优化事业单位内部控制的几点措施，希望这些研究结论能够为事业单位内部控制的相关工作起到借鉴性作用。探究行政事业单位业务层面内部控制业务层面内控存在的主要问题一是在预算管理方面，预算管理是行政事业单位管控财政资金的重要抓手。行政事业单位存在部门预算编制不完整，如未将房租、培训等其他收入编入年度部门预算。部门预算执行率低或违规提前列支或虚列支出，如收到主管部门拨付资金长期闲置，或一次性签订三年的宣传合同，提前支付后两年的宣传费，或将次年的培训费提前转入培训机构。未经批准在预算项目之间相互调剂，如在视频会议系统改造专项资金中列支办公楼监控设备采购费用。存在未在单位网站上公开部门预决算信息，或公开内容简单，重要事项未作说明，不利于内外部监督。二是在收支管理方面，近年来，收支业务是行政事业单位风险隐患的高发地。如以虚假票据套取资金用于其他支出或私存，甚至涉及重大贪污腐败问题；废品收入等未按规定上缴财政，转入单位工会账户发放各种福利或截留用于科室活动经费；以发放奖励或稿费等名义，将钱转出存到出纳个人账户。违规超发津补贴，如超标准缴存公积金或在核定绩效工资额度外以慰问费、劳保费等名义发放津补贴。“吃空饷”现象依然存在，某事业单位工作人员长期在编不在岗或停薪留职，但一直未到人事部门办理正式手续，单位仍照常发放工资福利或挪为他用。三是在政府采购方面，行政事业单位政府采购程序执行不规范，存在先采购后审批的情况，如合同签订或款项支付款项日期早于政府采购审批单报批日期或财政核准日期。政府购买服务不符合规定采购，某单位年物业保洁服务达100多万元，合同到期后未经市采购办同意，自行邀请物业公司投标并自行组织人员评标确定服务商，未按规定进行公开招标。多数行政事业单位全年采购计划性不强，临时动议的项目多，造成预算之外采购，且小额采购、重复采购多，从而无法降低政府采购成本。存在标准范围外采购，如未经审批购置IPAD，不属通用办公设备标准内的设备。四是在建设项目方面，行政事业单位建设项目变更审核把关不严、工程变更频繁、报小建大等原因，造成项目超概、工期延误等现象较多。规避招标问题，某单位办公楼建设中大额支付合同外工程款（超合同价10%），既未重新招标也未签订补充协议。某工程验收不规范，隐蔽工程未及时验收，易引发工程质量隐患。某工程建设管理不到位，进度款把关不严，施工单位迟迟未能办理工程价款结算，导致超付工程款。项目后期管理不重视，如完工并投入使用多年的某办公大楼，一直未办理竣工财务决算和工程建设档案、资产移交。五是在合同管理方面，行政事业单位合同管理模式较粗放，合同或分散在各业务部门，普遍未对单位合同进行编号，也未建立合同管理台账，未能实现真正的合同归口管理。合同管理与预算管理相脱节，存在合同金额超预算。合同签订把关不严，某单位信息化政府采购项目合同约定的事项与该项目招标文件确定的事项不符。合同条款执行、监督不到位，某单位与某媒体签订的宣传合同执行结果与签订的内容变动较大，却未按考核条款执行收缴保证金，也没有签订内容变更的补充协议。六是在资产管理方面，行政事业单位资产管理不到位，存在资产使用效率低下或国有资产流失风险。如基本建设项目已完工并投入使用二年多了，财务仍在“在建工程”科目反映，未纳入固定资产管理，也未进行账实核对；某单位购买信息平台软件7万多元以费用列支，未纳入资产管理。多数行政事业单位未做到每年至少一次的固定资产清查盘点，造成多项资产达到报废年限而未申请报废，也存在资产未使用或账实不符。固定资产处置未履行审批手续，如将处于闲置或已达到报废年限的计算机自行卖给电脑公司或单位职工。单位房产出租未报经国有资产管理部门批准，自行以协议方式出租；房产出租合同到期后，未及时组织公开招租，或以续签合同方式规避公开招投标。对策一是加强部门预算管理。行政事业单位要牢固树立过“紧日子”的思想，认真落实厉行节约反对浪费的各项规定，精编细编部门预算，充分发挥预算对经济活动的管控作用。要实行预算归口管理，强化预算约束，不得随意调整预算，不得截留、挪用、改变项目或资金用途。建立业务部门与财务部门的沟通、协调与反馈机制，建立预算执行分析机制，加强内部审核、审批和内部报告等控制方法运用，对预算编制、审批、执行和绩效评价四个环节实施有效控制。二是加强资金收支管理。行政事业单位应按照《预算法》的要求，将单位的各项收入、支出全部纳入部门预算管理。严格执行“收支两条线”，严禁以任何形式截留、坐支或私分应上缴的财政收入，严禁设立账外账和“小金库”。建立健全收入支出内部管理制度，合理设置收入支出业务岗位，严格执行各项政策制度和财经纪律，加强对票据和印章的管控，加强不相容岗位分离、经费支出内部审批、审核、支付、核算等关键环节的内部控制，大额支出实行内部报告控制，严防虚假、冒领、挪用、套取财政资金的行为。三是加强政府采购管理。行政事业单位应严格执行政府采购法律法规及管理制度，加强对政府采购预算编制、计划执行、采购组织、合同签订、履约验收、资金结算等全程管理。加强授权审批控制、预算控制、会计系统核算控制、采购信息统计分析控制、绩效考评控制。规范政府采购实施过程，严格按政府采购目录、采购限额标准要求和项目特点选择采购方式，推行“政采云”平台采购。加强采购信息管理，强化采购业务监督检查，提高政府采购绩效。四是加强建设项目管理。行政事业单位严格遵照《政府投资条例》以及省市相关文件精神的要求，加强政府投资项目的全流程管理，对项目建议书、可行性研究报告、概算、预算、结算进行审核把关。严格按照有关规定组织招标，并接受有关部门的监督。加强概预算控制，授权审批控制、会计信息系统控制、有效单据控制等，按照规定办理工程价款结算，建设项目资金实行专款专用，确保项目资金安全、支付合规，防范项目随意超概预算。项目竣工后，应按照规定时限办理竣工财务决算、项目档案和资产移交，以及建立项目绩效考评机制。五是加强单位合同管理。行政事业单位应实行合同归口管理和合同会签制度，规范合同签订程序，加强对合同的审查、备案、登记管理。建立财务部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算、采购、收支管理相结合。建立对合同订立、履行、变更等全过程实施有效监控，强化对合同履行情况及效果的检查、分析和验收。严格根据合同履行情况办理价款结算。妥善保管合同档案，严格履行保密制度。建立规范、有效的合同纠纷处理机制，妥善处理问题，维护双方的合法权益。六是加强国有资产管理。行政事业单位应严格执行国有资产管理有关规定，加强授权审批控制，强化对资产配置、使用和处置等关键环节的管控。加强预算控制，根据预算管理要求编制资产配置预算，原则上不得办理无预算资产购置事项。加强财产保护控制，建立严密的会计控制系统，定期开展资产清查，实行资源共享和信息交换、动态管理以及内部报告，切实解决资产账实不符、闲置浪费、资产流失等问题。

行政事业单位内部控制存在问题及对策思考一、存在问题从目前看来，行政事业单位内部控制推广过程中仍存在较多困难和阻力。例如，仍有极少数单位以工作繁忙、无暇顾及为由，尚未将内控建设提上议事日程；有部分单位草草将原有制度汇编成册就没有继续推进；有部分单位完全依靠外援，请中介机构或专家帮忙，编制看似科学的内控流程，挂上墙壁，却无法执行，没有起到实质性的效果等等。原因主要集中在以下几点。（一）认识程度有差异仍有少部分单位人员对行政事业单位内部控制建设工作存在不理解甚至误解，错误地认为建立健全并完整执行内部控制，增添了经手人，增加了程序，无形中增加了工作量，使本来就繁忙的工作变得更加繁琐，对内部控制工作存在抵触情绪。这一方面影响政府部门内部控制建设环境和氛围的形成，另一方面造成内控制度制定和执行都存在很大阻力。因此出现内部控制制度不健全，没有根据新规定新要求更新流程，内部控制程序执行不到位，每年度提交的内部控制报告质量都较差，甚至出现拖延不报的现象。（二）协调机制不到位内部控制建设是一项系统工程，也是一项长期的工作任务，需要各级财政部门、各行政事业单位和各相关部门的共同发力推进，单单依靠财政部门以及各单位财务人员单打独斗是难以胜任的。一些地方和单位内控工作没有充分协调监察、审计等相关部门，尚未充分运用巡视、审计监督等职能的协同监管效应；一些单位内部控制建设全依赖于领导和相关管理人员内部控制意识的高低，做不做、做得好不好，缺乏监督问责。协调机制的缺位直接导致了内控工作缺乏有效的推动力。（三）系统资源过于分散当前，一些重点行业和大型医院、高校等行政事业单位充分认识到内部控制建设工作的重要意义，下大力气建立健全内部控制体系，如一些单位“各自为政”搭建内控信息系统，通过自主研发或外聘咨询公司和软件公司协助全面梳理内控流程和操作规范，实现内部控制信息化建设。应当看到，大力推动内控信息化建设是值得肯定的，但同行业之间业务具有较大相似性，重复研发会耗费大量人力物力财力。一些单位系统建立后，由于无法找到权威机构以及统一标准体系进行客观科学评价，出现项目无法验收完工、在单位无法得到认可、难以有效执行的现象。（四）信息化建设效率低内部控制的真正落地有赖于信息化建设，有效的内部控制制度通过信息化融入业务流程中发挥重要作用。目前大部分行政事业单位内部控制建设通过岗位设置和人为要求来推进执行，没有充分考虑内部控制信息化建设问题，在六大业务层面流程信息系统中尚未充分体现内部控制的要求，对内部控制执行的效果和效率都有不同程度的影响。二、寻找建立健全内部控制制度的内生动力（一）注重适用性，发挥内部员工的主动性和创造性行政事业单位内部控制制度具有全面性原则，应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。现又将经济活动扩展到所有业务活动，这些活动涉及所有参与单位活动的工作人员。因此内部控制制度的建立需要全员参与，应跳出财务的局限，强化全面内部控制的理念，以财务业务一体化为目标，以更广阔的视角来建设与实施内部控制体系。由于内部员工对单位业务的流程最为熟悉了解，内部控制制度建立后也需要内部员工来具体实施。因此，在内控制度建设过程中千万不可将员工置身事外，直到建立好内部控制制度，才告知员工、强行执行。这样往往会出现制度水土不服、政令不畅的现象。为调动员工的积