教学课件：《组织行为学》(第二版)李永瑞

第一章导论导入语人类对人的智力因素的认识已经达到了一定的程度，而对人的非智力因素的认识和把握尚处于懵懂时期。但是，人的知觉、情绪、个性、态度、价值观等非智力因素，对个人及组织绩效往往起到决定性的作用，是决定个人行为或组织行为方向、起伏涨跌的“无形的手”，所以我们迫切需要对它们进行系统的认识。给我们造成麻烦的不是那些我们不知道的事情，而是我们自以为知道的事情其实根本不是那样。

-W.罗杰斯（W.Rogers）第一章导论一、组织行为学概念二、组织行为学研究的历史由来三、组织行为学的学科性质及主要关联学科四、组织行为学面临的主要挑战一、组织行为学概念

组织行为学（organizationalbehavior,OB）是综合运用与个体及群体行为有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中个体及群体行为规律，从而提高各级管理人员对组织中个体及群体行为的预测和引导能力，以更有效地实现组织目标的一门科学。

个体及群体行为规律就是组织行为学研究基础。二、组织行为学研究的历史由来（一）组织行为学研究的历史由来（二）组织行为学的经典理论

（一）组织行为学研究的历史由来

1、组织行为学的产生和发展过程，源于心理学在管理实践中的应用。2、1879年，德国心理学家冯特（WilhelmWundt）在德国的莱比锡创建了世界上第一个有影响的心理实验室，心理学开始了迅速的发展历程。

3、二战之前，许多西方国家将心理学应用于工业领域，被称为“工业心理学”（IndustrialPsychology），这时还主要是以个体为研究对象。（一）组织行为学研究的历史由来1、在“工业心理学”之后，美国女管理学家丽莲·吉尔布雷斯首次使用了“管理心理学”这个名称，她是随泰罗一起研究科学管理的同行吉尔布雷斯的妻子。以后又出现的“组织心理学”这个名词，是1960年初在美国斯坦福大学莱维特为《心理学年鉴》所写的一篇文章的标题中首先采用的。2、1960年美国心理学协会第十四分会——工业心理学会改名为工业和组织心理学分会3、在20世纪50年代末，这些学院在教师队伍中又吸收了社会心理学家、社会学家和人类学家。从这批人中产生出来的研究项目，开始取名为“组织行为学”。（二）组织行为学的经典理论

1、泰勒和科学管理2、玛丽•帕克•福莱特(MaryParkerFollett)的工作3、霍桑（Hawthorne）实验和人际关系论4、X理论和Y理论1、泰勒和科学管理FredrickW·Taylor(1856-1915)以定义科学管理而成名。科学管理是对人和任务之间关系的系统研究，以重新设计工作流程来增加效率。泰勒原本是一个制造部门经理，最终成为一名咨询师专门教授其他管理者如何应用他的科学管理技术。泰勒相信通过增加劳动力的专业化和分工，每个员工生产单位产品（完成的产品或服务）的时间和精力都能够被削减，生产过程也会更有效率。泰勒相信最好应用科学管理技术来确定创建最有效的劳动力分工的方式，而不是通过直觉或经验。1、泰勒和科学管理泰勒开发了四条在工作场所增加效率的原则：

原则1：研究员工完成任务的方式，集合所有员工具有的非正式工作知识，并不断体验改善工作完成的各种方法。原则2：将完成任务的新方法写成文本性质的运作程序的规则和标准。

原则3：仔细挑选那些拥有和任务相匹配的技术和能力的员工，并按照既定的规则和程序来培训他们完成任务。原则4：建立公平或可接受的任务完成水平，并开发一套支付系统以奖励完成超过可接受水平之上的绩效。1、泰勒和科学管理泰勒的主要代表著作《设计工资制》1895年《车间管理》1903年《科学管理原理》1911年2、玛丽•帕克•福莱特(MaryParkerFollett)的工作（1）MaryParkerFollett(1868-1933)指出管理应该包含管理者允许员工在工作生活中参与并创新的对组织贡献的多种方法。（2）Follett认为员工最了解他们的工作，所以他们应该被纳入工作分析中来，管理者应该允许他们参加工作开发过程。（3）Follett建议“权威应该由知识决定……不管是在标准之上还是之下。”（4）

Follett倡导“跨智能”：不同部门的成员在一个跨部门的团队里一起工作来完成项目（5）建议知识和技能而非管理者的从职位层级上得到的权威来决定谁来做领导。3、霍桑（Hawthorne）实验和人际关系论（1）照明度试验（2）继电器装配室研究组合线路室试验（3）采访研究(1928一1931）3、霍桑（Hawthorne）实验和人际关系论（1）霍桑试验

①照明度试验②继电器装配室研究③组合线路室试验④采访研究(1928一1931）⑤实验结论（2）梅约的观点（3）人际关系理论①照明度试验试验前专家们假设增加照明度会使生产量提高。于是研究人员将工人分为控制组和实验组。当照明度增加，实验组的产量正如预期般提高。意外的是在照明度不变的情况下，控制组的产量也提高了。研究人员把实验组的照明度降低，奇怪的是，开始时实验组的产量不但不下降而且和控制组一样地上升，只是在照明降到昏暗程度后产量才显著下降。这个实验表明，照明度的改变不是生产效率变化的决定性因素而另有未掌握的因素在起作用。②继电器装配室研究研究人员将小组的计时工作改为计件工作，生产量上升；安排女工有两次休息时间，每次5分钟，生产量上升；将两次休息时间，每次延长10分钟，生产量依然上升；研究人员将女工上午的休息时间延长到15分钟，免费供应点心，生产量再度增加；让女工提前半小时下班，生产量上升得更快；让女工提前1小时下班，生产量无改变；女工做1小时超时工作，生产量仍上升；每组工作时间从48小时减至40小时，生产量照旧维持高标准；在最后一次试验中研究人员恢复了这些工人的原来情况。女工做计时工作，没有休息时间，没有点心供应，每周工作48小时。结果，生产量达到前所未有的高度，上升30%以上。这个实验说明影响生产效率最关键的因素不是工作条件

③组合线路室试验

研究小组重新组织14位男工小组，观察非正式组织的存在问题。经过观察，按该小组集体产量支付的工资，每个组员都有超过他实际产量的能力，可是经过几个月连续实验，产量总是维持在一定水平。考查原因发现组内有一股无形的压力规定每人每天生产定额，共同掌握进度。这就证明存在着“非正式组织”共同遵守默契。④采访研究(1928一1931）研究小组随后再用两年多时间在梅约教授主持下组织了一个涉及面很广的关于士气问题的研究。准备采访提纲以了解工人对工作、环境、工资、监督方式等意见，让工人畅所欲言。从会谈中证实了从几种实验中得出的“非正式组织”确实存在。工人对研究人员能虚心倾听他们，反应极佳。他们感觉受到尊重，觉得研究人员把他们当作“人”来看待，因而士气高涨。⑤实验结论人际关系运动的精髓在于相信组织中获得更高生产率的办法是提高员工的满意度。在霍桑研究中，哈佛大学教授梅奥的结论是：行为与情感紧密联系；群体的力量显著地影响个人的行为；群体的标准决定着单个工人的产出；与群体标准、群体情感和安全感相比，金钱是决定产出的次要因素。这些结论导致了在组织运作与实现组织目标的过程中对人的因素有了新的重视，但同时也导致了家长式的加强。（2）梅奥的观点传统的科学管理把人假设为“经济人”。认为金钱是刺激积极性的唯一动力。霍桑试验结果是把“经济人”让位于“社会人”，认为人的生产积极性除了物质条件外还受社会和心理因素的影响。传统管理认为生产效率单纯受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验结果认为生产率的升降主要取决于工人受家庭和社会形成的态度以及组织内的人际关系。由于工人参加实验而有归属感，有机会自由考虑工作进度和分工因而感到工作愉快，士气高涨，影响生产上升。传统管理只注意“正式组织”，例如组织结构，职权划分，规章制度等。通过霍桑实验人们认识到企业组织中存在有无形的“非正式组织”。他们彼此有特殊感情，志趣相投，互相默契左右成员的行为。（3）人际关系理论除霍桑的研究外，戴尔-卡耐基、亚伯拉罕-马斯洛和道格拉斯-麦格雷戈在传播人际关系的信息方面也发挥了重要的作用。卡耐基的核心论点是，只有赢得他人的合作才能赢得成功。他对他的听众的建议：通过衷心感谢（赞赏）他人所做的努力来使他人感觉到自己的重要性；极力留下良好的第一印象；通过让他人主动谈话，同情他人，“永远不要告诉一个人他错了”等方式，赢得他人对你的想法的认可；通过赞扬他人的优点，给冒犯者保全面子的机会来改变他人。4、X理论和Y理论第二次世界大战之后的很多研究显示对员工态度和行为的假设如何影响管理者的行为。也许最有影响力的方法就是道格拉斯•麦格雷戈（DouglasMcGregor）。他提出两组主要影响管理者思想及其在组织中行为的对工作态度和行为的不同假设。McGregor把这两组相反的假设定义为X理论和Y理论。（1）X理论

X理论是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，也称为“经济人”假设。大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。大多数人都没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。大多数人的个人目标与组织目标都是对立的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。

根据经济人假设，相应的管理措施：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。应用职权发号施令，便下属服从。强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度，如工作定额、技术规程。在激励约束制度上，主要用金钱报酬调动人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。（1）X理论（2）Y理论

Y理论是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的，也称为自我实现人假设。一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃避责任并非人的本性。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。

（2）Y理论根据自我实现人假设相应的管理措施管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。外在激励来自经济收入、人际关系等外部因素，内在激励来自工作本身，诸如工作的挑战性，在工作中获得知识，增长才干，发挥潜能，满足其自尊、自我实现的需要。在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。（2）Y理论二、组织行为学的学科性质及主要关联学科组织行为学是一门多学科、多层次、相互交叉和渗透的综合性、边缘性学科。综合应用心理学、社会学、社会心理学、人类学、生理学、政治学、生物学、医学、伦理学等学科知识于组织管理实践之中1、心理学心理学是研究人的心理现象及规律的科学。人的生理现象是指人的心理活动经常表现出来的各种形式、形态或状态，如感觉、知觉、想象、思维、记忆、情感、意志、气质、性格等。一般来讲，人的行为是外显的，而心理活动则是内隐的。人的行为是受其心理活动支配的，要研究组织中人的行为，就必须以心理学作为其理论基础。2、社会学社会学把社会作为一个整体来综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性。社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，其领域包括群体动力、团队、沟通、权力、冲突、组织结构、组织理论、组织变革等等。3、社会心理学社会心理学是社会学和心理学相结合的产物，把人作为社会的人来研究人的心理过程，关于人与人之间的相互影响（互动）。社会心理学的研究与发展，特别是对群体的研究，对于了解人际关系、群体的信息沟通、群体的凝聚力、非正式群体等等。4、人类学

人类学是研究人类的科学，分为体质人类学、文化人类学（社会人类学）和考古学，其中与组织行为学关系最密切的是文化人类学，文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会起源的理论、组织文化与组织环境、人类社会行为以及人类与文化的关系等。5、政治学政治学研究政治环境中的个体行为和群体行为，对组织行为学的贡献在于研究权力与冲突问题、人们为了自身的利益是如何操纵权力以及领导理论。6、伦理学伦理学所研究的道德规范等，对组织行为学的研究具有借鉴和启发意义。组织行为学是一门综合研究组织中个体、群体和整个组织的行为的发展规律以及它们与社会环境的关系的知识系统。三、组织行为学面临的主要挑战（一）不断变化的社会文化环境（二）日益发展的全球环境（三）急速发展的信息技术（四）雇佣关系发生的变化小结及对管理者的意义成功的组织把人放在第一位。把人放在第一位的组织有哪些与众不同的实践活动呢？看重文化多元化，积极建设在年龄、性别和种族方面具有多样化的工作团队。家庭友好式的企业，通过一些方案来帮助员工平衡工作与个人责任，如弹性工作制和全日托儿所。在员工培训上投资。这些组织花费大量资金以确保员工的技能水平跟得上时代的步伐。这样做不仅使员工可以为组织解决最新的技术和流程中的问题，也使员工对于其他雇主来说拥有市场竞争力。给员工授权，把职权与职责下放给更低层级的员工。感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第二章个体行为的基础导入语“所有的希腊人都生活在同一个天空下，所有的希腊人都接受同样的教育，却为何有形形色色的特征降临到我们身上？”

—泰奥弗拉托斯（古希腊哲学家）第二章个体行为的基础一、个体行为的生物学基础二、个体行为的社会学基础三、社会文化环境与个体行为学习目标学完本章后，你应该能够：

1、了解行为和遗传的关系2、了解行为的脑机制3、掌握操作性条件反射的基本观点4、能用社会学习理论对行为的形成进行解释5、掌握组织行为的塑造过程6、理解社会文化环境对行为的影响一、个体行为的生物学基础（一）遗传与行为（二）大脑结构与行为（三）神经元活动与行为（一）遗传与行为1、遗传与体貌特征2、遗传与性格、智商3、遗传与员工满意度、个人幸福感（二）大脑结构与行为脑重量占身体的2％，消耗的热量是人体的20％额叶通常执行规划和思维功能。颞叶位于耳朵的上方，处理声音和语言，同时部分长时记忆也在这里加工。枕叶在后部，几乎专门执行视觉加工功能。顶叶靠近顶部，主要负责定位、计算和某些类型的识别等功能。运动皮层与小脑协同，共同完成动作技巧的学习（二）大脑结构与行为脑干是生命中枢，监控呼吸、体温、血压和消化等功能，负责脑的觉醒。边缘系统位于大脑和脑干之间，所以情绪和理性可以相互作用。边缘系统的三个部分在学习和记忆中具有重要作用。（三）神经元活动与行为神经元的结构神经元的传导机制神经递质的功能二、个体行为的社会学基础（一）什么是学习（二）经典条件反射理论（三）操作性条件反射理论（四）社会学习理论（五）个体行为塑造（一）什么是学习1、定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。2、特征：第一，学习包含着变化。第二，变化是相对持久的。第三，只有行为出现了变化，学习才会发生。（二）经典条件反射理论无条件反射条件反射（三）操作性条件反射理论基本观念：行为是由行为结果决定的。（三）操作性条件反射理论强化物：能增强行为(即提高行为出现的频率)的行为结果。分类正强化物和负强化物内部强化物和外部强化物惩罚物：能减弱行为的结果叫惩罚物。分类呈现性惩罚消退性惩罚反馈行为结果的及时性（三）操作性条件反射理论强化程序固定比率程序可变比率程序固定时距程序可变时距程序（四）社会学习理论1、模仿与观察学习班杜拉把观察学习分为4个阶段：注意阶段、保持阶段、再现阶段和动机阶段。2、替代性学习通过观察他人的行为受到强化或惩罚，人们也可以进行学习，这就是替代性学习。（五）个体行为塑造1、通过强化学习者逐步趋近预期目标(最终行为)的每一步，来教授新技能或新行为。2、原则：强化的行为，不超出当前的能力范围，但同时又能扩展为新的技能。三、社会文化环境与个体行为（一）社会人口学因素与个体行为（二）社会文化环境对个体行为的影响（三）全球化与多元化背景下的行为管理

（一）社会人口学因素与个体行为1、年龄年龄越大的员工，其流动率越低。随年龄增加，健康状况不佳导致的不可避免的缺勤率升高，可以避免的缺勤率降低。年龄和工作绩效之间不存在简单的相关关系在年龄与工作满意度2、性别3、任职时间（二）社会文化环境对个体行为的影响

“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。”

------克罗伯、克拉克洪霍夫斯泰德的文化理论1、个人主义与集体主义2、权力差距3、不确定性规避4、生活的数量与质量（二）社会文化环境对个体行为的影响（三）全球化与多元化背景下的行为管理1、文化冲突的原因与表现2、民族文化与组织文化的关系感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第三章知觉与个体决策

导入语“你不是先看再去理解，而是先理解再看。”—拉丁曼第三章知觉与个体决策一、知觉和社会知觉二、知觉和个体决策的关系三、个体决策学习目标学完本章后，你应该：1、掌握知觉和社会知觉的概念2、掌握知觉的特点和影响知觉的因素3、掌握社会知觉形成的基本原理4、掌握社会知觉偏见及其解决方法5、掌握知觉和个体决策的关系6、掌握决策的理性模式、有限理性模式7、掌握前景理论的基本内涵和基本规律8、掌握个体决策的偏差及其解决思路一、知觉和社会知觉（一）知觉概述（二）社会知觉概述（三）知觉和社会知觉的影响因素（四）社会知觉偏见及其解决思路（五）知觉和社会知觉在组织管理中的应用（一）知觉概述直接作用于感觉器官的事物的整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程知觉具有选择性、整体性、理解性和恒常性四个特点

（二）社会知觉概述高个体行为普遍性差异性一贯性外部內部低外部內部高低內部外部高低观察

解释 原因的归因Kelley的归因模型（二）社会知觉概述Weiner的成败归因模型努力、心情能力、身体特征运气、机遇任务难度、环境障碍不稳定稳定内因外因不稳定稳定内因外因努力、心情能力、身体特征运气、机遇任务难度、环境障碍不稳定稳定内因外因（三）知觉和社会知觉的影响因素知觉知觉对象因素新奇、运动背景对象组合知觉者因素兴趣需要和动机期望认知

情景因素时间工作环境社会环境（四）社会知觉偏见及其解决思路社会知觉偏见的表现形式减少社会知觉偏见影响的思路

1.社会知觉偏见的表现形式（1）基本归因错误（fundamentalattributionerror）（2）行动者和观察者差别（actor-observerdifferences）（3）自我服务偏见（self-servingbiases）（4）晕轮效应（haloeffect）（5）投射作用（projection）（6）刻板印象（stereotyping）（7）对比效应（contrasteffect）（1）基本归因错误（fundamentalattributionerror）高估个人或内在因素，低估外部环境因素（2）行动者和观察者差别（actor-observerdifferences）行动者强调情景，作情景归因；观察者强调行动者，作内部归因（3）自我服务偏见（self-servingbiases）将自己的成功归因于内在因素，而把失败归因于外在环境因素

（4）晕轮效应（HaloEffect）跟据个体的某项特质，来推断这个人的整体；或由总体推断某方面（5）投射作用（projection）

假设他人与自己相同，以此进行归因（6）刻板印象（stereotyping）

基于他人归属的群体来进行判断

（7）对比效应（ContrastEffect）

评估一个人时，受到最近接触到的其他人的印象或评价的影响2.减少社会知觉偏见影响的思路（1）关注他人反应（2）反思自己（3）注意事物发生时的非突出因素（五）知觉和社会知觉在组织管理中的应用1．面试选拔2．绩效评估

二、知觉和个体决策的关系知觉是个体决策的基础个体要决策就需要搜集与问题相关的信息个体决策也是个体对几种备选方案进行权衡的过程三、个体决策（一）个体决策概述（二）理性决策模式（三）满意决策模式（四）前景理论（五）生态理性决策模式（六）个体决策的偏差（七）个体决策偏差的解决（一）个体决策概述决策是从一些可供选择的方案中选出一个特定行动方案的过程（二）理性决策模式最优化决策模型（三）满意决策模式满意决策模型确定决策的需要简化问题设定足够令人满意的准则确定有限的几个备选方案把各方案与满意标准进行比较令人足够滿意的方案是否存在？选择第一个“足夠好”的方案扩大范围再找其他替代方案是否确定决策的需要简化问题设定足够令人满意的准则确定有限的几个备选方案把各方案与满意标准进行比较令人足够滿意的方案是否存在？选择第一个“足夠好”的方案扩大范围再找其他替代方案是否（四）前景理论1．前景理论的基本观点2．前景理论中的启发式1．前景理论的基本观点（1）框架效应（framing）（2）价值函数（valuefunction）（3）权重函数（weightingfunction）2．前景理论中的启发式（1）易得性启发（availability）（2）代表性启发（representative）（3）锚定和调整启发式（anchoringandadjustment）（五）生态理性决策模式1．再认启发式（recognitionheuristic）2．“一个理由“决策（六）个体决策的偏差1．有限理性2．有限意志3．有限利己4．有限道德5．有限意识（七）个体决策偏差的解决1．换位思考2．减少判断偏差3．考虑局外人观点4．理解别人偏差本章小结我们生活在一个知觉的主观世界中；所以，我们的决策更多是在理性基础上的非理性表现！感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第四章个体差异与管理导入语“问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。”-节选自[三国]诸葛亮：《将苑·知人性》第四章个体差异与管理一、个体差异概述二、气质与管理三、能力与管理四、性格与管理学习目标学完本章后，你应该：掌握个体差异的概念掌握能力的特点和分类，不同能力类型人行为的特点掌握气质的概念和类型，把握四种不同气质类型的人群的行为特点掌握性格的概念和基本观点，把握不同性格特点人的行为规律掌握个体差异在管理中的应用一、个体差异概述一个人精神面貌稳定的类型或特征差异，它由多种心理特征组合而成，主要包括气质、性格和能力

个体差异具有社会性、独立性、稳定性、倾向性和整体性二、气质与管理（一）气质的概念和类型（二）气质类型与管理（一）气质的概念和类型1．气质的概念2．气质的类型和特点1.气质的概念气质(temperament)是个人生来就具有的心理活动的动力特征。2.气质的类型和特点神经类型（气质类型）强度均衡性灵活性行为特点兴奋型（胆汁质）强不均衡攻击性强、易兴奋、不易约束，不可抑制活泼型（多血质）强均衡灵活活泼好动、反应灵活、好交际安静型（粘液质）弱均衡惰性安静、坚定、迟缓、有节制、不好交际抑制型（抑郁质）弱胆小畏缩、消极防御反应强（二）气质类型与管理首先，在职业选择上，不同的气质类型适合的职业不同其次，从管理教育来看，需要根据员工的气质类型对员工进行个性化教育再次，在人员选拔和安置方面，需要根据员工的气质类型进行选拔和工作安排最后，在工作和管理中，人的气质也可以有所变化三、能力与管理（一）能力的概念和分类（二）能力差异与管理（一）能力的概念和分类1．能力的概念2．能力的分类1.能力的概念能力是指人顺利完成某种活动所必需具备的那些心理特征2.能力的分类1）一般能力和特殊能力2）模仿能力和创造能力3）认知能力和元认知能力4）情绪智力（二）能力差异与管理首先，能力是招聘和选拔人力资源的重点

其次，能力是管理工作的重点

再次，情绪智力和元认知能力对管理工作非常重要

四、性格与管理（一）性格的概念、特征和类型（二）性格特点与管理（一）性格的概念、特征和类型1.性格的概念2.性格的特征3.性格的类型1.性格的概念人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式

2.性格的特征（1）性格的静态特征对现实态度的特征性格的认识特征性格的情绪特征性格的意志特征（2）性格的动态特征3.性格的类型（1）以心理机能划分性格类型（2）以某些典型性格特征划分性格类型（二）性格特点与管理1．性格的基本理论观点2．具体的性格特点3．性格与管理1．性格的基本理论观点（1）16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）（2）

麦尔斯—布瑞格斯类型指标(Myers-BriggsTypelndicator，MBTl)（3）

大五人格(BigFive)2．具体的性格特点（1）控制点(locusofcontrol)（2）自尊(self-esteem)（3）自我监控(self-monitoring)（4）冒险性3．性格与管理首先，从工作要求来看，一定要把性格与工作进行匹配其次，由于人与岗要匹配，因此在进行人员招聘和选拔时，一定要重视对人性格特点的考察。

本章小结世界上没有完全相同的两个人，这要求管理工作要个性化！感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第五章价值观和态度导入语当你选择最重要的事情时，你的价值观会影响你的决定。如果你想拥有一个非常充实的人生，那么你愿意为之付出生命的事情，一定正是你活着的理由。——劳伦斯.彼得《金科玉律——改变人类生活的18条法则》我觉得忙碌一生，纵然成为世界上最富有的人，也毫无意义。……价值观，换而言之，不仅是，而且也应该是最终的检验标准。——彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》第五章价值观和态度人们对于职业、工作以及所在组织的思想和情感决定了他们在工作中的体验价值观（持久的影响力）态度（具体、针对性）情绪和情感（瞬息万变）第五章价值观和态度一、价值观与态度二、工作满意度三、组织承诺一、价值观与态度（一）价值观的概念（二）价值观的特点（三）部分著名企业的价值观（四）价值观的类别（五）与OB有密切关系的两种价值观（六）工作态度（七）工作情绪（八）价值观、态度、情绪与情感之间的关系（一）价值观的概念价值观（values）是指个体在长期的社会环境中，所形成的比较稳定的、持久的社会信念和价值系统。价值观代表了人们最基本的信念，反映出个体关于正确与错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。追求祥和、美好的世界追求舒适的生活追求社会认可（二）价值观的特点1、价值观包括内容和强度两种属性。内容属性强度属性2、价值观体系（Valuesystem）对于各种事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛（三）著名企业的核心价值观海尔真诚到永远GE简单、速度、自信通用电气用科技和创新改善人们的生活品质福特汽车诚实与正直索尼公司尊重、鼓励每个人的能力与创造力麦当劳质量、服务、清洁、价值（四）价值观的类别1、德国心理学家EduardSpranger理性、经济、审美、社会、政治和宗教价值观2、美国社会心理学家MiltonRokeach终极价值观（Terminalvalues）舒适的生活、成就感、平等、自由、快乐。工具价值观（Instrumentalvalues）勤奋工作、勇敢、负责、自律等（五）与OB有密切联系的两种价值观1、工作价值观（workvalues）工作价值观是一个人关于应该在工作中追求什么以及应该如何行为的个人信念2、伦理价值观（ethicalvalues）关于什么是对什么是错的个人信念1、工作价值观人们期望从工作中得到的东西：自我成就、社会认可、舒适生活人们认为应该在工作如何行为：服从命令、尊重他人、自我控制1、工作价值观为什么工作价值观对于理解和管理组织行为很重要？因为价值观反映了人们在工作中以及通过工作究竟想要得到什么1、工作价值观1、工作价值观内在价值观（Intrinsicworkvalues）：马云巴菲特吴仪外在工作价值观（Extrinsicworkvalues）大多数人的工作价值观都有外在的因素外在的和内在的工作价值观对于个体的重要性因人而异1、工作价值观当组织中进行变革的时候，管理者需要考虑到员工的价值观？内在工作价值观外在工作价值观工作丰富化2、伦理价值观当行动的正确途径并不清晰的时候，伦理价值观帮助员工进行伦理决策实用主义价值观（Utilitarianvalues）决策应该以能否为最大范围内的人带来最大限度的好处为判断依据道德权利价值观（Moralrightsvalues）决策应该以能否保护相关人的基本权利，如自由、安全以及隐私权，为判断的依据公正价值观（Justicevalues）对相关人的权责、利害的分配以一种公正、平等、不偏不倚的方式进行2、伦理价值观价值观的形成往往受到来自家庭、同伴、学校、宗教机构以及其他群体的影响。职业伦理（professionalethics）社会伦理（Societalethics）

伦理规范（codeofethics）一套以伦理价值观和关于对错的信念为基础的正式的规则和标准，当别的个体或者群体的利益存在风险的时候，员工可以使用这套标准进行恰当的决策。案例巴林银行倒闭案RogueTrader安然公司破产案TheCrookedE:TheUnshreddedTruthAboutEnron2、伦理价值观修身、齐家、治国、平天下君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者，本也；财者，末也。——《大学》（六）工作态度1、工作态度的概念及成分2、主要的工作态度1、工作态度的概念及其成分工作态度（Workattitudes）员工对自己的职位或自己

所在组织的看法和情感工作态度有三个组成成分情感成分（affectivecomponent）认知成分（cognitivecomponent）行为成分（behavioralcomponent）应该如何行为？喜欢还是讨厌？有没有意义？2、主要的工作态度工作满意度（JobSatisfaction）人们关于自己当前工作的各种情感和信念组织承诺（Organizationalcommitment）人们对他们所在的组织的整体情感和信念的集合（七）工作情绪1、工作情绪概念及类型2、工作情绪的影响因素3、工作情绪对组织行为的影响4、情绪劳动1、工作情绪概念及类型工作情绪（Workmood）描述了人们在实际从事工作时的感受。与价值观和态度相比，工作情绪更为短暂工作情绪的类型积极的情绪：兴奋、热情消极的情绪：哀伤、恐惧不是很强烈的感觉：昏昏欲睡、感觉迟钝2、工作情绪的影响因素人格情境天气和爱人吵架工作压力工作情绪工作场所的不文明行为3、工作情绪对组织行为的影响（1）互助行为（2）缺勤行为（3）工作表现4、情绪劳动

（Emotionallabor）员工在完成任务的过程中必须控制自己的体验和情绪情感的表达情绪劳动受表达规则（displayrules）的控制感受规则（feelingrules）表情规则（expressionrules）情绪失调（emotionaldissonance）员工被要求表达的情感和员工实际的感受不一致情绪枯竭（emotionallyexhausted）（八）价值观、态度、情绪和情感之间的关系（八）价值观、态度、情绪和情感之间的关系工作价值观强烈地影响到工作态度、情绪和情感工作态度也会影响到工作情绪和情感经过一个较长的过程，一个人的工作价值观也可能因为其态度、情绪和情感的变化而发生变化二、工作满意度（一）工作满意度的决定因素（二）工作满意度的理论（三）工作满意度的可能后果（四）工作满意度的测量（一）工作满意度及其决定因素1、工作满意度（JobSatisfaction）员工对自己的工作所持有的态度2、工作满意度的决定因素（1）人格（Personality）（2）价值观（Values）（3）工作情境（Worksituation）（4）社会影响（Socialinfluence）（1）人格人格（Personality）决定人们对自己的工作如何思考和感受的首要决定因素工作满意度-人格-基因基因因素解释了30%的工作满意感水平差异！基因会影响工作满意度吗？（2）价值观价值观（Values）内在工作价值观外在工作价值观（3）工作情境工作情境所从事的任务在工作上发生互动的人工作的环境组织对待员工的方式（报酬、工作安全感）（4）社会影响社会影响（Socialinfluence）同事团队文化工作满意度的决定因素（二）工作满意感的理论1、多面模型TheFactModelofJobSatisfaction2、激励-保健理论Motivator-HygieneTheoryofJobSatisfaction3、差异模型TheDiscrepancyModelofJobSatisfaction4、恒定理论TheSteady-StateTheoryofJobSatisfaction1、多面模型主要关注工作情境因素工作面（jobfacets）员工的整体工作满意度是由其对工作的各个方面的满意感共同决定的1581、多面模型并不一定包含影响工作满意度的所有方面。对于特定的员工而言，不同的面对他们的重要性不一样。强烈外在价值观强烈内在价值观2、激励-保健理论激励的需要（Motivator）与实际工作本身的特点及其挑战性有关保健的需要（Hygieneneed）与工作的物理和心理环境有关保健因素——与员工是否“不满意”有关激励因素——与员工是否“满意”有关激励-保健理论满意不满意满意没有满意不满意没有不满意激励因素保健因素传统理论图6影响工作态度的因素保健因素激励因素双因素理论公司政策和行政管理技术监督系统与主管的关系工作条件薪金与同级的关系个人生活与下级的关系地位工作安全性成就认可工作本身责任感发展提升2、激励-保健理论3、差异模型将自己当前的工作与理想的工作进行比较，比较的结果将决定员工对工作的满意程度工作满意度的关键：期望从工作中得到的和实际得到的产出之间的差异程度（discrepancy）3、差异模型高低无差距差距很大满意度拥有-需要之间的差距重要性高重要性低4、恒定理论每位员工都有自己特定的工作满意度水平，被称为工作满意度的恒定状态。工作中的情境因素或许会导致员工暂时性地偏离自己的恒定状态，但是最终员工的工作满意度水平还是会回归到自己的恒定状态4、恒定理论4、恒定理论高低时间1时间2时间3对工作满意的人群对工作不满意的人群满意度满意度的跨时间稳定性（三）工作满意度的可能后果1、工作满意度与工作绩效2、工作满意度与缺勤3、工作满意度与离职4、工作满意度与组织公民行为5、工作满意度与员工主观幸福感1、工作满意度与工作绩效即使快乐与生产率之间存在正相关，二者之间的相关性也仅仅为中低水平——相关系数介于0.17~0.30之间快乐的员工未必是高产的员工

2、工作满意度与缺勤工作满意度与缺勤（Absenteeism）之间呈中低程度的负相关——通常低于0.40尽管不满意的员工更容易缺勤，但还存在一些其它的因素影响着二者之间的相关强度。3、工作满意度与离职工作满意度与离职（Turnover）的关系是微弱至中等程度的负相关。两者之间的关系还受到其他因素的影响劳动市场条件对其它工作机会的期望在组织中任职时间的长短3、工作满意度与离职Mobley的离职过程模型感到不满意想辞职权衡辞职的利弊寻找新职位的意向寻找新职位对备择方案进行评价将备选方案与当前工作进行比较/留下的意向离职/留下Mobley的离职过程模型4、工作满意度与组织公民行为组织公民行为(OrganizationalCitizenshipBehavior：OCB)员工自发的、不被组织正式奖励系统直接或明确识别的，但从总体上有利于提高组织效能的行为满意的员工往往会表现出OCB4、工作满意度与组织公民行为5、工作满意度与员工主观幸福感较高的工作满意度会导致更好的生理的和心理的健康（四）工作满意度的测量1、量表或问卷（ratingscalesorquestionnaires）2、关键事件（criticalincidents）3、访谈（interview）1、量表单一整体评估法（singleglobalrating）求和评价法（summationscore）主要的量表（1）工作描述指数量表（JobDescriptiveIndex,JDI）（2）明尼苏达满意度问卷（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire,

MSQ）（1）工作描述指数量表JDIPatriciaCainSmith教授1969年通过72道题目评估了工作满意度的五个方面对工作自身的满意度报酬晋升上级同事（2）明尼苏达满意度问卷MSQWiessD.J.，DawisR.V.和EnglandB.W.等教授1967年100道问题，由20个分量表组成能力发挥/成就感/行动/发展/授权/公司政策和实践/薪酬/同事/创造性/社会服务/社会地位/管理-员工关系/管理技巧/多样化以及工作条件的满意度2、关键事件法要求员工描述自己在工作中令自己特别满意的事情以及特别不满意的事情3、访谈法谨慎地向员工提问，系统地记录他们的回答，有助于厘清工作态度形成的真正原因当组织面临复杂且困难的情景时，通过访谈这种高度个性化的方式收集员工态度的方法比较有效三、组织承诺（一）组织承诺的概念及其类型（二）组织承诺的结果（三）组织承诺的测量（一）组织承诺的概念及其类型员工对组织的态度，是员工投入组织及认同组织的程度继续承诺（Continuancecommitment）由于无力承担离职的损失而继续为组织工作规范承诺（Normativecommitment）由于面临他人的压力而继续为组织工作情感承诺（Affectivecommitment）由于认同组织的目标和价值而愿意继续为组织工作的强烈的愿望二、组织承诺的结果1、情感承诺和工作绩效之间具有微弱的正相关。2、情感承诺与组织公民行为具有更高的相关性3、情感承诺与缺勤和离职也表现出微弱的负相关4、情感承诺和离职之间的负相关关系更强一些。（三）组织承诺的测量情感承诺、规范承诺和继续承诺量表（Affective,NormativeandContinuanceCommitment）由Meyer&Allen（1997）编制在体验中学习理解你自己的工作体验描述你自己的工作价值观。它们主要是内在的还是外在的？你的工作价值观是如何影响你对下列事件的反应的？得到晋升被重新安排到一个岗位上，在该岗位你需要承担更多的责任，但是报酬并没有增加。在一个你觉得非常有趣的工作上，你需要工作得很晚，而且每个月有一周时间需要出差。拥有一份压力很大的工作，但是报酬也相当可观。拥有一份令人兴奋的工作，但是没什么工作保障。理解你自己的工作体验描述你过去一两周的情绪。你为什么会有这样的感受？你的情绪是如何影响你的行为的？工作的哪些方面对你的工作满意度影响最大？在这些维度上，你使用哪些标准来评价你的工作？对于哪种类型的组织，你最有可能表现出情感承诺？对于哪种类型的组织，你最有可能表现出继续承诺？你对组织的情感承诺会怎样影响你的行为？你喜欢从事哪种类型的组织公民行为？为什么？哪种形式的组织公民行为你最不喜欢做?为什么？一个道德规范问题在一些工作上，员工被期望总是进行情绪劳动。例如，销售人员被要求表现得愉快而且彬彬有礼，即使面对最没有礼貌的顾客。但是，这样做有可能使得员工不得不经常将自己的真实情感隐藏起来，从而让员工感到很有压力。而且，从伦理道德的角度讲，当顾客粗鲁无礼、恶言谩骂时，还要求员工进行情绪劳动可能是有问题的。问题雇主对员工情绪劳动的要求又没有界限？如果有，界限是什么？如果没有，为什么？你认为在哪种情况下要求员工进行情绪劳动是不道德的？请具体一些。辩论题价值观、态度以及情绪和情感对于理解和管理组织行为非常重要。既然你已经对价值观、态度，情绪和情感有了很好的理解，请就下列问题进行辩论。团队A：因为工作满意感与工作绩效无关，所以管理者不需要关注它。团队B：即使工作满意感与工作绩效无关，管理者仍需要关注它。促进组织公民行为目标当员工自觉自愿地表现出组织公民行为时，组织的运转将更为有效。你很有可能看到过一些组织公民行为的发生。你或许在自己的工作场所看到过同事或者上司表现出这种行为。当你作为一个组织的顾客或者客户的时候，你或许也看到过这类行为。或者你所在的大学的某个人（一位教职员工或一名学生）可能超越了组织对他职责的要求而去帮助别人或者为整个大学着想。你的目标是找到一些OCB的例子，并且考虑一下管理者怎样做才可以促进这种行为的发生。促进组织公民行为程序全班同学都花几分钟时间回想一些自己曾经见过的组织公民行为的例子，并列出一个单子。然后全班每2-3人分成一个小组，每组选择一位发言人将作为本组代表向全班发表本组讨论结果。小组成员完成如下任务：轮流讲述自己看到过的组织公民行为。对这些组织公民行为的相同点和不同点进行讨论，并且就它们为什么会发生进行讨论。列出管理者为了促进组织公民行为应该采取的步骤有哪些？每个小组的发言人向全班报告：小组成员曾经看到过的组织公民行为的四个例子；为了促进组织公民行为，管理者应该采取的三个步骤。感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第八章沟通、冲突与谈判

导入语人好刚，我以柔胜之；人用术，我以诚感之；人使气，我以理屈之。

—金缨第八章沟通、冲突与谈判一、群体沟通二、群体冲突三、谈判通过学习本章，你应该能够1、了解沟通的定义、作用以及特点；2、掌握沟通的过程和沟通的方式；3、熟悉沟通的网络类型并能举例；4、了解导致沟通障碍的原因，加强有效沟通的改善；5、掌握冲突与谈判的基本概念；6、可以正确面对并恰当处理冲突；7、了解谈判的基本技巧。学习目标一、

群体沟通（一）什么是沟通（二）沟通网络（三）沟通不畅的障碍（四）有效沟通的方法（一）什么是沟通1、如何看待沟通2、沟通的特点与作用3、沟通的一般模式4、沟通方式5、沟通应该遵循的原则1、如何看待沟通

沟通就是在两个或两个以上的人群中，人们通过语言、文字、符号、身体动作和行为，将信息和思想传达给接受者的过程。2、沟通的特点与作用沟通的特点随时性双向性情绪性互赖性（1）沟通的特点2、沟通的特点与作用（2）沟通的作用沟通有助于改进个人以及组织做出的决策。沟通能促使各部门协调有效地开展工作。沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队3、沟通的一般模式发送者编码通道解码接收者信息信息信息信息反馈干扰4、沟通的方式（1）按信息流动的方向分类：①下行沟通：(自上而下的沟通)。在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通称为自上而下的沟通。②上行沟通：(自下而上的沟通)。自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向更高水平的沟通。③平行沟通：是沟通发生在同一工作群体成员之间或同一等级的工作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间。AB1B2B3C1C2C3C4C5C6C7C8C9下行沟通上行沟通平行沟通按信息流动方向划分的沟通的类型：

4、沟通的方式4、沟通的方式（2）按信息流动的媒介分类：①口头沟通：口头沟通的形式很多，如会谈、电话、会议、广播、对话等等。②书面沟通：书面沟通的形式也很多，例如，通知、文件、通信、布告、报刊、备忘录、书面总结、汇报等等。③非语言沟通：它是指使用语言或文字进行信息交流的沟通方式。主要包括身体语言沟通形式、副语言沟通形式和空间利用的沟通形式。5、组织沟通应该遵循的原则（1）准确性原则。（2）完全性原则。（3）时效性原则。（二）沟通网络沟通网络(communicationnetworks)指的是信息流动的通道。这种通道有两种可能情况：1、正式的或非正式的。正式沟通网络(formalnetworks)一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通；2、非正式沟通网络(informalnetwork)常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。1、正式沟通网络23145链型网络21345Y型网络13524轮型网络15432环型网络15432全渠道网络五种正式沟通网络的比较沟通网络评价维度链形Y型轮型环形全通道型解决问题的速度中中快慢快信息精确度高高高低中组织化慢、稳定不一定快、稳定不易最慢、稳定领导人的产生中中高无无士气中中低高高工作变化弹性慢较快较慢快最快2、非正式沟通网络单线式留言式集束式偶然式（三）沟通的障碍1、人际沟通的障碍①信息发送者的障碍②信息传递中的障碍③信息接收方面的障碍2、组织沟通的沟通障碍①个人因素②人际因素③结构因素（四）如何有效改善沟通a根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式

b要根据沟通双方的特点，选择适合的沟通方式

c根据沟通方式的特点，选择适合的沟通方式

①选择适合的沟通方式

②善于运用反馈

③学会积极倾听

a与说话人进行目光接触b使用赞许性的点头和恰当的面部表情c恰当的提问d避免中间打断说话者e恰当地使用复述④减少沟通的中间环节1、人际沟通（四）如何有效改善沟通①明确沟通的重要性，正确对待沟通。②创造一个相互信任、有利于沟通的小环境③缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。④建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。⑤非管理工作组。⑥加强平行沟通，促进横向交流。⑦强化有效信息的甄选。2、组织沟通的改善二、群体冲突（一）什么是冲突（二）冲突观的演变（三）群体冲突的动因（四）群体冲突的层次（五）群体冲突的过程（六）群体冲突的控制（七）促进冲突的策略（一）冲突的涵义

用一种较为形象的方法描述冲突：某甲刻意采取破坏行为，使某乙在达成目标的过程中受到挫折。或是某甲采取反击行为，以维护自己既有的权益。（一）冲突的涵义冲突的优点冲突的缺点1.共同讨论冲突将使成员具有意识及能力，去解决问题。1.竞争性的过程2.可促使组织改变和调节2.错误认知与偏见3.强化彼此关系，提升士气。3.情绪化4.有助于个人及组织的警惕。4.沟通减弱5.强化个人发展。5.模糊焦点6.有助于心理发展。6.僵化的承诺7.冲突可以使新鲜刺激的。7.扩大差异、缩小共同点（去同存异）8.扩大冲突冲突的优缺点比较

（二）冲突观的演变（1）消极的阶段传统观点（所有的冲突都是有害的）-----------------------1930-1940（2）中性的阶段人际关系观点（冲突是不可避免的，重点在管理冲突）--------------1940-1970（3）积极的阶段相互作用观点（鼓励维持最低限度的冲突，以提升组织绩效）------1970-现在（三）群体冲突的动因（1）人的“个性”（2）有限资源的争夺（3）价值观和利益的冲突（4）角色冲突（5）追逐权利（6）职责规定不清楚（7）组织的变动（8）组织风气不佳（四）群体冲突的层次1、个人冲突①双趋势冲突：指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其中之一所产生的目标。②双回避冲突：指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是在许多情况下，客观条件使人不能摆脱这种处境。③趋避冲突：个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。2、人际冲突：一个人以上，因态度、行为或目标的不同而引发的冲突成为人际冲突。3、组织冲突①纵向冲突：此系指组织内上下级间所发生的冲突。②横向冲突：平行部门或单位之间的冲突③一线人员与职能部门的冲突：一线经理一般负责组织的专门化业务，而职能部门则掌握着一线人员所使用的部分资源，并指定一线人员的工作方式。（五）群体冲突的过程事前状况·沟通困难·结构不良·个人偏见认知冲突感觉冲突外显冲突提升群体绩效降低群体绩效解决方法·竞争·合作·分享·规避·顺让潜在对立认知与个人化行为反应行为结果阶段1阶段2阶段3阶段4（六）群体冲突的控制1、冲突管理风格：

激烈竞争双方合作适应对方勉强妥协回避不理高低低高关心自己关心他人（六）群体冲突的控制情境冲突控制策略类型事情微不足道无视冲突回避不理需要迅速采取果断措施需要做出不受欢迎的决策而群体间达成一直是不可能的强制解决回避不理冲突来自非工作问题缓和勉强妥协双方实力相当讨价还价激烈竞争以前所做的公开讨论的努力导致了冲突的激化，而不是问题的解决建立沟通适应对方冲突来源于工作协调重新设计组织双方合作2、冲突控制的策略

（七）促进冲突的策略如果你遇到以下一个或几个问题的时候，那说明需要促进冲突：1、你是否被“点头称是的人们”所包围；2、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3、决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利；4、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；5、决策者是否过于注重不伤害他人的感情；6、管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；7、管理者是否过分注重获得决策意见的一致；8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；9、是否缺乏新思想；10、员工的离职率是否异常低。三、

谈判（一）谈判常见的误区（二）提高谈判的技能（一）谈判常见的误区1、非理性地增加投入：人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而无视理性分析的行为方针。2、虚构的固定效益观念：谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。3、固定与调整：人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关信息上，如最初的报价。4、建构谈判：人们很容易受到信息提供方式的影响。5、信息的可得性：谈判者常常过于依赖可得的信息，却忽视了更为相关的资料。6、成功者的苦恼：由于谈判对方接受了你的报价，你就开始考虑到你的报价太高了。7、过于自信：当人们拥有某种信念和期望时，倾向于忽视与之相矛盾的其他信息，其结果导致了谈判者过于自信。（二）提高谈判的技能

适时反击；攻击要塞；“白脸”、“黑脸”；“转折”为先；期限效果；调整议题；打破僵局；声东击西；金蝉脱壳；缓兵之计；草船借箭；赤子之心；走为上策；杠杆作用；反败为胜；态度简明感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!第9章团队性向诊断与

功能优化导入案例兔子和狮子的故事？案例小结（1）任何团队存在必有其财务目标。狮子+兔子团队之财务目标就是用最小的投入成功的抓住狡猾的狐狸和凶狠的狼。（2）狮子+狮子“强强联合”与兔子+兔子的“弱弱联姻”均不实现上述预定财务目标。基于团队之财务目标的团队功能优化不仅能从源头上节省大笔的人力成本，更重要的是这样的思路是保证组织高绩效的必要条件。案例小结（3）对专业的HR来说，就意味着如下四件事非常重要。明确知道自己所服务团队之财务目标。要实现团队既定之财务目标，究竟需要多少只“狮子”和多少只“兔子”及相应的动态管理，进而实现人力资源的优化配置。有效甄别出既有团队中有多少只“狮子”和多少只“兔子”！狮子或兔子多了，都要请走；相应的缺什么就要补充什么？加强相关制度及组织文化建设，使“狮子”和“兔子”能和谐相处，共同发展，有效平衡个性张扬与团队高绩效之间的关系。第9章团队性向诊断与功能优化一、团队概述二、团队性向诊断三、团队建设与管理学习目标学完本章后，你应该：1、了解团队概念、团队不同类型及其基本特征2、区分团队与群体的差别3、掌握团队性向概念及基本的诊断方法4、了解团队发展过程、高绩效团队的基本特征5、了解基本的团队建设与管理方法6、了解基于团队性向诊断优化团队功能的步骤及方法。一、团队概述（一）什么是团队（二）团队与群体的区别（三）团队的基本类型（四）团队的作用（一）什么是团队

团队主要是一个业绩的执行单位，是一个不同于个人和整个组织的业绩单位。业绩目标既是一个团队存在的原因，又是其存在的结果。团队这个概念包括以下四个基本要素：（1）为数不多的共同工作的人们（2）互补的知识和技能（3）具有共同的目标（4）共同承担责任（二）团队与群体的区别工作群体工作团队领导明确的领导人分享领导权目的信息共享集体绩效协作中性（有时消极）积极责任个人负责制个人或共同的目标与组织一致可自己产生技能随机或不同的相互补充的结果个人产品集体产品（三）团队的基本类型1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、多功能型团队4、虚拟团队1、问题解决型团队（1）5～12名员工组成（2）定期碰头（3）着重改善质量/效率/环境（4）改进程序和工作方法（5）几乎无权采取行动1、问题解决型团队问题解决型团队（problem-solvingteam）是一种临时性团队，是为解决组织面临的特殊问题而设立的。如上图所示。这种团队一般由来自同一部门的5～12名员工组成，他们定期聚集在一起，讨论如何提高产品的质量、生产效率和改善工作环境等问题。如我们常见的企业质量小组、攻关小组和高校中的课题组等都属于这种类型。问题解决团队关注于在他们责任范围内的特殊问题，发展潜在的解决方案[7]。但是这种团队几乎没有没有权利根据解决方案单方面采取行动，不能从功能上重组工作或改变管理者角色。2、自我管理型团队（1）真正独立自主（2）10～15人组成（3）责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）（4）挑选队员2、自我管理型团队问题解决型团队有时不能单方面根据建议采取行动，因此在调动员工参与决策的积极性方面，尚有不足。这种欠缺导致企业开始尝试建立自我管理型团队（self-managedteam），这种团队不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担责任。3、多功能型团队A部门C部门B部门3、多功能型团队多功能型团队（cross-functionalteam）是由来自不同部门、不同工作领域、具有不同技能和经验的员工组成