国际工程管理模式简介及其在中国的实践

1国际工程管理模式简介及其在中国的实践王伟庆董事利比RiderLevettBucknall2问题的提出-政策1、住建部：2018年1月1日起实施《建设项目工程总承包管理规范》；2、国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见国办发[2017]19号要求：加快推行工程总承包及培育全过程工程咨询；3、住建部2016年93号《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》。3问题的提出-政策93号文中提出：工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，大力推进工程总承包，有利于实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，提高工程建设水平，推动产业转型升级，服务于“一带一路”战略实施。4问题的提出-政策具体政策及措施如下：大力推进工程总承包。工程总承包一般采用“设计—采购—施工，EPC”总承包或者“设计—施工，DB”总承包模式。政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式。完善工程总承包管理制度。建设单位可以在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，进行工程总承包项目发包。5项目简况：总建筑面积为220,000m2无地下室，地上五层包括地面架空停车层钢筋混凝土加局部钢结构主体结构金属及玻璃幕墙，金属屋面及采光顶无锡某大型国际购物中心问题的提出-案例6总承包工程范围：土建工程（包括钢结构）及后勤区装修，

所有防火门及防火卷帘，

通往隔壁家居城的钢结构连接桥。专业分包工程：幕墙、机电、消防、电梯、精装修、弱电、景观绿化、标志标识等。独立工程：市政配套工程等。总包扩初招标及施工图招标报价比较表无锡某大型国际购物中心问题的提出-案例7陆家嘴某甲级办公及国际五星酒店大厦项目概况陆家嘴某50层高的综合性单体楼宇，建筑面积88,495平方米。其中包括39,825平方米的5A写字楼，190间豪华客房的5星酒店和77套公寓住宅。本项目的合约模式采用根据招标图及技术规范包干的闭口总价合同模式（EPC合同，暂定款项目除外）8合同概况工程范围：土建+机电+电梯+幕墙+钢结构+暂定款项目设计及顾问团队见附件招标资料：招标图纸及技术要求文件合同性质：(土建+机电+电梯+幕墙+钢结构工程)EPC合同架构及价格组成见附件

9争议根据合同，总承包商需负责施工图设计，并负责政府相关审批、审图等工作，但总承包商中标后没有即刻开展施工图设计，导致业主不能按时获得施工许可证，现场无法进入正常施工。业主不得不委托原设计单位协助完成施工图，并以指令形式发给总承包商作为施工依据。总承包商收到施工图后，马上以图纸变更为由提出巨额索赔，要求业主补偿施工图与合同图的差异工程量，由此引起双方争议。争议金额-见附件现状：设计、招标、施工分离；碎片化的设计委托；设计整合能力弱；设计不介入项目的档次及标准确定；专业设计有时依赖承包商；业主承担部分总承包管理责任；碎片化的工程标段设置；总包能力的缺失；承包商诚信度较低；其他。政策：EPCDBTurnkey全过程工程咨询等11问题的提出-问题及思路我国建筑业工程管理模式及存在的主要问题？现阶段，我国建筑工程项目是否适合设计+施工总承包？当前，国际上通常采用的工程管理模式有哪些？如何借鉴国际模式建立与中国建筑业相适应的工程管理模式？12我国传统模式(设计-招标-施工，Design-Bid-Build，DBB)国际传统模式(设计-招标-施工，TraditionalProcument，DBB)

设计及施工一体化(DesignandBuild，EPC及Turnkey)模式管理承包(ManagementContract，MC，英国)模式建设管理(ConstructionManagement，CM，美国)模式国内工程项目管理模式的探讨建设工程项目管理模式分析131、国内的传统管理模式

1、平行发包模式(w/PM，有项目管理单位)2、总分包发包模式

(w/PM，有项目管理单位)Planning/Programming前期策划SelectDesigner选择设计团队ProjectDesign设计Bid&Award100%Design全部设计完成后经招标确定承包商Construct施工141、国内传统模式-特点

项目管理：业主或项目管理单位或代建单位业主、土建总包、专业分包三方合同分段式的造价管理设计由设计院负责，但专业设备、幕墙及弱电等的专业设计通常由业主另行委托或由承包商承担；设计院不编制技术规格说明(specification)，设备材料的规格、档次及标准由业主确定，业主负责采购；设计院不参加询标评标及施工进度监控施工质量由工程监理负责监督。特点15设计碎片化的设计委托；设计成果文件深度不够，设计单位不提供技术要求文件；缺专业设计，有时依赖承包商设计；设计单位的统筹差，缺乏设计团队的整合；设计质量差；设计单位不参与设计成果的实施过程监控，不参与投标的技术评审，不负责审批材料设备等；设计成果文件与定额结算相吻合，不满足工程量清单计价及包干计价对图纸的深度要求。1、国内传统模式-缺点

161、国内传统模式-缺点

质量工程监理不参与设计及招标各环节工作，仅参与施工质量控制；由于工程监理不是设计及技术标准的制定者及大量材料设备由业主自已采购确定，故其无法实施全面的质量管理；业主直接参与材料设备的质量管理，质量管理的多头；设计单位不参与设备材料档次标准的确定，不参与施工过程的质量控制；由于合同过分分拆，合同界面复杂，合同责任多头，质量难以控制，质量责任难以界定；承包商不参与设计阶段工作，设计成果的可建性差。171、国内传统模式–缺点

进度业主、监理、总包直接参与进度的控制过程；由于合同的过分分拆，合同责任多头，无法实施全过程的进度控制，及落实单一的责任者。181、国内传统模式-缺点造价造价控制的系统性被人为的割断，概算目标、合同价、变更、结算、审价各成一体，互不负责；造价控制以批价核价审价为主，而非竞价形成；合同分拆过多，导致责任多头，合同界面、范围、责任等难界定，易出现合约漏洞；不利于工程的廉政建设及管理。造价概算预算结算扩初设计施工图竣工图工程招标变更审核/核价施工阶段造价咨询建设单位招标代理结算审价单位设计单位工程监理/跟踪审计/造价咨询二审单位造价咨询201、国内传统模式-缺点工程管理碎片化的标段设置；业主、监理、总包均参与工程管理；业主不得不设置众多部门，配置大量专业人员，直接参与工程建设的各个环节，实行精细化的管理；总承包管理能力弱，等。212、国际传统(TraditionalProcurement)模式

222、国际传统(TraditionalProcurement)模式2.1特点采用建筑师或项目管理公司负责制（ContractAdministrator,CA）；实行专业化的管理，各专业工程的设计、招标、施工质量、竣工验收分别有专业顾问公司负责；项目的造价规划、标书编制、评标、合同管理、变更控制等的全过程造价控制及合同管理由测量师负责及由专业顾问公司配合管理；232、国际传统(TraditionalProcurement)模式(续) 采用总承包工程合同，强化总承包商的责任。无独立的工程监理单位，质量监控由专业顾问公司负责；承包商负责深化图设计；至今还是被最广泛地使用。242、国际传统(TraditionalProcurement)模式(续) 2.2优点先设计，后招标，再施工。图纸能满足包干计价的深度要求，以及建造标准要求；通过合同策划，可以将项目按标段进行分解，使每一个标段能按设计、招标、施工顺序进行，有利于项目的设计、造价、质量、进度等的控制；大幅度地减少业主的管理人员及责任，业主的责任主要体现在对项目管理者及专业顾问公司的监督与管理；252、国际传统(TraditionalProcurement)模式(续)施工合同关系简化为业主-总承包商-分包单位，合同关系简单、清晰，施工合同责任单一。如，例1：某超高层大楼合同架构每一个标段分别招标，一可找到专业的承包商，二可获得较低的价格，有利于项目造价的控制。262、国际传统(TraditionalProcurement)模式(续)2.3缺点参与的设计及顾问公司多，设计责任多头，设计阶段的设计协调工作量大，复杂；前期设计与施工分离，设计阶段的可建性及价值工程分析没有承包商的参与；指定分包工程多，不利于项目的进度控制；项目的建设周期一般较长。273、设计及施工一体化(DesignandBuild)模式 1) 产生于对一般传统模式设计与施工分离、设计可建性弱、设计协调量大等的反思；建立单一的责任原则，由总承包商负责设计及施工，并对业主承担设计、造价、工期、质量、安全文明施工的全部责任；简化业主的管理，等。283、设计及施工一体化模式 (含DB、EPC及Turnkey）

Or,100%DesignComplete或，全部设计完成后Planning/Programming前期计划SelectDesign/BuildTeam选择设计及施工承包商D/BTeamDesign&OwnerReview&Approve设计及施工承包商完成设计，业主审批认可Construct施工Construct施工FastTrack,30%-50%

DesignComplete快速法，30%-50%设计完成3.1DB/TurnkeyA.流程29B.合同架构ProjectOwner

项目业主Design/Builder设计与施工承包商Design设计Construction施工Operate运营Sub-consultants设计分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen30Or,100%TenderingDrawing

Complete或，全部招标图设计完成后A.流程3.2EPC合同模式Planning/Programming前期计划SelectDesigner确定设计及顾问团队Design&OwnerReview&Approve承包商完成施工图/深化设计图，业主审批认可Construct施工Or，FastTrack,30%-50%

TenderDrawingComplete或，快速法，30%-50%招标图设计完成，未完成的部分，作为暂定款项目TenderdrawingDesign招标图设计Bid&Award

经招标确定EPC承包商31B.某项目EPC合同架构

业主建设管理单位（CM）建筑设计结构设计机电设计室内设计景观设计幕墙设计灯光设计EPC承包商土建内部分包钢构内部分包机电内部分包装修内部分包景观内部分包幕墙内部分包灯光内部分包其他内部分包施工图及深化图设计单位设计团队完成招标图纸设计及技术规范编制招标（经招标确定总包中标单位，合同以包干计价模式为主）施工（按获得批准的深化设计图纸实施）设计团队32特点：在国际DB及Turnkey工程中，总承包商可以负责全部设计，业主只要提交明确的项目功能要求及总预算即可。在EPC合同下，业主的建筑师及顾问团队主要是对于美感、效果及建筑法规、机电系统设计负责，在业主设计团队完成招标深度的图纸后即可进行招投标，总承包商负责施工图、深化图及加工图的设计。3.3优缺点33优点对业主而言，责任人单一，易于进度、质量及造价控制；有利缩短建设周期，可以边设计，边施工；业主无需承担设计团队之间，及设计及施工之间的协调；有利于设计的可建性；有利于价值工程的分析。3.3优缺点34缺点：因为在确定总承包商前许多设计细节没有确定，总承包商可能会考虑利润的最大化而简化设计，不会给予建筑效果及细节设计的最佳考虑；总承包商会隐瞒设计的缺陷；业主支付的造价及获得的成果不能体现物有所值（ValueforMoney）；不能进行充分的造价竞争；有时在确定总承包商前，无法确定整个项目造价；基于总承包商有非常高诚信的假设基础上。3.3优缺点（续）35主要使用于化工、电子、石油、天然气等以设备及管线为主的项目，其设备及管线造价约占总造价的65%-70%,建筑工程造价约占30%-35%。国际上房屋工程项目大部分还是采用传统模式，即在设计完成100%以后开始招标，然后由中标单位负责深化设计。国际业主也不喜欢DB/EPC/Turnkey，原因是建筑效果不理想，质量和造价风险高。3.4使用状况364、管理承包(ManagementContract，英国)模式 374、管理承包(ManagementContract)模式 4.1特点1) 来源于对传统模式设计与施工分离、总承包商一般仅提供总包管理等的反思;2) 管理承包商不承担具体的施工任务，仅为项目的CA；工程施工有专业分包商(WorksContractors)承担；管理承包商提早介入设计阶段工作;384、管理承包(ManagementContract)模式 4）专业分包商有业主、管理承包商及其它专业顾问招标选择，由业主确定，合同由专业分包商与管理承包商签署；5）管理承包商收费方式：按工程建安造价的%计算；现场开办费；实际造价少于封顶造价时的节省额分成。6)

工程付款由业主支付管理承包商，再由管理承包商支付专业分包商。394、管理承包(ManagementContract)模式(续) 4.2优点管理承包商为降低管理成本，会尽量缩短工期，故有利于项目的进度控制；业主可以节省一笔总承包商负责施工获得的利润;管理承包商在设计阶段就介入项目，有利于设计与施工的统筹；各专业分包商是分别经过竞争性招标选择的，故对项目的造价控制有利。404、管理承包(ManagementContract)模式(续)4.3缺点一开始无法确定管理承包的合同价格；不符合中国有关主体结构工程不能分包的规定。414、管理承包(ManagementContract)模式(续) 4.4适用性设计与施工分离的项目；开工及完工要求早；大型而复杂的项目，特别是在开始无法明确范围和性质、及实施过程中经常有修改的项目；业主也希望造价尽可能的低；管理承包商应有设计及施工的综合能力。424.5案例-陆家嘴某办公楼项目项目简况位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，项目建筑总高度167.80米，总建筑面积91,636m2，由地下四层（包括地下车库）和地上32层（包括大堂、办公区域、电梯厅、服务区、设备层）组成，标准层高4.4m，结构形式为钢筋混凝土框筒，外墙为全幕墙体系。43合同管理模式项目业主管理承包商ManagementContractor(MC)华东院（施工图设计）KPF（方案/扩初设计/精装修设计）迈进（结构及机电顾问）EDAW（景观设计）ALT（幕墙顾问）架空地板工程（T华东机房）桩基及围护工程（二建）幕墙工程（帕马斯迪利沙）电气工程（大昌行）给排水工程（佳定）暖通空调工程（高雅）电梯工程（OTIS）室外总体（MC）精装修工程（华懋）标志标识工程（至形广告）防火门工程（茂泰亚晶）土建工程承包方(二建)擦窗机工程（西飞三精）等20多个独立工程合同44MC的角色在新加波签署的是管理承包合同，即MC不负责具体施工，但对整个项目的造价、质量、进度及安全负责。MC在业主方案设计完成后，通过招标后就进场，负责设计阶段的统筹、设计文件的报批报审、市政配套部门的协调、施工阶段的施工管理及竣工验收。MC的服务合同总价为US＄3,700,000，其中含管理费、设计阶段及施工阶段现场人员费。项目的工程预算成本为US$66,350,000，如实际成本低于US$65,000,000，MC可以分享节省额的50%；如实际成本超出US$68,000,000，则MC需承担超出部分20%的额外支付，但总额不超出US$380,000。45MC的角色工期目标：MC开始服务的时间为2002/7/31；合同工期为2002/12/1至2005/3/31，实际竣工时间为2005/5。履约保证：US$7,250,000。在MC合同下，所有分包合同应有分包与MC签署，付款通过MC支付分包。因MC合同与中国建筑法冲突，故全部款项改由业主支付分包。所有工程招标由MC牵头，业主、顾问及QS顾问参与，招标文件由QS顾问编制，投标单位各方均可推荐。本项目的结算总价见附件461）Traditionalw/CM有CM的传统模式ProjectOwner项目业主Architect/Engineers建筑师及专业顾问团队ConstructionManager建设管理单位(CM)GeneralContractor总承包商Sub-contractor

分包BSub-contractor

分包CSub-contractor

分包A5、建设管理(ConstructionManagement，美国)模式 472）MultiplePrimeContractsw/CM有CM的平行发包模式ProjectOwner项目业主Architect/Engineers建筑师及专业顾问团队PrimeContractor承包商APrimeContractor承包商BPrimeContractor承包商CCM建设管理单位Subconsultants设计分包483）CM/GC建设管理兼总承包模式ProjectOwner

项目业主Designer设计ConstructionManager/MainConstructor建设管理单位/总承包商Sub-consultants设计分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen495、建设管理(ConstructionManagement)模式 5.1特点CM(ConstructionManagement)模式于1968年由美国提出，也称快速施工法，即：Fast-TrackConstructionManagement；在有CM的传统模式及平行发包模式下，CM的作用类似于项目管理单位；在CM/GC模式下，CM作用类似于MC。CM有设计及施工背景及经验的单位承担,有时CM也会独立承担设计或施工工作。505、建设管理(ConstructionManagement)模式(续) 5.2优点 同MC模式5.3缺点 如为平行发包模式，无单一的合同责任人；5.4适用性

CM必须有丰富的设计、施工及管理经验。516、国内工程承发包模式的建议从以上的分析及实践看：国内现有的传统模式问题较多，已不适合现代工程管理的需要；国内承包商基本上按图施工，无设计