全员生产保全TPM惠喜军老师工厂高层管理人员培训教材

惠喜军先生：中国注册培训师中国十大实战派培训师中国制造业管理在线特聘讲师谨以此课程献给深爱生产管理并以无限的激情追求管理极限的朋友在这两天的学习中也许您过的很快乐也许您过的很痛苦决定快乐与痛苦的是您因为培训毕竟是培训，台上的讲师毕竟不是一个开心果，而今天的您也不是一个观众和评委！请带着一颗对生产管理无限的爱和学习的心态让我们一起踏上这条永无休止追求卓越的不归之路吧！有位著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。〞但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？第一讲：我们离世界工厂有多远案例观察第一讲：我们离世界工厂有多远管理者的困惑：如何强化管理？“人走灯灭〞案例观察第一讲：我们离世界工厂有多远管理者的困惑：如何强化管理？在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：第一类是宾馆的做法第二类是纠错机制案例观察第一讲：我们离世界工厂有多远管理者的困惑：如何强化管理？两点启发：1、制度固然重要，但机制更重要！管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法〞，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好〞。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。案例观察第一讲：我们离世界工厂有多远管理者的困惑：如何强化管理？两点启发：

2、管理和监督固然重要，但自主管理更重要！很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面要学习酒店的管理，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。第一讲：我们离世界工厂有多远1．追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低本钱和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升效劳。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。丰田等企业为什么会成功第一讲：我们离世界工厂有多远2．注重人才的培养丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人〞，经营理念那么是“造物先育人、先人后事〞。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任参谋的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。丰田等企业为什么会成功第一讲：我们离世界工厂有多远丰田等企业为什么会成功第一讲：我们离世界工厂有多远案例观察国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。丰田等企业为什么会成功第一讲：我们离世界工厂有多远案例观察在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作〞、在“包装〞，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍急躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个筹划就能救活企业，希望一个点子就能开展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。丰田等企业为什么会成功第一讲：我们离世界工厂有多远世界工厂的四大特点第一讲：我们离世界工厂有多远通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲美日英为三大制造强国第一讲：我们离世界工厂有多远通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲美日英为三大制造强国第一讲：我们离世界工厂有多远通用电气、埃克森美孚、英国石油荣膺三甲美日英为三大制造强国“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索〞第一讲：我们离世界工厂有多远制造业保持竞争优势的方法要保持竞争优势实现差异化经营追求卓越现场管理建设一流的供给链做产品创新的领导者1．追求卓越的现场管理保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁樱井正光提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理〞。理光集团总裁樱井正光第一讲：我们离世界工厂有多远制造业保持竞争优势的方法2．建设一流的供给链建设一流的供给链，能够使企业的供给链条强大、有效，反响速度加快、本钱降低。戴尔公司就是其中一个杰出代表。要保持竞争优势实现差异化经营追求卓越现场管理建设一流的供给链做产品创新的领导者第一讲：我们离世界工厂有多远制造业保持竞争优势的方法3．做产品创新的领导者产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一〞。索尼公司前任总裁安藤国威在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的〞。日本索尼公司总裁安藤国威要保持竞争优势实现差异化经营追求卓越现场管理建设一流的供给链做产品创新的领导者第一讲：我们离世界工厂有多远制造业保持竞争优势的方法案例观察20世纪90年代初，欧洲对“MadeinChina〞的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵抗来自中国的产品，甚至要求理光公司把“MadeinChina〞改成“MadeinJapan〞。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。第一讲：我们离世界工厂有多远TPM企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色〞的工作环境，努力实现故障为零、事故为零、缺陷为零、浪费为零的管理目标。第二讲：如何提升我们的管理一、卓越工厂管理的三个表现1被充分激活的员工工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；第二讲：如何提升我们的管理一、卓越工厂管理的三个表现2设备完好环境整洁管理有序的现场建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；第二讲：如何提升我们的管理一、卓越工厂管理的三个表现3管理工程和管理指标持续优化各级管理者清楚自己的管理工程和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距1．卓越企业的表现管理卓越的企业必须采取一系列做法来开掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体：★充分开掘员工智慧，广泛开展提案活动只有员工的智慧被充分地开掘出来，员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距1．卓越企业的表现管理卓越的企业必须采取一系列做法来开掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体：★管理制度以奖为主一个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但根本上很少有惩罚的制度存在，特别是现金罚款，而通常以鼓励制度为主。例如，理光、富士、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度，而是对表现优秀者进行奖励。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距1．卓越企业的表现管理卓越的企业必须采取一系列做法来开掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体：★把员工真正作为现场管理的主体管理一流的企业都把员工真正视作现场管理的主体，主人翁精神在这些企业中起到了充分的表达。普通员工受到了充分的尊重，员工在这种有利于发挥个人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距2．一般企业的表现一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。★抱怨员工知识少，素质低不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅。“因为员工素质差，所以我没方法把管理搞好〞，员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但表达了管理者对员工的不尊重，更说明管理者的意识落后。请问：它能听懂汉语吗？第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距2．一般企业的表现一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。★管理制度以罚为主很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度：“如果不……要罚款……〞。事实上，惩罚制度绝对不是一个优秀企业应该提倡的。企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚，压制员工的创造力。因此，但凡企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理机制是不健全的。管理的成果不是罚了多少钱！第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从员工待遇看差距2．一般企业的表现一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。★把一线员工视为简单劳动力〔工具〕把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具，经常制定一些不太人性化的制度，员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥出来，他们只需付出劳动换取微薄的薪金就满足了。因此，管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从现场管理看差距1．赏心悦目、整洁有序的现场案例第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从现场管理看差距2．脏乱的现场案例第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从对管理项目的控制看差距当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。第二讲：如何提升我们的管理二、认识差距立即行动从对管理项目的控制看差距当前，困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。完全无法实现的要求变成制度，或者制度制定后没有得到实施，往往比没有制度更恶劣。第二讲：如何提升我们的管理三、正确选择和运用管理工具改变观念学习方法快速行动第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家1、生存危机据报道，中国企业的平均寿命不到3年。1970年名列?财富?杂志“全球500强企业〞的公司，到80年代有1／3已销声匿迹。组织被侵蚀的过程往往难于感觉和意识到，当一个组织意识到危机存在之时，可能已无力回天!第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家2、市场应变能力随着时代的开展，人们对产品要求越来越高，个性化的产品越来越得到市场的青睐，个性化已经成为消费主流。也因为如此，为了适应市场变化，生产条件也随之多样化。而生产条件多样化增加了管理的难度和复杂性，要求改变原本按部就班的生产方式，从经营层到基层管理员，都要肩负灵活对应市场的重任。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家2、市场应变能力产品生产周期的缩短和品种多样性产生了供求不确定性，对于市场需求变化的判断变得越来越难，有的产品积压销售不出，热销的产品却因产能缺乏而错失商业时机。经销商经常这样感慨：等你等的我心痛！第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家3、规模和组织间矛盾企业从手工作坊开展到有标准和制度的阶段，却又发现标准和制度造成了本位主义和山头现象。如果不能打破不同机能业务部门之间的壁垒，内部的摩擦、消耗将会赶跑所有客户，低效率将蚕食企业的利润，甚至拖垮企业。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家4、库存与现金流

库存不是利润。至今为止，绝大多数企业使用的财务管理系统，都把在库积压的产品作为利润来计算。这是以产品一定会销售出去为前提假设。按现在的市场经营环境，生产的产品并不一定能全部销售出去，这就容易造成现金流的崩溃。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家5、劳工短缺导致生产率提升电荒煤荒地荒平安荒民工荒品牌荒标准荒责任荒技工荒诚信荒第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家6、员工自我提升企业内部高度的专业化分工，致使员工厌倦每日一成不变的工作，却又没有能力适应企业变革。员工没有荣誉感，感觉工作很乏味。社会在不断变化的同时，提醒更多的年轻人必须继续学习才能掌握社会的新信息。因此，为了追求与社会同步的愿望，员工通常会选择离开一成不变的工作环境而去寻找能够提升自己的地方，这就加剧了员工流动。

永远记住：工人也是有追求、有梦想的！第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史一〕成为21世纪的赢家企业要想立于不败之地，成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞争对手学习得更多、更快、更早，不断挑战自我，挑战极限。

第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义TPM是〔TotalProductiveMaintenance〕的英文缩写，意为“全员生产性保全活动〞。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是到达设备的最高效益，它以小组活动为根底，涉及到设备全系统。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义TPM的内容：★以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标；★以生产系统的寿命周期(即“生产系统终生管理〞)为对象，以现场现物为根底，争取实现：零灾害、零不良、零故障、零浪费，营造“绿色工厂〞；★从生产部门到方案部门、维修部门、经营部门、管理部门等所有职能部门的和谐配合；★通过小团队活动推进；★从最高领导到生产一线员工，全员参加。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔1〕4个零TPM以实现“4个零〞为目标。即：灾害为零、不良为零、故障为零、浪费为零。为实现这“4个零〞，TPM以“预防保全〞手法为根底展开活动。预防保全用一句话说就是：为了防止不良或故障等的发生，而将设备的机能维持正常状态的活动。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔2〕TPM8大支柱活动第Ⅱ局部第I局部阶段

I阶段Ⅱ个别改善环境改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善5S活动第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔3〕预防哲学“防止问题发生〞是TPM的根本方针。这叫做“预防哲学〞。也是消除灾害、不良、故障的理论根底。为防止问题发生，应当消除产生问题的原因，并为防止问题的再发进行定期逐一检查。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔3〕预防哲学TPM将“预防〞分为两个阶段。

A、最初是防止同类问题重复发生。叫“防止再发〞。B、建立防止问题原因发生的定期检查体制。即“预防保全〞。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔4〕复原、改善TPM有维持设备正常状态活动和提高效率的改善活动这两方面作用。“改善〞就是修正不好的局部，使现状变得更好。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔4〕复原、改善TPM导入中，推进改善分为3个阶段。即复原、维持、改善。第一阶段：复原，将设备的不良状态恢复为正常状态。第二阶段：维持，即保持设备机能。第三阶段：改善，即改变设备机能。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔5〕全员参加为根本预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔6〕重复小团队是执行力的保证TPM的推进组织为“重复小团队〞。重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义1TPM的定义〔7〕小团队和自主保全在TPM的8个支柱中，“自主保全〞活动就是以操作员为中心来实施。“以自己设备自己维护〞为目标，进行的清扫、检查、补油的复原工作，可以预防不良、故障发生。也就是自主保全活动是由操作员组成的小团队组织来实现。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义2、TPM的核心价值和特色TPM通过全员参与，排除和预防阻碍利润的因素，建立能赢利的企业体质。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义〔1〕TPM的核心价值②与时俱进的精神二十世纪七八十年代，是一个求大于供的繁荣时期。只要能把产品投放到市场中去，就可以直接获得利润。当时企业关注的焦点就是如何提高产能，TPM的定义就是设备效率最大化。

2、TPM的核心价值和特色第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义〔1〕TPM的核心价值②与时俱进的精神时代巨变，顾客现在的要求越来越高，已经进入个性化、多样化时代。这种环境下，单方面追求设备效率最大化已很难创造利润。为顺应时代的需求，TPM定义变为不断追求全公司的生产系统综合效率最大化。2、TPM的核心价值和特色品种更多交货更快质量更好价格更低顾客的要求：第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义2、TPM的核心价值和特色〔1〕TPM的核心价值③构建赢利企业体制的目的赢利体制指的是能带来经济效益的工作方法。赢利企业体制的创立指的是打造能带来期望经营效果的工作模式，这与单项的课题改善存在很大的不同。要实现构建赢利企业体质，先要让公司员工摆脱墨守成规的思维方式，变被动为主动，成为能够参与到经营中去的自主自律的人第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义〔1〕TPM的核心价值④预防哲学(防患于未然)的出发点TPM的核心价值“预防哲学〞就是让“原因管理〞以及“过程管理〞这种思考方式适应于生产体系的哲学。2、TPM的核心价值和特色说到底，就是要预防、排除影响公司赢利的因素，包括制约条件、消耗等，来实现公司赢利。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义2、TPM的核心价值和特色〔2〕TPM的特色①目标的设定关注经营环境变化如零缺陷的目标设定——只要企业追求“0〞’目标，在剧烈的竞争中就一定会胜利，这个目标的设定和竞争对手的水平没有关系。但是如果竞争对手也在追求“0〞目标，那么速度是胜败的关键。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史二〕TPM的含义〔2〕TPM的特色②“三全〞经营全效率全过程全员目标对象/范围根底2、TPM的核心价值和特色第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM18世纪中叶，瓦特在前人科学研究和实验的根底上，对蒸汽机作了重大的改进，创造出更好更实用的蒸汽机，对在英国发生的工业革命起了关键性的和主导的作用。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM预防保全时代〔PM〕1951年，美国人最先提出了预防保全〔ProductiveMaintenance〕的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比方定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM改进保全时代〔CM〕1957年，人们开始对原来的保养方法进行改进，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM保全预防时代〔MP〕1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况〔比方声音、颜色的变化〕可以判断设备是否正常工作。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM生产部门保全时代〔TPM〕1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与〔total〕。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM全员生产保全时代〔TPM〕1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界〔No.1〕的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状1、从美国式的PM到日本独自的TPM供给链的TPM时代2000年开始，TPM已经跨行业国际化开展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向效劳、流通等行业开展，逐步优化供给链系统。TPM的开展史第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状2、TPM的发展阶段第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用美国50-60开展日本60-70开展为TPM韩国80-90再开展中国20世纪90年代中期导入第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用◆日本企业实施TPM情况日本丰田集团下属的日本电装公司于1971年第一家通过“生产部门〞的TPM认证。第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用◆日本企业实施TPM情况丰田、NEC、日产、日立、松下、大日本印刷、SONY、阿波罗电子、积水化工、理光、味素、NKK、爱知制钢、新日本制铁、住友金属、大阪气体等等

第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用三星、LG、现代汽车

◆韩国企业实施TPM情况第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用福特、P&G等近百家企业。

◆美国企业实施TPM情况第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用海尔、海信

◆中国企业实施TPM情况第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用◆已经导入TPM的其他国家和地区①亚洲：中国台湾新加坡印尼马来西亚②欧洲：第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用◆已经导入TPM的其他国家和地区德国比利时波兰瑞典法国意大利芬兰挪威荷兰葡萄牙巴西哥伦比亚第三讲：TPM-中国制造业的新动力一、TPM的开展历史三〕TPM的历史和开展现状3、TPM在世界各国的推广和应用◆已经导入TPM的其他国家和地区③南美：第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么追求利润是企业永恒不变的核心价值TPM将这种理念贯穿于生产设备、生产体系及经营体系之中，展开一系列与时代同步的生产革新活动，如：★排除生产本钱降低的制约因素和浪费★排除产品本钱降低的制约因素和浪费★排除公司资本流通加快的制约因素和浪费一〕利润中心观第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么从通过改善实现盈利到通过预防实现盈利一〕利润中心观如今在各企业内部盛行的改革活动大局部是像“减少故障〞、“减少不良在库积压品〞、“降低消耗〞等这样的“削减工作〞。当然“削减工作〞是十分必要的。第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么从通过改善实现盈利到通过预防实现盈利一〕利润中心观表达TPM的核心价值要通过“预防哲学〞。它更注重问题发生前的预防，即以“重要因素管理〞、“过程管理〞为根底，防止问题再次发生而面向未来的工作，这种预防观念是在如今这个市场需求不确定的时代中极为有效的。TPM是面向未来的工作预防第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么二〕预防的理念和思想预防医学日常预防健康诊断早期治疗日常保全清扫、补油拧紧、点检检查诊断预防修理定期更换预防保全延长寿命防止老化测老化度修复老化第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么二〕预防的理念和思想第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么二〕预防的理念和思想缺乏预防观念只关注结果而不关注本钱第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么三〕打破部门和分工壁垒TPM对原有部门及分工方式提出了挑战，这对于打破部门和分工壁垒，消灭“山头主义〞，塑造员工的全局观念有积极的意义。第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么1、促进生产部门和设备管理部门的合作三〕打破部门和分工壁垒作业人员负责日常保全，设备部门负责专业检查、修理。这就是日本提倡的TPM。生产部门要负责日常的保全，一方面可以提高员工对设备的关注度和熟悉度，减少人为故障的发生；另一方面还可以在向设备部门学习日常保全技能的过程中加强彼此的交流，提升员工的技能和满足感。第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么2、促进生产部门和间接职能部门的合作三〕打破部门和分工壁垒第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么2、促进生产部门和间接职能部门的合作三〕打破部门和分工壁垒★异常处理不及时造成停产

★工艺设计不合理造成不良

★纠纷处置不当员工闹情绪等等╳因为所掌握的资源不同，这些部门存在的价值往往误认为是用来管理〞生产部门的，表现为不但不为生产的顺畅而努力，反而出于自身的平安和利益考虑，设置很多障碍，经常阻碍生产的运作。如：第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么2、促进生产部门和间接职能部门的合作三〕打破部门和分工壁垒推行TPM，从公司整体价值流程、生产工艺流程、事务处理流程上全过程关注其合理性，优化流程的有效性和反响速度。间接职能部门在TPM活动中可以从如下三方面着手改善◆支援生产部门效率化的活动◆将本部门工作效率提至极限的活动◆将本部门所管设备效率提至极限的活动第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么2、促进生产部门和间接职能部门的合作三〕打破部门和分工壁垒通过TPM这个超级的目标任务，也为生产部门和间接职能部门的交流合作提供了最正确的平台，由管理走向效劳角色的转变，全方位实现了以生产为核心焦点的跨部门合作。第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么3、促进生产系统和市场销售系统的合作三〕打破部门和分工壁垒当今市场竞争越来越剧烈，能否满足客户的要求，制造得更好、更快、更廉价，是企业能否生存下来的关键。产销矛盾第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么3、促进生产系统和市场销售系统的合作三〕打破部门和分工壁垒TPM从核心价值出发，鼓励建立能适应市场变化的多品种少量生产模式，响应和支持市场销售系统的工作。能够制造得更快、更好、更廉价，比起同行，将获得更多更强的竞争优势。第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么通过改善人和设备的体制来改善企业体质四〕提升企业综合竞争力TPM是基于人与设备的体质改善实现企业体质改善，创立获利企业机制。人的改善指的是改变人思考和行动方式，包括以下三方面内容：●抛弃美式分工法，即“我操作，你修理〞、“我处理，你设计我设计，你操作〞的想法，而应转变为“我们所有人对我们的设备负责〞的思维方式；第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么通过改善人和设备的体制来改善企业体质四〕提升企业综合竞争力第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么通过改善人和设备的体制来改善企业体质四〕提升企业综合竞争力TPM是基于人与设备的体质改善实现企业体质改善，创立获利企业机制。人的改善指的是改变人思考和行动方式，包括以下三方面内容：●必须建立消除所有损失浪费，将生产系统效率提到极限的思维方式；第三讲：TPM-中国制造业的新动力二、TPM给我们带来什么通过改善人和设备的体制来改善企业体质四〕提升企业综合竞争力第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备1、从公司内部环境考虑推行的必要性一〕高层领导的心理准备内部环境分析销售品质物流员工生产管理层行政研发财务第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备2、从公司外部环境考虑推行的必要性一〕高层领导的心理准备外部环境分析行业竞争政治趋势经济趋势社会趋势第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、从综合要素考虑工程的整体规划一〕高层领导的心理准备(1)、设定具备挑战性的目标；(2)、制定长远的规划(3年以上)；(3)、核心人员的选拔和培育；(4)、组成专项推进组织；(5)、建立积极正面鼓励机制；(6)、改革改善专项资金的投入；(7)、创造一个允许失败的气氛；(8)、适当的活动和宣传造势，营造全员参与的气氛。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备二〕资金准备与资源配置俗话说：“大军未动，粮草先行〞。TPM推行前期，必须准备相关资金和配置相关资源，以确保活动的顺利展开。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备1、改善奖励金二〕资金准备与资源配置(1)、优秀样板区奖金(2)、全面推广阶段团队竞赛奖(各阶段)(3)、单项奖金合理化建议奖/最正确组织奖/最正确创意创新奖/最正确推行奖/最正确看板竞赛奖/优秀征文/知识竞赛┅┅第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备2、改善用物资资金二〕资金准备与资源配置第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、培训〔交流〕资金二〕资金准备与资源配置(1)、总结发表大会经费(2)、优秀企业参观经费(3)、核心骨干培训(含外派)经费(4)、外聘专家授课经费(5)、外聘专家指导费用(6)、外聘专家验收费用(7)、其他费用第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备1、固定办公场所的选定三〕前期具体工作准备选定一个固定场所作为TPM推进活动的“司令部〞，切不可任其成为“游击队〞。有了固定场所，员工就容易体会到公司的决心，各级管理者也明白TPM在工作中的重要地位，而不会把它当成一阵风来应付和敷衍。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备2、推行机构(组织)的成立三〕前期具体工作准备第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、制度章程三〕前期具体工作准备没有规矩，那么不成方圆。组织建立起来后，不仅要集体检讨制定相应的规章制度，而且还要先公布相应的奖惩制度，营造一种“不得不做，不得不做好〞的气氛，也同时为日后的工作明确方法和方向。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、制度章程三〕前期具体工作准备

制度和章程是要告诉全体员工，公司对TPM的郑重态度，同时最好明文规定，积极完成工作者，将如何奖励；不能达标者，将如何处分。奖励及处分标准可以结合国情及企业惯例制定，奖励要让大家心动，处分要让大家心痛，这样一来，大家的积极性就激发起来了。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、制度章程三〕前期具体工作准备英国克莱尔公司在新员工培训中，总是先介绍本公司的纪律，首席培训师加培利总是这样说：“纪律就是高压线，它高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，或者不是成心去碰它的话，你就是一个遵守纪律的人。任何试图超越制度的人必定会为自己的行为付出代价的！案例观察第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备4、制作样板区域牌三〕前期具体工作准备推行TPM需要设计样板区域牌，样板区验收合格后，进行授牌。牌子设计要充分考虑到将来可以流动使用，同时要大方得体。

LOGO╳╳股份TPM样板区签发：第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备5、制作公司TPM宣传栏三〕前期具体工作准备在厂区醒目位置制作宣传栏，进行TPM活动的宣传，也可使用现有宣传栏、橱窗等。宣传栏要便于维护更新，有防雨防晒措施。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备6、外部参谋机构的选择三〕前期具体工作准备为确保TPM活动成功，可以选择适宜的外部参谋机构承担专业指导和培训工作，这样可以使企业少走弯路，也可以减少内部推行面临的阻力。方式员工的抵触人员水平要求成功率效果维持难度自主推行大高低，30%以下经常反弹，低水平维持外聘顾问机构小低高，85%以上顾问在很好，顾问一旦撤离马上滑坡双结合方式一般一般较高，70%以上方法好，深度够，容易维持推行方式与效果对应表第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备四〕TPM成败的因素

公司一旦决定推行TPM，就应该下定打持久战的决心。作为公司一项极其重要的活动，要取得成功，必须注意以下几个关键要素：

第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备1、选择适宜的人四〕TPM成败的因素选择适宜的核心人员(推行骨干)是TPM成功的前提。核心人员理念一致，彼此认同，富有工作热情、决心、方法等一样不可缺少，否那么难以带动全员参与。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备2、把握适宜的时机四〕TPM成败的因素作为一项声势浩大的活动，导入要寻找锲机，如果没有适宜的时机，公司领导也要想法营造出来，这是TPM成功的条件。有条件要上，没有条件创造条件也要上！——王进喜第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备3、采用适宜的方法四〕TPM成败的因素推进人员对TPM要有正确的理解，不同的阶段不同的场合，要灵活采取与之相适应的方法。在不同的阶段，工作重心也会有所调整，了解不同时期的差异来采用适宜的方法，这是TPM成功的关键。方法鼓励第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备4、运用适宜的鼓励四〕TPM成败的因素“重赏之下必有勇夫〞。适宜的鼓励对于提高员工整体士气很有好处，(1)额度要适宜。奖励奖得人心动，处分罚得人心痛；(2)禁止平均分配。人有差异，奉献有大小，平均主义吃大锅饭会失去鼓励的意义；(3)精神奖励(面子功夫)要做足。我国的文化传统，大家都好“面子〞，从“面子〞上下功夫，也可以获得好的效果。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备4、运用适宜的鼓励四〕TPM成败的因素杂交水稻之父第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备5、营造适宜的气氛四〕TPM成败的因素全员参与，是TPM成功的保证。员工不理解不会参与，不考核不会参与，不奖惩不会参与。TPM就是要对改善创新予以正面的肯定和资源支持，鼓励大家积极动手动脑来改善工作，从而营造出浓烈的改善气氛；TPM还要营造一种鼓励尝试、允许犯错的气氛，让大家放下心头的顾虑和包袱，放手改善。第三讲：TPM-中国制造业的新动力三、推行TPM的准备韩国企业推行TPM的成功与失败原因及比例四〕TPM成败的因素1、缺乏“全员”的理念和意识26.00%2、缺乏TPM计划和知识44.50%3、草率实施TPM15.80%4、高层领导缺乏对TPM的理解和支持8.50%5、可以顺利成功推行TPM5.20%第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。

一〕实施个别改善的意义第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？(2)、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个工程推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。一〕实施个别改善的意义第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(1)故障的定义

所谓的故障就是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法、保全方法不当而造成的。

二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(1)故障的定义二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱故障就像是冰山一角水下面潜藏着的垃圾、污垢、原材料的积垢、磨损、喀嗒声、松动、破损、腐蚀、变形、瑕疵、裂缝、温度、震动、声音异常等隐患。这些潜在的隐患不断在开展变化，逐渐成为故障。一、个别改善1、零故障的改善方法(2)设备故障的原因/////①设备使用、管理部门不关心◆制造部门不关心故障。

在企业里，制造部门不关心设备发生的故障，这是一个非常普遍的现象。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱为什么会这样呢?因为很多人认为故障是保全部门的问题，和制造部门关系不大。作为制造部门，我只要管好员工就可以了。一、个别改善1、零故障的改善方法(2)设备故障的原因/////①设备使用、管理部门不关心◆保全部门不关心使用。保全部门对于操作者如何使用，包括作业方法是否适宜，对品质是否有影响等不关心。设备的故障经常困扰制造部门，但是为什么保全部门会不关心呢?主要认为运行才需要管理，其他事项与自己没关系，那都是别人没有做好。造成很多设备提前“退休〞。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(2)设备故障的原因/////①设备使用、管理部门不关心◆保全部门不关心使用。

只有实行谁使用谁管理，让设备使用者进行清扫、点检、补油、紧固，包括更换零部件等工作，才能够通过日常的密切接触发现一些问题，然后请保全部门根据这些问题采取确实的对策。只有两个部门同心协力才有可能做到防患于未然。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱头痛医头脚痛医脚一、个别改善1、零故障的改善方法(2)设备故障的原因/////②未对故障进行详细的分析

◆如何进行故障分析呢？第一，要详细观察故障的现象；第二，要密切关注损坏的部位包括周围跟它有关的部位；第三，要收集出现问题的实物，进行相应的分析解析工作；第四，要经常多问几个为什么，打破沙锅问到底，寻求真正的原因；二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱

为什么机器停止了运转？

机器超负荷或保险断了

为什么会超负荷？

轴承润滑不够

为什么轴承润滑不够

润滑油机工作不充分

为什么它工作不充分？

润滑油机的轴磨坏了在咔哒咔哒响

为什么轴磨坏了

没有过滤器，碎金属进来了12345

如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。

如果不装上过滤器问题将再次出现。一、个别改善1、零故障的改善方法(2)设备故障的原因/////③预知保全的对应能力弱二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对开展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理减少简单故障数，是降低整体故障数的重点。通过对很多企业生产现场的故障内容进行分类和分析，发现占70％的是简单故障，30％是需要专业知识才能解决的故障。减少70％的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改进保全活动。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱解放设备管理人员一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理简单故障是：

没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等等。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体开展趋势。故障问题的层别

按生产线、设备群进行层别明确因为故障引起产量低、设备综合效率低下的生产线、设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保全活动。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体开展趋势。故障问题的层别

根据问题发生部位层别对故障的发生部位进行分类整理，比方紧固局部、润滑局部、驱动局部、气压、油压、电器制动、传感等部位，这样就可以确定我们的重点课题。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体开展趋势。故障问题的层别

对故障类别层别故障可以进行相应的分类，如破裂、破损、变型、磨损、腐蚀、泄露、生锈等等，这些现象是改进保全(寿命延长、再发防止)的重点课题。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体开展趋势。故障问题的层别

按原因层别根据故障原因进行分类整理。是根本要求不具备，还是使用条件不具备；是劣化复原不到位，还是设备设计上不具备，又或是能力缺乏。对这些进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的重点课题。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++①故障分类整理对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体开展趋势。故障问题的层别

按通过自主保全活动能否控制来层别一种是可以通过自主保全活动可以防止的，另外一种是需要通过专业保全才能够防止的。对故障问题也可以这样进行相应的分类整理。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++②故障解析和问题处置

现象的明确化二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱亲临发生问题的场所，观察发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录。一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++②故障解析和问题处置

临时对应

如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临时处置可以使生产快速恢复正常二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++②故障解析和问题处置

追查原因把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键工程(广度)，又要保证能够深入开掘(深度)真正的原因。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向+++++②故障解析和问题处置

反省和标准化二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱经常反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。另外要确认有无日常点检工程，标准是否适合要求等。还有，研究让劣化的异常征兆能够看得见(预知保全)也非常重要。一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向◣③遵守根本要求◥根本要求指设备的清扫、补油、紧固三要素。遵守根本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向◣④保证使用条件◥要使设备正常发挥应有的能力，适宜的使用条件是非常必要的。完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、监测仪器、通用零部件等这些相应条件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。只有保证设备的使用条件、加工条件稳定才能满足设备的加工精度要求，而且能防止发生故障。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向◣⑤劣化复原◥二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一般的故障对策是对设备、工装夹具的劣化进行改善，对故障容易出现的部位给予目视化管理。一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向◣⑥改善设计上的弱点◥当遵守了根本要求，但设备的寿命还是很短；点检、检查和复原等方法我们都试过了以后，故障还是反复发生，保全费用仍然居高不下，这时我们应该思考是否与设备的设计弱点有很大的关系。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱人一、个别改善1、零故障的改善方法(3)设备零故障的考虑方向◣⑦提升运行、保全的技能◥

我们要针对设备的特性，对运行、保全人员实行重点教育训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生，转变人的心态是首要工作。二〕个别改善的实施内容第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善

TPM在导人准备期间，管理者要用样板设备进行示范。在准备阶段，应准备好几个作为工作现场的样板。样板应在各部门分别选择，推行骨干、区域管理人员等务必要为样板的建立成立专门小团队。通过这个专门小团队活动来开展个别改善的活动。三〕个别改善开展步骤第四讲：TPM的八大支柱一、个别改善1、个别改善的实施步骤

三〕个别改善开展步骤第四讲：TPM的八大支柱步骤活动内容准备阶段P第一步：对象设备、生产线的选定☉

瓶颈线、工程设备中损失较多的项目☉

水平开展价值较大的项目第二步：组成研究小团队☉

部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导)☉

加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉

小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握☉

把握并明确损失的现状☉

分析损失数据，没有数据的先收集数据一、个别改善1、个别改善的实施步骤

三〕个别改善开展步骤第四讲：TPM的八大支柱步骤活动内容实施阶段D第四步：完善课题及设定目标☉根据现状的调查结果，选定改进的课题☉以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制定计划草案☉形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划☉最高领导审核

第六步：对现状损失的把握☉为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价☉追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改善实施☉以对策草案为依据实施对策☉必要的场合进行预算处理

一、个别改善1、个别改善的实施步骤

三〕个别改善开展步骤第四讲：TPM的八大支柱步骤活动内容检查阶段C第八步：效果确认☉改善实施后，确认对各损失的效果☉如果效果不明显，则重新制定改善计划一、个别改善1、个别改善的实施步骤

三〕个别改善开展步骤第四讲：TPM的八大支柱步骤活动内容提升阶段A第九步：固化、标准化☉切实实行技术对策(为防止回到原点而进行的物质性对策)☉实行作业标准，保全标准等必要的标准化☉为防止再次发生进行教育☉最高领导审核第十步：水平开展☉同一生产线、工程、设备的水平开展☉下一生产线的选择，改善活动的开展二、自主保全一〕实施自主保全的意义第四讲：TPM的八大支柱自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最根本的要求；二、自主保全1、操作者最熟悉设备

一〕实施自主保全的意义第四讲：TPM的八大支柱当设备出现异常，设备的操作使用者，即操作员最了解前因后果。设备操作者自己不爱惜自己的设备，仅靠专业设备管理人员来定期检查维护，是远远不够的。

二、自主保全2、日常预防事半功倍一〕实施自主保全的意义第四讲：TPM的八大支柱设备的故障一般分为两种：自然老化引发的故障：由于设备的运行、负荷、时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能劣化；人为造成的故障：使用不当、保养不善、损坏性维修或其它人为原因引起的性能降低或寿命降低。现场专家对故障的研究结果说明以上的两类故障有70％是可以通过事先的点检(紧固螺丝、及时正确补油、清扫清洁)来发现，并加以防止的。二、自主保全3、加强员工的自主管理能力一〕实施自主保全的意义第四讲：TPM的八大支柱推行自主保全有以下三方面的积极意义：所以，设备实行“谁使用谁管理〞的原那么，推行自主保全活动，对设备故障的预防和综合效率的提升具有重要意义。◆员工通过学习设备的根本知识，能进行正确的操作，减少故障、不良的发生；◆员工掌握点检技能，能够早期发现异常，事前防止故障、不良的发生；◆通过日常的自主保全，能够提高异常的发现、修复、改善技能，到达设备利用的极限化。二、自主保全1、清扫就是点检二〕自主保全的本质第四讲：TPM的八大支柱通过和设备的“亲密接触〞，可以发现异常及缺陷。如：松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。二、自主保全2、设备日常管理制度化(8定)二〕自主保全的本质第四讲：TPM的八大支柱定项定点定标定期定人定法定量定记录分析改进定项。指导点检按规定的要求进行；定点。明确点检部位、工程和内容；定标。明确是否正常的判断标准；定期。明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期；二、自主保全2、设备日常管理制度化(8定)二〕自主保全的本质第四讲：TPM的八大支柱定项定点定标定期定人定法定量定记录分析改进定人。明确设备操作者或专职的点检员；定法。明确点检作业和点检结果的处理程序。定量。定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定；定记录。包括点检记录、异常记录、故障记录及开展倾向记录；二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱TPM中所说的清扫，不仅要除去设备外表的污物，还要对外罩里的机械装置局部(设备内部)的垃圾、污垢进行彻底的去除，只有这样才能减少故障和品质不良。二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱单纯的清扫也是不够的。清扫就是点检，只要是能触及看到的地方，部件的松弛、受损、裂缝等隐患都能被发现。

发现了这些隐患时，要做好标记。如果是自己能解决的问题，就自行修复。螺丝松了就拧紧它，没有油了就补油。自己不能修复时，就交给专门的维修部门进行修复。修复以后就把标记取掉。方法二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱我们可能经常听见员工这么说：“因为工作很忙，所以没有时间进行检查和清扫。〞如果因为工作忙而无视日常的维护和点检，那么就会经常发生设备突然故障、骤然停机等事件，导致效率下降。如此一来会使工作更加忙碌。为了消除由于设备故障等而产生的时间上的损失，应该先停下设备进行清扫和检查。磨刀不误砍柴工二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱目前国际上出现很多无尘化、无人化的“无人化〞工厂。所谓无人化工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘，也就是说，高度自动化的企业假设能真正保证无人运转顺利，稳定，首先就是要做到无尘。二、自主保全第一步骤：初期清扫(清扫检查)三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱灰尘附着氧化腐蚀生锈接口松动脱落变形断裂发生故障灰尘的危害二、自主保全第二步骤：发生源、问题点的对策三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱生产现场每天都会增加一些非必需品和粉尘，不管如何努力清扫，现场很快又脏了。日复一日员工就失去了再清扫的热情。所以，要考虑对污染发生源采取对策，从根本上解决问题。二、自主保全第二步骤：发生源、问题点的对策三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱二、自主保全第三步骤：自主保全基准的制定三〕自主保全开展的程序步骤第四讲：TPM的八大支柱