EVA公司人力资源管理方案

EVA公司

人力资源管理方案

XXX有限责任公司

目录

一、项目简介........................................................3

二、产业环境分析...................................................7

三、在需求端大幅增长的情况下，我国EVA光伏料产能严重不足.........7

四、必要性分析.....................................................9

五、进行岗位评价的基本原则........................................10

六、岗位评价的概念................................................12

七、岗位评价结果误差的调整........................................13

八、岗位评价所需信息来源..........................................15

九、绩效薪酬体系设计..............................................16

十、薪酬体系.......................................................17

十一、选择人员招募方式的主要步骤..................................22

十二、企业人员招募的方式..........................................23

十三、笔试的适用范围..............................................28

十四、利用简历甄选应聘人员的方法..................................29

十五、公司简介....................................................31

公司合并资产负债表主要数据........................................32

公司合并利润表主要数据............................................33

十六、法人治理结构................................................33

十七、组织机构及人力资源..........................................48

劳动定员一览表.....................................................48

十八、员工职业生涯规划的准备工作.................................49

十九、职业生涯发展的基本理论.....................................53

二十、职业生涯规划的内涵与特征....................................54

二十一、职业与职业生涯的基本概念..................................55

二十二、企业员工培训项目的开发与管理.............................56

二十三、企业员工培训与开发项目设计的原则.........................63

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位:XXX有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX,占地面积约29.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积19333.00而（折合约29.00亩），预计场区规

划总建筑面积29940.22而。其中：主体工程17790.07nf,仓储工程

7002.56m2,行政办公及生活服务设施2403.08nf,公共工程2744.51

m2o

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限责任公司将项目工程的

建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础C

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

地缘政治冲突加剧短期导致贸易转移，传统能源价格持续上行。

自2022年2月以来，俄乌冲突已持续4个月之久，尽管冲突之前欧盟

约40%的天然气进口和近1/3的原油进口来自俄罗斯，但受制于地缘

政治影响下欧洲极力摆脱对俄的油气依赖，俄罗斯也寻找新的油气销

售渠道，冲突导致的贸易和生产中断，对全球大宗商品市场造成巨大

冲击，全球能源价格持续飙升。据世界银行2022年4月发布的《大宗

商品市场展望》，预计2022年能源价格将上涨50%以上，随后在2023

年和2024年回落，其中2022年布伦特原油平均价格为每桶100美元,

是2013年以来的最高水平，比2021年提高40%以上,2022年（欧洲）

天然气价格将是2021年的两倍，煤炭价格将上涨80%,均创历史新高。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资12022.88万元，其中：建设投资9652.56万

元,占项目总投资的80.28机建设期利息124.20万元,占项目总投资

的1.03%；流动资金2246.12万元,占项目总投资的18.68%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资9652.56万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用8169.77万元，工程建设其他费用

1188.48万元，预备费294.31万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入21100.00万元，综

合总成本费用18072.89万元，纳税总额1576.56万元，净利润

2202.64万元，财务内部收益率11.40%,财务净现值-774.10万元,全

部投资回收期6.97年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m119333.00约29.00亩

1.1总建筑面积m229940.22容积率1.55

1.2恚底面积m210826.48建筑系数56.00%

1.3投资强度万元/亩314.57

2总投资万元12022.88

2.1建设投资万元9652.56

2.1.1工程费用万元8169.77

2.1.2工程建设其他费用万元1188.48

2.1.3预备费万元294.31

2.2建设期利息万元124.20

2.3流动资金万元2246.12

3资金筹措万元12022.88

3.1自筹资金万元6953.58

3.2银行贷款万元5069.30

-1营业收入万元21100.00正常运营年份

5总成本费用万元18072.89

nw

6利涧总额万元2936.86

・■

7净利润万元2202.64

8所得税万元734.22

9增值税万元752.09

10税金及附加万元90.25

II纳税总额万元1576.56

・■

12工业增加值万元5539.04

13盈亏平衡点万元10470.43产值

14回收期年6.97含建设期12个月

15财务内部收益率11.40%所得税后

16财务净现值万元-774.10所得税后

二、产业环境分析

到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境

在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加L5倍以上、城乡居民

人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全

面建成小康社会。

三、在需求端大幅增长的情况下，我国EVA光伏料产能严重不足

截至2022年6月,我国EVA产能达到231.1万吨,已投产EVA产

能的企业共有15家。2021年已投产企业共14家，产能达到229.3万

吨，此前几年无新增产能。2021年,延长榆林、扬子石化、中化泉州、

古雷石化、中科炼化、神华宁煤、浙江石化的EVA装置相继投产，新

增产能130万吨。但需要注意的是，新投产产能主要为非光伏料产能。

EVA成熟的生产技术主要包括高压连续本体聚合法、中压悬浮聚合

法、溶液聚合法及乳液聚合法，大多数企业采用高压连续本体法聚合

工艺，通常采用高压釜式反应器或管式反应器，工艺原理类似于低密

度聚乙烯（LDPE）的生产工艺，釜式法的典型工艺有杜邦、USI和巴塞尔

工艺,可生产VA含量小于40%的EVA树脂，单程转化率为109r20%；

管式法的典型工艺有巴斯夫、Imhausem/Ruhrchemie、巴塞尔公司的

Lupotech工艺等,一般生产VA含量小于30%的EVA树脂，单程转化率

为259r35%。

我国EVA材料生产工艺主要有巴塞尔管式法、X0M釜式法和巴塞尔

釜式法。目前只有巴塞尔管式和埃克森美孚釜式法可以大比例生产光

伏级EVA,其他工艺生产光伏EVA树脂产量较低，最多能达到10%。我

国2020年已投产EVA中，可以大规模生产光伏级EVA的有联泓新科

12.1万吨埃克森美孚釜式装置、斯尔邦30万吨产能中的20万吨巴塞

尔管式装置，另外宁波台塑7.2万吨意大利埃尼公司釜式装置也有约2

万吨光优级EVA产能。

2021年新投产的延长松林30万吨巴塞尔管式装置、中化泉州10

万吨埃克森美孚釜式装置理论上也可以大批量生产光优级EVAo但是由

于光伏用EVA树脂的VA含量较高，生产过程中材料会逐渐变的粘稠，

容易发生生产事故，出于安全考虑需要在开车之后平稳运行一段时间

才能进行光伏EVA的生产，乐观情况下时间大概在3-6个月，但从国

内目前已投产的光伏料装置来看，在2-3年的时间内光伏料占比才能

逐步提高并趋于稳定。

在投产时间和技术的限制下，国内新增光伏EVA产能较少，远不

及EVA产能增加幅度。2022年之前新增的EVA产能包括古雷石化30万

吨产能、浙江石化30万吨产能、新疆天利20万吨产能、联泓新科L8

万吨新增改造项目等，共计10L8万吨。2024年新增产能包括宝丰能

源25万吨和裕龙石化60万吨。但需要注意的是，浙石化新增30万吨

EVA产能是根据公司口径进行调整的数据，光伏料的占比目前仍无法确

定。联泓新科20万吨项目统计时按照2025年投产计算。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100队预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

五、进行岗位评价的基本原则

岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是

说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多

学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工

作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实

施中应该注意遵守以下原则。

（一）系统原则

系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的

要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，

而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、

目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评

价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若

干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构

成具有特定功能的有机整体。

（二）实用性原则

岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企

业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管

理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理

实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作,

以提高岗位评价的应用价值。

（三）标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的

基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效

率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的

可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标

准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以

及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范

围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体

表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方

法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

（四）能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理

系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，

各自其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则C一个岗位能级的

大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重

等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。

一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组

织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，

即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且

标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和

精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获

得最佳的管理效率和效益。

六、岗位评价的概念

岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位

工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳

动环境等方面所进行的测量和评价，并利用评价结果对企业中各种岗

位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的

实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通

过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。

岗位评价是评定岗位的相对价值，确定岗位等级，以确定薪酬等

级的依据。因此，岗位评价是岗位分析的逻辑结果C岗位分析主要包

括岗位描述和岗位规范两个方面的内容，而岗位评价是在前面两个环

节的基础上进行的，其根本目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬

结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念,

需从以下三个角度进行理解。

1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的

人员。以“员工”为对象的衡量、评价，属于人事考核或员工素质测

评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工

作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，

是企事业单位生产或工作的重要组成部分。

2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响

因素逐进行评价，由此得出各个岗位的价值量。

3、岗位评价是对同类式同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。

岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业

单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。

七、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，左岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

（1）岗位的生产工作记录。

（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

八、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须收集有关的信息，否则元法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获得的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要投

入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部分可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作

说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

九、绩效薪酬体系设计

绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成

而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利涧额以

及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪

酬相连，根据绩效水平确定薪酬，使薪酬的支付更具有客观性和公平

性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主

动性等。

绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点：

①对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标

设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不

公平；

②绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人有

份；

③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种以个人为中心来获得

奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只

适用于人数较少、强调合作的组织。

绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部分-

薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系知绩效评估结果对

绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩

效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、

结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资

源管理系统的重要组成部分，彼此联系，相互支撑c绩效薪酬体系的

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以工作绩效为分

析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬设

计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工需

求等要素，以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。

十、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式，一般来说是指

支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可

区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构,

也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能，起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的

过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬

预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效

性作出评价并不断予以完善。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的

知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素，建立在对岗位客观评价的基础之上，对事不对人，能

充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工

作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场

竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智

的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性

和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知

识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据

员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住

高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对

于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有

较强的适用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计而建立比较完整的

能力薪酬体系是比较困难的。

与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪

酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水

平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪

酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪

酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于

人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更

有利于个人发展目标与组织目标的统一。

3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效

与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员

工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及

对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一

套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作

程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地

将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种

模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高,企业也可以以团

队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要

求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设

计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利

于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战

略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系

设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位,

采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪

酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。

十一、选择人员招募方式的主要步骤

1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的

人员需求量。

2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经

验专业技能等方面要求。

3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企

业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员

招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等

方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的

招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部,

还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还

是采用委托中介机构或者其他招募方法。

4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资

源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程

序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员

招募任务的落实。

十二、企业人员招募的方式

企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即

通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业

对各类工作岗位人员的需求。

(一)内部招募的特点

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等

方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新

增岗位上的活动。

1、内部招募的优势。

(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工

有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理

者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、

准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策

的成功率。

(2)适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运

营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

(3)激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发

展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任

感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一

批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内

部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成

积极进取、追求成功的氛围。

(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招

聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项

目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度

来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织

的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较

高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注

重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。

2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其

本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。

(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造

成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必

然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意

冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之

间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作C此外，如果在内

部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求

有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了

障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。

(2)容易造成"近亲繁殖"。同一组织内的员工有相同的文化背

景，可能会产生“团体思维"现象，抑制了个体创新，尤其是当组织

内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观

念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的

长期发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所

面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，

美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。

(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面

损害了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主

义“，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。

（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活

动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补

被提拔的员工留下空缺的员工。

（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产

生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层

逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新

精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要

的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大

量的、更细致的工作。

（二）外部招募的特点

1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大,

而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。

（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文

化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员

工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待

改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏

竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优

秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、

激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这

一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化c例如，惠普公司

的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行

官（CEO）以重塑惠普公司的文化。

（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很

大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可

以节省内部培训费用。

（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组

织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。

2、外部招募的不足。

（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者

的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位

上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等

程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比

较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、

同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但

也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。

（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进

行垮训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成

本。

(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机

构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，

后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力,

还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。

(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须

判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经

过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素(如应聘

者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,

进而增加了决策的风险。

(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或

提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性

可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因

此，外部招募一定要慎重。

十三、笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷

上空答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质

能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性Q对基础知识和素质能力的

测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般

知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字

才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应

聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能

力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴

趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中

的一部分题目很难得出准确的结论。

十四、利用简历甄选应聘人员的方法

应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历,

实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。

（一）分析简历结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构

合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调

自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去

的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,

只要通俗易懂即可。

（二）审查简历的客观内容

简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在

甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、

受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性

别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；

工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个

人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内客主要包括应聘者

对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。

（三）判断是否符合岗位技术和经验要求

在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者

的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,

就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要

特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起

止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者

统分、委培、成教等的差别。

（四）审查简历的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是

否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些

著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就

需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩,

获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会,

这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，

就可以直接将这类应聘者淘汰掉。

（五）对简历的整体印象

通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外，

标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应

聘者。

十五、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限责任公司

2、法定代表人：郑xx

3、注册资本：1330万元

4、统一社会信用代码:XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期；2011-4-19

7、营业期限；2011-4-19至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立

了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制

度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进

一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、

业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，

持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发

展的良性互动。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造制新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额3969.853175.882977.39

负债总额2062.671650.141547.00

股东权益合计1907.181525.741430.38

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入11221.378977.108416.03

营业利润2513.152010.521884.86

利润总额2259.431807.541694.57

净利润1694.571321.761220.09

归属于母公司所有

1694.571321.761220.09

者的净利润

十六、法人治理结构

（一）股东权利及义务

股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类

股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。

股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、

对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序

取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确

定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据《公

司法》、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与

决策。

h公司股东享有下列权利:

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其

所持有的股份；

(5)查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议

决议、监事会会议决议和财务会计报告；

2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提

供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实

股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未

公开的重大信息的情况除外。

3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股

东有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起60日内，请求人民法院撤销。

公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣

告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销

变更登记。

4、公司股东承担下列义务：

(1)遵守法律、行政法规和本章程；

(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

(3)除法律、法规规定的情形外，不得退股；

(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其

他资源。如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的,

公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资

金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司

法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占

用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结

的股份清偿°

公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他

资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、

纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董

事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承

担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级

管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请

股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律

责任。

7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关

系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反

规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方

式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制

地位损害公司及其他股东的利益；

(1)公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福

利、保险、广告等费用和其他支出；

(2)公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；

(3)有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、

实际控制人及其控制的企业;

(4)不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业

的担保责任而形成的债务；

(5)公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际

控制人及其控制的企业使用资金；

8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增

同业竞争。

9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信

息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动向其他重大事项，

并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述

或者重大遗漏。

公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司履行信息披露

义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息。

10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负

有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内

幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动。

11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到5%

以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告知公司，配合

公司履行信息披露义务。

12、公司控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权的,

应当公平合理，不得损害公司和其他股东的合法权益。

控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权时存在下列情

形的，应当在转让前予以解决，

(1)违规占用公司资金；

(2)未清偿对公司债务或者未解除公司为其提供的担保；

(3)对公司或者其他股东的承诺未履行完毕；

(4)对公司或者中小股东利益存在重大不利影响的其他事项。

(二)董事

1、公司设董事会，对股东大会负责。

2、董事会由12人组成，其中独立董事4名；设董事长1人，副

董事长1人。

3、董事会行使下列职权：

(1)负责召集股东大会，并向股东大会报告工作：

(2)执行股东大会的决议；

(3)决定公司的经营计划和投资方案；

(4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

(5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

(6)在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、

资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；

(7)决定公司内部管理机构的设置；

(8)聘任或者解聘公司总裁、董事会秘书，根据总裁的提名，聘

任或者解聘公司副总裁、财务总监及其他高级管理人员，并决定其报

酬事项和奖惩事项；拟订并向股东大会提交有关董事报酬的数额及方

式的方案；

(9)制订公司的基本管理制度；

(10)制订本章程的修改方案；

(11)管理公司信息披露事项；

(12)向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；

(13)听取公司总裁的工作汇报并检查总裁的工作；

(14)决定公司因本章程规定的情形收购本公司股份事项；

(15)法律、行政法规、部门规章或本章程授予的其他职权。

公司董事会设立审计委员会，并根据需要设立战略、提名、薪酬

与考核等相关专门委员会。专门委员会对董事会负责，依照本章程和

董事会授权履行职责，提案应当提交董事会审议决定。专门委员会成

员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员

会中独立董事占多数并担任召集人，审计委员会的召集人为会计专业

人士。董事会负责制定专门委员会工作规程，规范专门委员会的运作。

4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审

计意见向股东大会作出说明。

5、董事会依照法律、法规及有关主管机构的要求制定董事会议事

规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决

策。

该规则规定董事会的召开和表决程序，董事会议事规则应作为章

程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。

6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担

保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；

重大投资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会

批准。

对上述运用公司资金、资产等事项在同一会计年度内累计将达到

或超过公司最近一期经审计的净资产值的50%的项目，应由董事会审议

后投经股东大会批准。

7、董事会设董事长1人，副董事长1人；董事长、副董事长由公

司董事担任，由董事会以全体董事的过半数选举产生和罢免。

8、董事长行使下列职权:

（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；

（2）督促、检查董事会决议的执行；

（3）签署董事会重要文件和应由公司法定代表人签署的其他文件;

（4）行使法定代表人的职权；

（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务

行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会

和股东大会报告；

（6）董事会授予的其他职权。

（7）董事会按照谨慎授权原则，决议授予董事长就本章程第一百

零八条所述运用公司资金、资产事项（公司资产抵押、对外投资、对

外担保事项除外）的决定权限为，每一会计年度累计不超过公司最近

一期经审计的净资产值的15%（含15%）；

9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10

日以前书面通知全体董事和监事。

10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事、1/2以上独立

董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到

提议后10日内，召集和主持董事会会议。

董事会召开临时董事会会议应以书面或传真形式在会议召开两日

前通知全体董事和监事，但在特殊或紧急情况下以现场会议、电话或

传真等方式召开临时董事会会议的除外。

11、除本章程另有规定外，董事会会议应有过半数的董事出席方

可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。但是应由

董事会批准的对外担保事项，必须经出席董事会的2/3以上董事同意,

全体董事的过半数通过并经全体独立董事三分之二以上方可做出决议。

董事会决议的表决，实行一人一票制。

12、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得

对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会

会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议

须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3

人的，应将该事项提交股东大会审议。

13、董事会做出决议可采取填写表决票的书面表决方式或举手表

决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用

传真、传签董事会决议草案、电话或视频会议等方式进行并作出决议,

并由参会董事签字。

14、董事会会议，应当由董事本人亲自出席。董事应以认真负责

的态度出席董事会，对所议事项发表明确意见。董事因故不能出席，

可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应当载明代理人的姓名、

代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席

会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会

议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。

15、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议

的董事、董事会秘书和记录人应当在会议记录上签名。董事会秘书应

对会议所议事项认真组织记录和整理，会议记录应完整、真实。出席

会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。

董事会会议记录作为公司档案由董事会秘书妥善保存，保存期限为十

年。

（三）高级管理人员

1、公司设总裁一名，日董事会聘任或者解聘。

公司设副总裁，由董事会根据总裁的提名聘任或解聘。

2、本章程第九十三条规定的不得担任董事的情形，同时适用于高

级管理人员。

本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于

高级管理人员。

在公司控股股东单位担任除董事、