第三篇 组织工作课件

ch08组织结构第三篇组织工作ch08组织结构第八章部门划分与组织结构的类型第一节部门划分第二节典型的组织结构类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素ch08组织结构第一节部门划分部门划分的原则部门划分的方法部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。ch08组织结构部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则督查与执行部门分立原则部门间配合协调顺畅ch08组织结构部门划分的方法（一）按照职能划分优缺点总经理总经理助理人事部门财务销售工程生产质量控制综合生产加工采购生产工艺工业工程生产计划收货和储存催货购买···························ch08组织结构部门划分的方法（二）按照产品分优缺点总经理财务采购人事销售电子仪表分公司工业工具分公司指示器光源分公司器械分公司会计工程门市销售生产会计工程门市销售生产ch08组织结构部门划分的方法（三）按照地域分优缺点总经理财务采购人事销售东南部地区中部地区西南地区西部地区会计工程技术销售生产东部地区人事ch08组织结构部门划分的方法（四）按照顾客划分优缺点总裁农业银行业务社区银行业务机构银行业务ch08组织结构根据过程或设备划分优缺点总裁人事营销工程设计生产财务电镀焊接冲压ch08组织结构

按照时间划分

□在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。

按照人数划分

□单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。

□现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势ch08组织结构第二节典型的组织结构类型典型的组织结构的类型包括：机械式结构：直线职能结构（U型组织）事业部制组织结构（M-型组织）有机式结构：简单结构矩阵结构组织结构的协调与整合ch08组织结构（一）机械式结构（包括直线职能制与事业部制）１.直线制组织结构□这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。２.直线职能制组织结构（又称U型结构）

□这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。ch08组织结构总经理总经理助理人事部门财务销售工程生产质量控制综合生产加工采购生产工艺工业工程生产计划···························直线职能制结构收货和储存催货购买ch08组织结构直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

⑴属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

⑵直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，部门间协调工作量很大。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；

⑶直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；

⑷各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

⑸信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

ch08组织结构３.事业部制组织结构（又称M型结构）特征与优缺点总经理财务采购人事销售电子仪表分公司工业工具分公司指示器光源分公司器械分公司会计工程门市销售生产会计工程门市销售生产董事会ch08组织结构

①特征

事业部制组织结构是对U-型结构的创新，又称“M-型组织”或“多分部结构”（M-formOrganization,Multi-divisionalStructure）。

事业部制结构在公司层不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织（设立分公司），每个事业部内部都建立起自己的U型结构（分公司内的直线职能结构）。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

事业部是一些相互联系的单位的集合，具有三个特征：

⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；

⑵具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位；

⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

ch08组织结构

②特点

采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营”。

事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，使杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。

ch08组织结构

在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决策权：

⑴事业发展的决策权

整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。

⑵有关资金分配的决策权

资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，而不是交由分权的事业部处理。

⑶高层人事安排权

公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业部那样的独立利益单位。

ch08组织结构事业部制的要求：

１、总公司保持强有力的指导（战略）与控制（考评）

（１）增减事业部、价格幅度（ＧＭ），进货（西尔斯）

（２）部门间经理人轮换

（３）经理人晋升时从整个公司考察

２、事业部要有足够规模：

（１）足以与同行竞争

（２）有扩展潜力

３、对经理人合理充分授权、权责对应

４、事业部各有独立的产品与市场

ch08组织结构③优点事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高组织的灵活性和适应性；同时事业部制也有助于培养和训练全面的管理人才。这是事业部制的优越之处。ch08组织结构④缺陷

事业部制的缺陷是：

由于机构重复，造成了管理人员、费用的浪费；

由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；

各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。

为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动——如研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。ch08组织结构2.有机式组织设计简单结构矩阵结构网络结构有机的附加结构设计ch08组织结构Ⅰ简单结构－Simplestructure

简单的组织结构业主兼经理营业员1营业员2会计收款员ch08组织结构Ⅱ矩阵结构－Matrixstructure

有的企业需要按项目运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线-职能型组织结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵结构。企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度。图7－13矩阵组织结构经理设计工程制造人事设计设计设计设计制造制造制造制造财务人事人事人事人事财务财务财务财务项目项目A项目B项目D项目Cch08组织结构

矩阵结构优点：

由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能型结构中各部门相互脱节的现象。

由于一个人可以同时参加几个项目小组，提高了人员的利用效率。

由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作热情。

缺点：

在矩阵结构中，工作小组成员同时有两个领导，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，按照事件本身的是非曲直来解决。ch08组织结构

3.网络结构－Networkstructure

一种有很小的中心组织，依靠其他组织、以合同为基础进行制造、分销或者其他关键业务的经营活动的结构。图7－14网络结构墨西哥工厂独立研发公司代理销售商广告代理中国的工厂经理小组ch08组织结构传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导*以水平结构为主导*强调分工和工作专业化*任务的共享*任务是刚性界定的*任务通过工作小组来调整和重新界定*严格的权力等级，*松散的等级，＊众多的规章制度＊较少的规章制度*垂直沟通和报告系统*水平的、面对面的沟通*很少的团队、任务小组*众多的团队、任务小组*集中决策*决策的分权化

ch08组织结构建立选择组织结构的基本要求１.能够使组织各项业务活动高效率运行可以追踪、分析业务活动过程，并与同行比较２.管理机构尽可能的精简（层次、岗位）３.能够培训和检验明天的最高管理者：使新人在一个自主的岗位上负担实际的管理责任（独立决策）该职位至少能看到一项业务的全过程该职位虽独立，但应范围不大层次也较低ch08组织结构第三节团队的类型与特点团队概念的由来企业采用团队组织的方式ch08组织结构团队概念的由来今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和员工参与运动。团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。团队形式并不能自然而然地提高生产率。ch08组织结构企业采用团队组织的方式临时性的团队——项目团队永久性团队与职能构造的并存——过程团队永久性团队取代职能构造——水平型组织“知识—过程”模式ch08组织结构第四节委员会管理委员会委员会制与个人负责制的比较ch08组织结构委员会委员会管理的优点

□集思广益

□协调作用□避免权力过于集中□激发主管人员的积极性□加强沟通联络□代表各方面利益□有利于主管人员的成长ch08组织结构委员会管理的缺点□成本较高□妥协折中□优柔寡断□职责分离□一个人或少数人占支配地位ch08组织结构成功地运用委员会□权限和范围要明确□规模要适当□选择委员□选择议题□主席的重要性□决议案的审校ch08组织结构委员会制与个人负责制的比较委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。这两种职权分配体制并非十全十美，而是各有利弊。委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。ch08组织结构第五节影响组织结构选择的因素技术外界环境组织的规模组织的生命周期组织的战略ch08组织结构１.技术与结构琼·伍德沃德－JoanWoodward佩罗－CharlesPerrow

ch08组织结构

Ⅰ琼·伍德沃德－JoanWoodward

琼·伍德沃德（JoanWoodward）曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权化、正规化等结构特征等方面存在显著差异。她将这些生产性企业划分为3种类型：

⑴小批量单一产品生产（SmallBatchandUnitProduction）：

小批量生产（SmallBatchProduction）企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。

ch08组织结构

⑵大批量生产（LargeBatchandMassproduction）：

大批量生产技术技术的典型特征是生产的标准化。消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品。

⑶连续生产（ContinuousProcessProduction）：

连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件或管理生产程序。这种生产典型的有化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站。

ch08组织结构研究发现：

对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理48个雇员。

对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。

ch08组织结构

琼·伍德沃德的结论是

“所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应”。

她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。

ch08组织结构生产类型单件生产大量生产连续生产结构特征低中高纵向分化低高低横向分化低高低正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德关于组织机构的研究结论ch08组织结构

Ⅱ佩罗－CharlesPerrow琼·伍德沃德的研究局限于制造业。佩罗则从部门层次上研究了部门技术与部门结构之间的关系，推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从两个方面对技术进行考察：一是任务的多变性（Taskvariability），即成员在工作中可能遇到的例外情况数量的多少；二是问题的可分析性（Problemanalyzability），即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。

ch08组织结构佩罗的技术分类任务可变性少量例外很多例外问题的可分析性确定的常规技术工程技术不确定的手艺技术非常规技术ch08组织结构4.环境与结构

汤姆森的研究：环境的判断因素企业的类型ch08组织结构

Ⅰ环境的判断因素

早在20世纪60年代，一些学者就指出企业组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面把企业组织环境按照其特性分成4种不同类型：即环境的复杂性程度－环境构成要素是简单还是复杂（可用工艺技术差异程度衡量）环境的变化程度－环境构成因素是少变还是多变。ch08组织结构

Ⅱ企业的类型

a.平稳而简单的环境：(麦克唐纳联号)

环境因素较少，工艺技术具有较多的相似性，有关因素的变化也较小。

不确定性评价：低不确定性（简单+稳定）。环境要素较少，且要素相似；要素保持不变或变化稳定。

b.相对平稳而复杂的环境：(大陆包装公司)

环境因素多，工艺技术有一定类似性，而有关因素变化程度较小。

不确定性评价：低中不确定性（稳定+复杂）。环境要素较多且要素不相似；要素保持不变或变化缓慢。ch08组织结构c.相对动荡而简单的环境：(休斯飞机公司)环境因素较少，而且工艺技术有相似之处，但因各因素含有持续性变化，因而具有持续的动荡性。不确定性评价：高中不确定性（简单+不稳定）。环境要素较少且要素相似；要素变动频繁且不可预测。d.动荡而复杂的环境：(通用汽车)环境因素多，工艺技术之间差异性大，而且诸因素变化的速度快且持续性强。不确定性评价：高不确定性（复杂+不稳定）。环境要素多且要素不相似；要素变动频繁，且不可预测。ch08组织结构

研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，广泛模仿或迅速模仿，企业组织重视计划与预测。

ch08组织结构距阵式结构(休斯飞机公司)事业部式结构(通用汽车)直线—职能式结构(大陆包装公司)集权式结构(麦克唐纳联号)快慢外部环境变化工艺技术差异程度小大产品品种变化多单一少ch08组织结构

战略与结构：

弗雷德·钱德勒－AlfredChandler钱德勒的理论可以概括为“结构跟随战略”理论。钱德勒被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。

结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化

建议：

随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营，管理当局需要将组织形式从有机形式向更为机械化转换。

不同战略需要对应不同组织结构

探索者战略需要有机组织结构

防御者战略需要机械式结构

ch08组织结构战略与组织结构

单一产品系列多产品系列

（低成本扩张战略（多元化扩张战略）

市场统一与扩大大规模生产技术发展高效设备

工场手工业

------------------

规模经济与范围经济

市场环境

前向一体化后向一体化

◎

简单的直线型结构U型结构M型结构ch08组织结构总结：传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导*以水平结构为主导*强调分工和工作专业化*任务的共享*任务是刚性界定的*任务通过工作小组来调整和重新界定*严格的权力等级，*松散的等级，＊众多的规章制度＊较少的规章制度*垂直沟通和报告系统*水平的、面对面的沟通*很少的团队、任务小组*众多的团队、任务小组*集中决策*决策的分权化

ch08组织结构1、

1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将其下属制造和装配印刷电路板的两家电子厂买给了两家不同的投资者。两厂规模相近，年销售均近1000万美圆，员工500人左右。

其中一个工厂（以后称为A公司）更换了所有者后，保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为总经理。另一个工厂（以后称为B公司）更换了所有者后，选用了部分原来的管理人员，并聘请某电子研究所原所长罗奇担任总经理。

A公司通常能比B公司赚得更多利润，泰康把公司的高效益归功于对员工严密的控制，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批制造与装配印刷电路板具有很高的效率。A公司具有详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。ch08组织结构

B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的作