废气恶臭治理设备公司经营管理手册

废气恶臭治理设备公司

经营管理手册

XX有限公司

目录

一、项目简介......................................................3

二、企业经营计划的方法...........................................7

三、计划的执行与控制.............................................12

四、企业经营计划的编制...........................................15

五、企业的资源...................................................18

六、企业的能力...................................................25

七、行业环境.....................................................27

八、宏观环境.....................................................31

九、企业经营决策的程序..........................................39

十、决策的原则...................................................44

十一、德尔菲法...................................................46

十二、盈亏平衡分析法............................................48

十三、产业环境分析...............................................50

十四、行业的竞争格局............................................50

十五、必要性分析.................................................51

十六、公司简介...................................................52

公司合并资产负债表主要数据.......................................53

公司合并利润表主要数据...........................................53

十七、人力资源配置...............................................54

劳动定员一览表...................................................54

十八、项目风险分析...............................................55

十九、项目风险对策...............................................58

二十、法人治理结构...............................................60

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约15.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积10000.00nV（折合约15.00亩），预计场区规

划总建筑面积18921.46nf。其中：主体工程12569.76肝，仓储工程

3619.20m2,行政办公及生活服务设施1709.38nf,公共工程1023.政

2

mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XX有限公司将项目工程的建设

周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

目前废气恶臭治理工艺能广泛应用于多种领域。各类工艺及其耦

合可用于治理废气、异味气体领域，如污水、垃圾处理厂、泵站、石

化厂、化工厂、制药厂、卷烟厂、香精厂、屠宰场等；空气净化领域,

如医院、餐饮、宾馆、娱乐场所、车船，航空候车室等公共场所及办

公室、家庭、轿车、实验室等。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资6568.60万元，其中：建设投资5070.99万

元，占项目总投资的77.20%；建设期利息49.94万元，占项目总投资

的0.76%；流动资金1447.67万元，占项目总投资的22.04%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资5070.99万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用4366.17万元，工程建设其他费用

553.88万元，预备费150.94万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入14300.00万元，综

合总成本费用12157.95万元，纳税总额1081.93万元，净利润

1561.42万元，财务内部收益率15.73%,财务净现值454.61万元，全

部投资回收期6.34年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m710000.00约15.00亩

1.1总建筑面积m，18921.46容积率1.89

1.2基底面积5800.00建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩321.63

2总投资万元6568.60

2.1建设投资万元5070.99

2.1.1工程费用万元4366.17

2.1.2工程建设其他费用万元553.88

2.1.3预备费万元150.94

2.2建设期利息万元49.94

2.3流动资金万元1447.67

3资金筹措万元6568.60

3.1自筹资金万元4530.13

3.2银行贷款万元2038.47

4营业收入万元14300.00正常运营年份

5总成本费用万元12157.95WN

6利润总额万元2081.89ItW

7净利润万元1561.42IIM

IIIf

卜所得税万元520.47

9增值税万元501.30IIIV

10税金及附加万元60.16Iln

„w

11纳税总额万元1081.93

ww

12工业增加值万元3757.98

13盈亏平衡点万元6537.12产值

14回收期年6.34含建设期12个月

15财务内部收益率15.73%所得税后

16财务净现值万元454.61所得税后

二、企业经营计划的方法

企业经营计划的方法有多种，如运筹学法、定额法、比例法、滚

动计划法、网络计划技术法等。本书主要介绍两种常用的现代计划方

法：滚动计划法和网络计划技术法。

（一）滚动计划法

滚动计划法是一种动态编制计划的方法。静态的计划方法往往是

把一项计划全部执行完了之后再重新编制下期的计划。而滚动计划是

把近期的详细计划与远期的粗略计划结合起来，采取逐期向前移动的

形式。在移动的过程中，需要考虑组织内外环境条件的变化，做到及

时调整。长期计划一般按年度滚动，短期计划可按季度或月度滚动，

即每季或每月编制一次计划，每次向前滚动季或一月，如此不断滚动,

不断延伸。

知滚动计划法的特点：动态性。随着时间的推移，计划不断向前

延伸，并根据具体环境的变化做出适当的调整，属动态型计划；连续

性。任何时候，企业都有远近结合的计划。它使企业长远目标与近期

安排相互照应、紧密结合，保证了各种计划的连续一致和统一；近细

远粗。即近期计划制订得详细、具体，较远期计划制定得较粗、概括。

滚动计划法的优点十分明显：

①使计划更加切合实际。由于人们永远无法对未来环境的变化做

出准确的判断，所以，计划越长，准确率越低，实施的难度也就越大,

而滚动计划解决了这些问题。

②滚动计划法加强了计划的弹性，提高了计划的适应性。它能根

据社会需求的变化来及时调整企业的计划，有利于经营目标的实现。

③提高了计划的准确性。滚动计划是一个动态计划，它定期地对

整个计划指标进行分析和判断，并根据具体情况和条件的变化进行针

对性的调整，使计划尽可能切合实际，真正起到指导企业生产经营活

动的作用。

滚动计划法的缺点在于加大了计划的工作量，但随着计算机的普

及和辅助计算功能的加强，这一难点也得以很好解决。

（二）网络计划技术法

网络计划技术法（以下称PERT网络分析法）于20世纪50年代产

生于美国，最初运用于国防导弹工程，后被广泛运用于组织管理活动

中。它是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，是把工程项目当

作一个系统，用网络图、表格或矩阵表示各项具体工作的先后顺序和

相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线

路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作

的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系

统预定目标的一种计划与控制方法。对那些有多个部门、多种资源、

多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案最

为合适，可以达到减少时间的目的。

1、PERT网络分析法的特点

①易掌握。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管

理者很容易掌握。设计网络计划图可以清楚地获得计划中的关键作业,

便于管理者对它们进行监督、控制。

②系统性。通过箭线关系，能把整个计划中的各项工作之间的内

在联系和制约关系清楚地表示出来，使管理者对他们各自在计划中所

处的地位和作用一目了然，便于他们有条不紊的进行全面考虑和安排,

处理好局部和整体之间的关系，从而实现系统整体效益的最优化。

③动态性。PERT网络分析法把计划执行过程看成是一个动态过程,

可不断根据计划实施情况的信息反馈，调动非关键路线上的人力、物

力和财力加强关键作业，确保预定目标的最终实现。

④可控性。利用网络技术编制的计划便于组织和控制，特别对于

复杂的大项目，可分成许多子系统来分别控制。网络图提供了明确的

活动分工以及相应的期限要求，这就为管理人员提供了控制标准；网

络图对每一道工序或作业的计算分析，给管理人员指明了计划中的关

键工序和关键路线以及控制的重点，并为管理人员采取适当的控制措

施指明了方向，有助于提高控制的效果。

(2)网络图的组成部分

网络图由箭线、虚箭线、结点和路线四部分组成。

①箭线。箭线代表一项工作、作业、活动，由箭头和箭尾组成，

箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。活动的时间一般写在箭

线的下方。活动的名称可以用文字和代号表示，一般写在箭线的上方。

箭线的长短与活动所需的时间无关，可长可短可弯曲，但不能中断。

在网络图上，箭线把各个结点连接起来，以表明各项作业或各道工序

之间的先后顺序和相互关系。

②虚箭线。虚箭线用带箭头的虚线表示，代表活动时间为零。

③结点。结点用圆圈表示，表示某项活动的开始或结束。结点不

占用时间，也不消耗资源，只是表示某项活动起点和终点。网络图中

的第一个结点称为始点，最后一个结点称为终点，一般用双圆圈表示;

介于始点与终点之间的结点称为中间结点，表示中间各项活动的开始

和结束，一般用单圆圈表示。在绘制网络图时，对各个结点要按其先

后次序进行统一编号，始点编号可以从“0”开始，也可从“1”开始,

标示在圆圈里面。

④路线。路线是指在网络图中，由起点到终点各条可能的通道，

由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的。在同一个网络图中，往往

有多条时间长短不一的路线，其中，在路线上的各项活动时间之和最

大的路线，称为关键路线，它直接影响整个计划完成的时间期限，一

般用粗线或红线加以标识。除关键路线外，网络图上的其他路线均为

非关键路线。

(3)绘制网络图有3个步骤

一是找到所需资料，弄清各项活动之间的关系，明确计划的各种

要求。比如：明确各项作业之间的逻辑关系、各项作业的先后约束条

件、哪些作业是平行并列关系等；二是绘制网络图。根据任务分解、

作业时间和先后逻辑关系，用网络图表示法画出草图，然后在上述基

础上，按照各工序在计划任务中的先后关系，进行规范法，形成正式

的网络图；三是找出关键线路，即在路线上的各项活动时间之和最大

的路线。

三、计划的执行与控制

计划没有执行之前还只是纸上谈兵，对整个组织没有起到什么作

用。只有当付诸于实施，它才会对组织产生影响。为了使计划在执行

过程中不出差错，控制必不可少。控制和计划是个问题的两个方面，

管理人员首先要制订计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符

合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有

计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划

是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有

实际执行情况与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无

意义。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，又是新轮

管理循环的起点，它是实现当前阶段企业目标和计划的有力保证，也

是企业修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。

控制的形式多种多样，按不同的分类标准就有不同的控制类型。

如：按控制主体分有内部控制、外部控制；按控制对象分有财务控制、

生产控制等；按控制的时间分有事先控制、事中控制和事后控制。本

书主要介绍的分类是按控制时间分的。

①事先控制。事先控制又称预先控制，是一种“防隐患于未然”

的控制，是指通过观察和收集信息，掌握规律，预测趋势，提前采取

措施，将可能发生的问题（事故、偏差等）消除在萌芽状态，这是控

制的最高境界。其目的是防止使用的各种资源在质和量上产生偏差。

事先控制的内容有两方面：一是管理人员必须在活动开始之前就检查

企业是否已经或能够筹措到符合计划要求的各类资源；二是检查加工

后的资源是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活

动就可以按照原定的程序进行，如果不符合，就需要做出相应的改变。

它的优点体现在：事前控制由于是在工作开始之前进行的控制工作，

因此可以做到防患于未然，降低风险；而且事前控制容易被员工接受,

因为不针对任何人，避免了不必要的冲突。当然，事先控制也有其缺

点，比如，要做到事先控制必须满足这样几个条件：必须对计划工作

和控制系统进行仔细分析，确定变量，必须建立事前控制的系统模型、

必须注意保持模型的动态性；必须定期分析评估实际输入变量和计划

输入变量之间的差异等。所以，在实际工作中，要做到这些十分困难。

②事中控制。事中控制又称现场控制或即时控制，是指在某项活

动或者生产经营过程中，管理者现场采用的纠正措施，以保证目标或

计划的顺利实现。它主要通过管理人员深入现场进行有效的控制，主

要有工作监督和技术指导两项职能。工作监督是按照预定的指标检查

正在进行的工作，以保证目标的顺利完成；指导是指管理者针对工作

过程中出现的新问题，根据自己的经验给予指导。在事中控制中，虽

然控制的标准是计划工作确定了的，但控制效果还是更多地依赖于现

场管理者的个人素质、作风等因素。因此，事中控制对管理人员的要

求比较高。事中控制有它的优点，如：保证计划的执行、现场指导、

及时纠偏等。但也有其缺点：控制的效率受管理者的时间、精力、业

务水平的影响；应用范围较窄，受工作性质的影响；容易在控制者与

被控制者之间形成对立的情绪，影响工作者的积极性和主动性。

③事后控制。事后控制又称反馈控制，这类控制主要是分析工作

的执行结果，将它与控制标准相比较，发现差异并找出原因，拟定纠

正措施以防止偏差继续存在。其目的不是改进本次活动，而是力求能

“吃一堑，长一智”，改进下一次的行动质量。在实际工作中，事后

控制得到了广泛的应用，因为它可以通过总结过去的经验教训，为未

来计划的制订和活动的安排提供借鉴，避免下一次类似问题出现。但

事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊补牢、无法补偿此次的损

失等。

没有绝对好的控制方式，也不存在绝对差的控制方式。根据活动

性质不同，选择不同的控制方式或者结合起来用是最明智的。

四、企业经营计划的编制

虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循

如下步躲；

①调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括

内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营

的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化

等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济

的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对

企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、

高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变

动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出

相应的变动，避开风险抓时机。

②确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象

一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计

划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不

能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。

组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当

组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标,

哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度

量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、

“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目

标，结果这些目标只会成为失败的借口。

③拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方

案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时,

要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟

订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。

值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费

时间。

④评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、

预测的组织内、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点,

对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：①分析和认识

每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的

目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制

因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重

要一环；②全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做

全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增

加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象

等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执

行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；③要用总体

的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有

利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。

⑤选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方

案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在

研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经

验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则

没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化,

只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来

协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，

倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能

做出正确决定的问题，遍常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产

品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、

重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。

⑥拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划

方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性,

还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划,

般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开

发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、

财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，

支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门

了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌

握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防

止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持

计划构成了组织的计划体系。

⑦计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，

但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪

进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变

化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只

有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以

说计划是成功的。

五、企业的资源

企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参

与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个

企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。

1、企业资源的分类

什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企

业持久竞争优势的资源的条件：

①在创造价值过程中发挥重要作用的；

②稀缺的；

③不可模仿的；

④不可替代的；

⑤可以低成本价获得的。

2、有形资产

有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和

财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原

材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。

物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件

供应的分析、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长

期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意

力放在长期的企业净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划

期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员

应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的

状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业

财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。

3、无形资产

无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量,

也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、

文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，

虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具

有价值。

(1)技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技

术水平、新技术的研究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形

资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变

化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开

发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版

权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。

当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人

又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术

获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这

样几种方式。

(2)商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生

产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过

正常收益率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力

（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、

品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后

服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，

依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必

须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：

①复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。

②长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐

渐形成的。

③依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它

不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。

④经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济

效益。

（3）文化资源。

企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产

经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及

行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企

业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质

层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能

折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度

层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生

规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神

层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同

信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的

核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。

企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个

人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而

言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个

人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制

定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个

行为，而企业文化则是乐一种无形的文化上的约束力量，形成一种行

为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第三，凝聚

作用。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在

本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个人的

思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、

学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神

圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核

心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人

受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励

机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖

励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。

第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企

业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工

对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深

刻地反映出该企业文化的特点及内涵。

企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，

企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。

成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企

业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的

不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条

件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然

的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。

因此，企业文化应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如

果企业的战略可以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强

的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。

从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战

略的阻碍。

4、人力资源

所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推

理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展

和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突

出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是

取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源

才能提供。

人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率

和效益，人力资源分析的内容主要有：

(1)对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、

文化程度、来源、工资状况进行分析，对高层领导者的经营管理能力

与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。

(2)对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职

工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，

对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行

分析。

(3)对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工

的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析,

技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的

绩效及奖罚、进修工作情况等。

(4)对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年

龄、来源、文化程度及二资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、

健康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。

六、企业的能力

企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这

些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的

能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有

机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、

组织能力等组成。

1、研发能力

科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发

能力分析主要包括以下几个方面：

①企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是

其能力的。具体体现。

②科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面

有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的

技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或哪个层次的组

合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发

的方向。

③科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本

上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就

是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是

否有能力改进生产设备的生产工艺。

④科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足

够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力作出预算。

2、生产能力

生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成

本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。

3、营销能力

企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争

优势以实现经营目标的能力，它是企业决策能力、应变能力、竞争能

力和销售能力的综合体现。而市场营销能力的强弱是决定企业经营成

果的优劣、影响企业生存和发展的关键，因此掌握和分析企业的市场

营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括:

企业是否对市场进行了有效的细分；在市场竞争中是否进行了合理定

位；市场份额是否在扩大；目前的分销渠道是否可靠和经济；是否拥

有有效的销售组织；是否进行了市场调研；产品质量和用户服务是否

良好；其定价是否适当；企业是否具有有效的促销、广告、公共关系

战略；市场营销计划和预算是否有效；企业营销人员是否受过足够的

培训，是否有丰富的营销经验。

4、组织能力

企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具,

是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组

织管理问题并加，以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定

了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组

织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟

通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、

有良好的组织氛围。

组织能力分析主要包括：组织结构是否适应战略及变化的要求，

组织结构类型是否适当，是否实行了合理的授权及必要的集权。

七、行业环境

行业环境属F外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对

所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者

的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介。

内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体

分析、行业吸引力。

1、行业概貌分析

要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或

即将进入的行业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体

上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可

以从以下四个方面来进行分析。

①企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括两

点：第一，根据行业的产品的生命周期。第二，根据一个行业的产品

在国内、国际的循环过程。

②企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。

主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。

第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的

影响和作用。第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。

③企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点：第一，在

工业生产过程中的位置。第二，所使用的主要资源。第三，产品的市

场性质。

④企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的

市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利

水平等。

2、行业结构分析

由于宏观环境和行业内部因素的影响，行业结构是不稳定的。未

来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未

来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业

结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看，这些因

素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影

响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的,

但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因

素事先是难以估计的，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评

价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不

确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和

应付多种情况的特点。未来行业结构预测是估计和评价各类因素尤其

是不确定性因素对行业结构影响的方法。

3、行业内战略集团

战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略

特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则

该产业中只有一个战略集团。反之，在另一个极端上，则该产业中有

多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有

几个战略集团，它们采生着性质不同的战略。每个战略集团内的企业

数目不等，但战略相似。战略集团的识别，主要考虑以下因素：产品

差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道;

品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研

水平及重点；成本水平及价格策略；所有制结构；组织规模。分析战

略集团的作用主要有五点。

第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远

处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。

第二，有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。

第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。

第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。

第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会

4、行业吸引力

行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为

行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争

结构、行业盈利水平、避货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相

关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。

因为行业结构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，

但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境

也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以，行业吸引力（价值）

的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威

胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。

八、宏观环境

宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。企业的宏

观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。

1、政治法律环境

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、形式、方

针政策、法律法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤

其是影响企业较长期的投资行为。

(1)政治环境。国家政治环境直接影响着企业的经营状况。对于

企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。政治环境因素一旦影

响到企业，会使企业发生非常迅速的变化。企业领导者需要具备较高

的政治素质，保持高度的政治敏锐性，随时关注并认真理解、执行党

和国家的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经

营战略。

政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。

国内的政治环境包括以下一些要素：①政治制度。我国社会主义

政治制度是以人民民主专政为实质的人民代表大会制度。②政党和政

党制度。政党和政党制度是影响国家政治环境的主要因素，也是影响

企业政治环境的重要因素。③政治性团体。如社会主义国家工会、青

年团、妇联等，这些政治性团体对国家政治决策具有很大的影响作用,

有时也会使企业政治环境发生重大变化。④党和国家的方针政策。这

是在一定阶段内指导国家政治、经济、文化等全局方向性、原则性的

战略策略规范，因此企业必须遵循这些方针政策，它对企业活动往往

具有控制和调节的作用。⑤政治气氛。所谓政治气氛一是指阶级、政

党政治主张的矛盾和力量对比在政权上的反映所形成的国家政治局势;

二是指基层组织和群众的政治情绪，如政治倾向、政治热情及政治思

想等。

国际政治环境主要包括：①国际政治局势；②国际关系；③目标

国的国内政治环境。

（2）法律环境。法律是国家政府强制实施的行为规范，国家通过

制定和执行各项法律，特别是有关各项经济活动的法律来控制企业的

经营活动，保证国家应负的责任和企业经营的方向，保证企业活动有

利于社会的进步和发展。

法律环境分析主要分析的因素有：①法律规范。它是由国家制定

或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。其

中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如《公

司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商

标法》、《税法》、《企业破产法》等。②国家司法执法机关。这里

是指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行机关，主要有法院、

检察院、公安机关及各种行政执法机关。在我国主要有法院、检察院、

公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机

关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术

质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外,

还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检

查组织等。③企业的法律意识。法律意识是法律观、法律感和法律思

想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最

终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构

成每个企业不得不面对的法律环境。④国际法所规定的国际法律环境

和目标国的国内法律环境。

法律环境对企业的影响方式具有刚性约束的特征。这些法律法规

的作用是双重的：一方面，它们对企业的行为有着种种的限制；另一

方面，它们也保护着企业的合理竞争与正当权利。因此这是企业战略

必须考虑的一个重要因素。

2、经济环境

企业是一个经济实体。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，

在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的

了解和认识。企业经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况

及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、

变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。

国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，

实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。

企业的经济环境主要由经济体制、经济形势、经济结构、经济政策四

个要素构成。

①经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理

制度的总称，它是一体结构还是分层结构；是计划指挥还是市场调节;

是集中管理还是独立经营，所有问题都是宏观经济环境中的首要问题。

它们决定了企业的性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。

②经济形势。经济形势是指一个国家经济发展的规模、速度和所

达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用的主要指标有国民生

产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。

国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策

和经营策略有重大影响。

③经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业

部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、

量的比例性及排列关联的状况。经济结构主要包括五方面的内容，即

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要

的是产业结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着对企业存

在的机会和威胁。

④经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经

济变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经

济政策的体系。主要指全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配

政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对

外贸易政策等。这些宏观经济政策作用的最终结果，必然会落实到企

业身上，对企业的生产经营产生影响。因此企业必须随时注意国家宏

观政策调节意图，自觉地利用国家宏观调节的时机，顺应形势，以求

发展。

3、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、

人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，

这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自

觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会文化因素对企业有着

多方面的影响，其中有些是直接的，有些是间接的，最主要的是它能

够极大地影响社会对产品的需求和消费。

①价值观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同

的国家和地区，其价值观是不同的。

②文化传统。文化环境对企业的影响是间接、潜在和持久的，但

是其影响在很大程度上并没有被社会所认识。企业的文化环境始终以

一种不可抗逆的方式影响着企业，因此研究企业经营战略，绝不能忽

视文化环境对企业的影响。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与

文字、文学艺术等。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导

作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着

密切联系；语言文字和文化艺术是文化的具体表现，是社会现实生活

的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美

观点的影响和导向作用不容忽视。

③社会发展趋向。现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对物

质生活的要求越来越高，人们产生了更加强烈的社交、自尊、信仰、

求知、审美、成就等高层次需求。人们希望从事能够发挥自己才能的

工作，使自己的潜力得到充分的发挥。

④社会各阶层对企业的期望。在这里，社会各阶层包括股东、董

事会成员、原材料供应者、产品销售人员及其他与企业有关的阶层。

这些阶层对企业的期望是不同的。例如，股东集团评价战略的标准主

要是看投资回报率、股东权益增长率等；企业工作人员评价战略的标

准主要是看工资收益、福利待遇及其工作环境的舒适程度等；消费者

则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等；至于政府机构，它

们评价企业的立足点主要是看企业经营活动是否符合国家的政策、法

规和有关各项行政规章制度。

⑤人口因素。人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人

口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂

址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结

构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直

接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费

品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规

模等。

⑥消费者心理。随着社会主义市场经济的发展，我国人民的生活

方式及工作方式都发生了较大变化，对企业的产品及服务都提出了多

样化的要求，人们购买商品不仅是要满足生理需求，更重要的是还要

获得心理或精神上的享受，因此，企业在制定战略时，必须注意到消

费者的心理因素，树立“创造市场、创造需求”的观念。

4、技术环境

企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该

要素直接相关的各种社会现象的集合。技术进步可以极大地影响到企

业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、

营销方法及竞争地位。技术进步可以创造新的市场，派生大量新型的

和改进的产品，改变企业在生产业中的相对成本及竞争优势，也可以

对现有产品及服务过时技术进行变革，减少或消除企业间的成本壁垒,

缩短产品的生命周期，并改变企业雇员、管理者和用户的价值观与预

期。只重视市场、财务、价值等问题，忽略技术将是灾难性的，最终

发现自己的未来受到了技术的惩罚。一般技术环境包括四个基本要素:

社会技术水平，社会技术力量，国家科技体制，国家科技政策和科技

立法。

①技术水平是构成科技环境的首要因素，它包括技术研究的领域、

技术研究成果门类分布及先进程度和技术成果的推广和应用三个方面。

②社会技术力量是指一个国家或地区的技术研究与开发的实力。

③科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国

民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的

社会地位，科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推

广渠道等。

④国家的科技政策与科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权

力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。

九、企业经营决策的程序

既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历

的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择

方案、方案实施与反馈。

1、识别问题

决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一

定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者

必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或

缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么

病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确的

找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做

下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。

2、确定目标

发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取

决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标

准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,

决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就

会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有

的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：①在满足需要的前提下,

尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，

可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。②将

目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。③

目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协

调。确定的目标应符合以下要求：①全面详尽而有重点；②明确具体,

尽可能量化；③易于分解，责任落实；④先进合理，积极可靠，留有

余地；⑤各类目标可以相互制约，并协调一致；⑥具有时效性。

3、收集资料

21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商矶。信息是决策的客观

依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；

决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该

系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、

越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地产商

要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总

体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信

息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘

有经济价值。对收集资料的要求：①广泛性。即凡与目标有关的信息

资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。②科学性。即对收集来的

资料必须采取科学的方法进行加工整理。③客观性。即情报资料必须

客观地记载对象、时间、地点和数量等。④连续性。即要求情报资料

能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息

的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依

靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、

“数据库”等的作用。

4、拟定备选方案

根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可

行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：①实现的可能性。

即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。

②相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。③整体详尽性。即

尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；④方案可比性。即每一

方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定

量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个

具体步躲：①分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事

物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；②将内部条件和

外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种

估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；③将这些目标方案

同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须

努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以,

在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。

备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己

或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二

是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的

再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十

分重要的地位和作用。

5、选择方案

每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一

个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判断每个备选方案的利弊，

应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证

主要有：①价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和

带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神,

投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡,

得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展

的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。②

可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预

计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇

达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策

整个过程中能预见到的每个环节，对整个企业、甚至对整个行业的影

响也需要进行可行性分析。③应变论证，就是指估计原有决策条件发

生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就

是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向

努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，

不致造成损失或尽量减少损失。

6、方案实施与反馈

决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程

不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的

实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程

中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和

变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或者

重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”

的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。

以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条

地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交

叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶

段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把

决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行

活动。

十、决策的原则

企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多,

既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理

的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民

主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、

决策的反馈原则。

1、决策目标明确性原则

没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。

因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而

决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时

既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。

2、决策的民主原则

决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充

分发挥专家和智囊的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建

立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可

以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；

另一方面又为今后决策的实施提供了保证。

3、决策的可行性原则

再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要

求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社

会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预

测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，

还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。

4、决策的满意性原则

西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限

理性，所以，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”

原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策

者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”

行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时

期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：①决策者对相关的

一切信息能全部掌握；②决策者对未来的外部环境和内部条件的变化

能准确预测；③决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；

④决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，

无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此

决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜

的。

5、决策的系统性原则性

现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要

使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象

看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目

的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和“

的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目

标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的

相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过

程中的动态平衡。

6、决策的反馈原则

反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一

切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化,

决策者受知识、经验、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预

定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应

的调整和修正，使决策趋于合理。

十一、德尔菲法

德尔菲法又名专家意见法，是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.

达尔克首创，经过T.J・戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用

匿名发表意见的方式，即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联

系，只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷，调查人员经过

一次又一次的征询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为

预测的结果。这种方法的具体实施程序如下：

（1）根据决策的内容，写成若干条含义明确的问题，规定统一的

评估方法。

（2）根据具体情况，选择有关方面的专家，按照课题所需要的知

识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数，一般不超过20人,

组成专家小组。各专家之间不能沟通，对专家的姓名要保密，避免因

专家相互讨论而产生一些负面的影响。

（3）将准备好的问题发给专家小组的所有专家，并附上有关这个

问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专

家做书面答复。

（4）收集所有专家的意见，列成图表，进行对比。

（5）把对比的结果反馈给各位专家，让专家比较自己同他人的不

同意见，修改自己的意见和判断，或请身份更高的其他专家加以评论,

然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

全部过程都需保密。

（6）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专

家，以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主

要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反

馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的