专案改善报告

专案研究的步骤专案改善定义

专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或问题开展系统的规划研究，通过现状调研、科学分析、制订改善措施、执行、检讨和控制，以达到预先设定的目标，且将改善方案进行标准化的全部活动过程。专案改善定义专案改善人员

专业序列专业管理和专业技术

主管序列一、二、三级主管推行专案改善的目的

从根源上解决问题—通过专案改善的形式对存在的问题进行系统分析并加以改善专案改善目的1培养系统思考能力专案改善作用不是就问题而解决问题，“头痛医头，脚痛医脚”的做法，培养主管及专业序列人员系统思考能力。2体现追根究底理念通过系统思考，深入研究问题的本质，找到解决问题的根源所在，不只是解决点的问题，而是解决系统问题。系统思考：就是人们运用系统理论和系统方法对问题进行系统分析，透过表面现象看到藏在问题背后的深层次原因所在,使这些问题明朗化的思维方式追根究底：追寻根本，研究到底。指对问题认识透彻、深刻，找到问题的根源所在。推行专案改善的目的

启示：

处理问题，若能通过系统分析、追本溯源，找到问题的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。大厦墙裂美国华盛顿杰弗逊纪念大厦案例：『拉上大厦的窗帘』找工程队维修墙裂被修好常规做法那么以上两种做法的效果如何呢？一段时间以后花费大量金钱需再次维修OK问题未彻底解决常规做法：墙壁再次裂纹问题彻底解决系统分析：拉上窗帘墙壁不再裂找到问题根源墙壁上有鸟粪拉上窗帘采取措施系统分析环境适宜飞虫繁殖燕子多蜘蛛多飞虫多每天用清洁剂冲洗墙壁为什么墙会裂？开窗户阳光足修复裂纹推行专案改善的目的

强化事前预防意识3

对所有小的问题进行分析加以改善，进而规避大问题的发生，将问题解决在萌芽状态，从而防止问题的扩大化，起到防微杜渐的作用。总之，推行专案改善就是要培养处理问题的一种思维习惯、工作方式，并逐渐形成一种企业文化。任何问题存在都不是孤立的，往往解决问题需要相同专业多个人或不同专业人员之间相互配合、共同协作。提高团队合作精神4长兄治病，是治病于病情发作之前；中兄治病，是治病于病情初起时；而扁鹊是治病于病情严重之时。

扁鹊的医术专案改善与专业序列人员关系2、专案改善与日常工作的关系岗位序列主管序列决定做什么专业序列基层序列研究如何做按照标准做做方针、做目标方针管理执行标准

自主管理提案制度做专案、做标准

专案改善1、专业人员定位主管和专业人员基层序列专案改善是专业人员的本职工作；1专案改善是专业人员必须掌握的一种工作方法和技能。2各项管理活动间的关系管理活动间的关系问题提出解决问题方法与手段企业内部差异分析方针管理对标管理企业外部管理活动指标统计台账成果的锁定自主管理专案改善提案制度5S管理工安环保标准成本品保工程（SOP)安全操作程序（SJP）激励机制绩效奖金（月奖金）团体奖金管理活动奖金运营奖金（产销盈余奖）降本增效专案改善选择降本增效点立项设定月和年度目标设定目标值制定改善方案对策制定按月统计降本增效成效效果确认检讨与分析标准化方案实施对策实施PDCA降本增效、专案改善与方针管理三者关系方针确定设定标杆值制定执行方案方案实施方针检讨方针管理前言面对微利时代的冲击

赚一块不如省一块赚钱要看别人的脸色

省钱要看自己的角色要省钱就要进行改善改善就是解决问题专案研究的实施步骤STEP1

发掘问题（脑力激荡法､查检表......）STEP2选定题目（柏拉图、特性要因图......）STEP3

追查原因（层别法、5W1H、流程图......）STEP4

分析资料（抽样法、散布图、直方图......）STEP5

提出方案（脑力激荡法､方法研究......）STEP6

选择对策（优缺点评估法､决策树......）STEP7

草拟计划（甘特图、实验验证......）STEP8

效果比较（效果评估、推移图......）STEP9

标准化（标准化、系统化、模式化......）PDCASTEP1发掘问题1.问题的定义：现状与应有的状态（目标或期待）的差异目标设定为95%品质现状为92%3%差异=问题（1）品质（Quality）能否保证质量稳定?

不良产品是否减少？修正是否减少？废弃是否减少？抱怨是否减少？差异是否没变大？错误是否未发生？异常是否未发生？（2）成本（Cost）能否减少材料的浪费?能否提高机器运转率?能否减少间接人员数量?能否提升人员利用率?2.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:（3）交期（Delivery）交货期能否没有拖延?能否将计划的准确度提高?

是否有过剩库存？故障是否可减少？作业速度是否提升？工时是否缩短？作业是否简化？STEP1发掘问题（4）安全（Safety）能否杜绝不安全的动作?能否使环境中无安全隐患?能否保证设备操作正常?

伤害是否减少？疲劳度是否改善？整理、整顿是否良好？安全装备是否穿戴？危险性的处理方式是否良好？危险区域是否明确标出？2.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:（5）环境（Environment)

能否做好环境保护，防止污染？工作环境是否良好？资源使用效率是否良好？资源是否回收再利用？废水、废气、粉尘排放是否减少？废弃物是否减少？防污、减废作业是否良好？环境绿化是否良好？（6）士气（Morale）能否保证员工的精神状态?能否处理好员工的人际关系?能否保证员工遵守纪律?

能否提升员工的活力、干劲？能否提升管理活动参与度？STEP1发掘问题3.问题的类别（1）人员（Man）是否遵守标准？作业效率是否良好？是否具有问题意识？是否具有责任感？是否具有技术能力？是否具有经验？配置是否良好？是否具有进步的意识人际关系是否良好？健康状况是否良好？

（2）机器（Machine）是否符合生产能力的需求？是否符合制程能力的需求？加油是否合适？点检是否充分？是否无故障、停机的情形？是否无精度不足的情形？是否没有异常的设备？配置是否良好？数量是否有过剩与不足的情形？整理、整顿是否良好？测试设备的准确度和精密度能力是否适合？STEP1发掘问题3.问题的类别（3）物料（Material）是否无数量错误的情形？是否无等级错误的情形？是否无品牌错误的情形？是否无异种材料混入的情形？库存量是否适当？是否无浪费的情形？搬运处理是否良好？在制品是否有停留堆置的情形？配置是否良好？品质水准是否良好？

STEP1发掘问题（4）方法（Method）标准作业的内容是否良好？作业标准书是否有修订？是否为安全的作业方法？是否为能制造出好产品的方法？是否高效率的作业方法？顺序是否良好？准备调整是否良好？温度、湿度是否良好？照明、通风是否良好？与前后工程的联系是否良好？测量方法是否正确？测试是否影响制造周期？3.问题的类别STEP1发掘问题（5）环境（Environment）生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度是否确保产品对环境条件的要求是否做好现场的整理、整顿和清扫工作，持久地为生产优质产品创造条件。（1）问题的大小（Magnitude）（2）问题的严重性（Severity）（3）发生频率（Occurrence）（4）检验性（Detectability）（5）重复性（Repeatability）（6）地域性或系统性（LocalorSystem）4.问题的特性STEP1发掘问题STEP1发掘问题5.问题的三种形态问题16.问题与过程、结果的关系STEP1发掘问题问题2问题3问题4结果过程STEP1发掘问题过程导致结果结果反映问题结果过程问题问题影响过程6.问题与过程、结果的关系STEP1发掘问题7.发现问题的两种方向从结果中能够发现问题需要分析过程寻找问题上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。STEP1发掘问题建龙常用管理工具：脑力激荡法查检表5W1H8.发掘问题可使用的工具和方法

对与本单位相关的重点指标进行差异分析；应用“八大浪费”等相关知识对工作环境进行检核；由5S、工安环保、对标管理、自主管理活动、提案制度等其他管理活动而衍生的改善主题；8.1.八大浪费STEP1发掘问题不良修正的浪费制造过多/过早的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费库存的浪费等待的浪费动作的浪费管理的浪费常见的八大浪费STEP1发掘问题操作步骤:（1）领导者写下每个参与者的关于题目或问题的观点（2）每个参与者被要求提供一份提出问题的想法的清单（3）以循环赛的方式进行,每个参与者从他的表里提供一个想法,会议组织者并记下（4）直到所有的参与者都“Pass”.（5）合并相同的项（6）参与者选择几项讨论（7）表决结果由会议主持者记录下来（8）目标可能是一个项目或是一些按优先级排列的项目的组合8.2.脑力激荡法

脑力激荡法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程技术,使思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的方法.STEP1发掘问题查检表种类﹕（1）记录用查检表

把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表.（2）点检用查检表

该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发生不良或事故,确保安全使用.

查检表问题发掘使用举例：能否减少物料的无效耗损能否对废弃物料重新再利用能否使物料容易识别能否使物料搬运顺畅......8.3.查检表使用问题检查表，

逐条对照找出问题点4M问题点设备设备经常停机吗?维修点检有正常进行吗?设备使用方便、安全吗？设备配置何布置好不好人员是否遵守作业标准？工作技能足够吗、全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？材料存放、搬运方式好不好？方法作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？8.3.查检表（例）STEP1发掘问题案例分析-----无聊的培训RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在1年前，公司因为产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题后一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检验员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周晚上7：00-9：00，历时10周，公司不付给听课员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管标示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后涉及加薪或升职时，公司将予以考虑。课程由质量工程师李工主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量标准，检查的程序和方法，抽样检查等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员都可以去听课课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员听到一半就提前回家了。在总结这一培训课程结束的时候，人力资源经理评论说：李工课讲的不错，内容充实，知识系统全面，而且幽默，使得培训引人入胜，听课人数减少不是他的错请问你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎么安排这次培训？RB公司培训不合理之处1.没有对员工进行培训需求的调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况2.培训时间安排不合理，在周五晚上培训，学员心不在焉，影响培训效果3.没有对培训进行过程的监控，不能及时发现及解决问题4对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估5.没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有制度性规定，不利于提高受训员工的学习积极性作为RM公司的人力资源经理，我会这样做1.首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的需要2.对培训做总体的规划，包括合理时间，地点，培训经费预算，培训讲师的安排，甚至对于讲师的培训3.选派合适的人对培训的全过程进行监控，及时发现问题并解决问题4培训结束后，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果5.对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下次培训累计经验STEP2选定题目建龙常用管理工具：鱼骨图柏拉图IE常用工具：流程分析等......1.选题方向（1）生产及设备效率改善；（2）产品品质及价值改善；（3）营销绩效改善；（4）节约能源改善；（5）配方用料改善；（6）人员合理化改善；（7）工作方法改善；（8）工安环保改善；（9）管理制度及使用表单改善；（10）其他降低成本、提升经营绩效的改善。2.选定题目可使用的工具动词＋名词＋管理特性（衡量指标）

什么（改善绩效衡量指标）在何处（作业、工程、制品···等名词）如何做（改善的方向，如“降低”、“缩短”）主题的表达方法STEP2选定题目3.流程分析法

流程法全称流程分析法，它是以产品或零件的加工制造全过程为对象,把加工工艺流程划分为加工、检查、搬运、等待和贮存等五种状态加以记录和分析。加工工序中是否存在不合理﹑停滞等作业现象，取消它们;合并一些过于细分或重复的工作，提高产线平衡率;检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业程序，改变它们避免重复作业;分析搬运、物流状况，调整布局，以减少搬运，提高物流效率;整理加工工序流程，使其合理、平衡、经济3.1.作用STEP2选定题目3.2.流程图符号主要工序符号定义加工使原料﹑零件或产品的形状﹑性质进行改变的过程搬运物品的位置发生改变的过程贮存按计划进行储存的过程等待未能按计划处滞留状态检查对数量进行核算，比较检验质量状况，和标准比较符号定义以质量检查为主，同时进行数量检查以数量检查为主，同时进行质量检查以加工为主，同时进行数量检查以加工为主，同时进行质量检查以加工为主，同时也进行搬运STEP2选定题目

以物为研究对象，对它在所有工序中被处理﹑加工的整个过程进行纪录分析。3.3.物料型流程分析法例：工作任务：电影票的发售、使用及回收开始：票放置票房之票架上结束：票被收回STEP2选定题目

以人为研究对象，对此人完成所有工序的整个过程进行纪录分析。3.3.物料型流程分析法例:工作任务：仓库发料员发料开始：发料员坐在工作台旁结束：发料员发完料坐到工作台旁STEP2选定题目4.陈述问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明，数据量化富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题STEP2选定题目1.决策者哪些是你的听众?谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间允许多少时间解决该问题6.所需的准确度需要多高的准确度？5.问题的背景情况STEP3追查原因1.步骤说明针对问题,通过脑力激荡等办法,从5M1E找出问题可能发生的原因。2.可以使用的工具鱼骨图层别法5W1H问题树问题分析中的第一步其实和问题的定义是完全连贯的，即细化问题的定义。在问题定义阶段我们仅仅给出现状和期望的差距即可，但是究竟是哪里的问题？问题的症状表现究竟分为了哪些方面？这些内容就属于问题定义的细化，由于在整个细化过程中就会设计到调查研究，我们需要调查研究，并根据收集回来的数据分析后才能够得出结论，这个过程其实就已经是问题分析的过程。STEP3追查原因3.层别法层别分类:（1）时间的层别﹕白班､晚班（2）作业员的层别﹕张**､李**､陈**（3）机械、设备层别﹕环球机､SONY机（4）作业条件的层别﹕站姿作业､立姿作业（5）原材料的层别﹕料A､B…（6）地区的层别等﹕line3､line5

即对现象作分层､分类﹐以发现可疑之处。亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。如何对于数据进行层别研究？STEP3追查原因4.问题树案例--轮船沉没的根本原因某轮平时就存在着航行经常不按规定封舱的情况。此次事故发生前，某轮从某港开航时又未按规定进行封舱。航行途中，船长从天气预报中得知将有大风浪，也没有安排船员封舱。特别是在事故前一日晚，该轮高潮进港未果，必将在海上遭遇中雨和大风事故。当日早晨，该轮进港过程中遭遇大风浪时，船长叫船员封舱，但此时因风浪太大，封舱已不可能。某轮未封货舱，货舱口在大风浪和雨水中始终敞开，造成海水和雨水毫无阻挡进人货舱，致使船舶丧失浮力，直接导致了船舶左倾并最终沉没。

STEP4分析资料1.步骤说明

用QC、IE等相关工具找出产生问题的重点,加以分析､分类､排列及编辑﹐以使改善小组成员作明确的抉择。2.可以使用的工具散布图(相关性分析)直方图管制图FMEA趋势图柏拉图STEP5提出方案1.步骤说明

针对引起问题的重点原因提出解决办法﹐同时订出解决方案的标准﹐以确定改善小组是否有能力解决。2.可以使用的工具系统图ECRS（半朵玫瑰：RCSE）时间/方法研究DOE仿真分析脑力激荡法5W2H鱼骨图动作分析并行工程

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。取消（E）2.1.ECRS（半朵玫瑰：RCSE）STEP5提出方案合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

合并（C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器重组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前面，虾、刺身、生