建筑公司项目成本管理手册

建筑公司项目成本管理手册

目录前言页次1、项目成本管理程序--------------------------------------

1-121.1项目成本管理运行程序1、2项目成本管理责任保证体系1、3成本管

理职责1、4成本管理基础工作1、5成本管理工作的考核2、项目预算制造成本编

制细则------------------------------12~202、1程序2、2项目预算制造成本

的编制2、3项目预算制造成本的调整附：表格式样P-P-223、项目成本核算

细则--------------------------------------21-283、1成本核算原则3、2制

造成本实施计划3、3成本核算流程3、4项目各系统业务员岗位职责3、5成本核

算的范围3、6成本核算模式附表：

1、项目制造成本实施计划（一~三）

2、项目成本报告（—，四）

4、项目现场经费管理细则----------------------------------29~314、1项

目经费包括的内容和控制的意义4、2现场经费的核定原则4、3项目经理部现场经

费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表5、项目财产管理细则-----------

-----------------------------------32~335、1项目财产管理范围5、2项目财产管理职

责5、3项目财产的使用5、4项目财产的转移5、5项目财产所建的帐卡：附表：

1、26、项目资金管理细则-------------------------------------34-396、

1职责划分6、2资金回收及收入计划6、3资金使用计划及其控制调整6、4垫资

捽制程序7、项目质量成本管理细则----------------------------------39~427、

1质量成本定义和组成7、2质量成本管理职责7、3质量成本管理流程7、4质量

成本的分析7、5质量成本的控制附件1-5前言：项目成本管理工作，需要公司总

部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每

个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影

响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出

许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间

分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核

算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起

草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可

以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作

的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实

现制度化，统T七、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、

使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先

预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解

或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执

行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自

成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟

通与合作，以便真实反映成本动态,确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第三篇"项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由"项目成本管理程序”等七篇组成，”项目成本管理程序”是《手册》

的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性,是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践

中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行

一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项

目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保

证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支

持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示

衷心的谢意!由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会一九九七年七月1、项目成本管理程序1、1、项目

成本管理运行程序收到标书-投标决策前工作1、公司市场营销导小组召开合同评审

会，详合同评审程序文件6"合同评审"。公司投标、合约、财务、工程、技术、资

金、资产等部、物资公司及项目经理参加。

2、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。

3、在投标报价及分承包方报价基础卜提出项目成本预测分析（盈利），并报总经济师

审定签字认可。

要求投标部：1、逐步建立与完善材料价格信息库。

2、按工程分项计算工程量，（表格标准化）3、建立投标报价数据库。

要求合约部：1、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会

成本价最合理的分承包方。

2、逐步建立与完善社会成本资料库。

要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标

工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。

投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手

动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。

中标后准备工作1、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分

析）移交合约部。

2、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈

判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）3、

工程部提出项目合同工期内的定员人数4、人事部、财务部就项目现场经费（消费基

金、活动经遇、业务招待费等）提出初步意见.

5、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工

程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。

6、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发

展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参

加，主管生产副总经埋主持会议。

如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投

标的借鉴。

项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。

编制项目预算造成本1、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审

定；2、签订分包合同1）、签约原则：a、项目收益率（即应目产值效益率）已经总经济师

签字确认；b、在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c、由合约部牵头组织合同

签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d、根据项目特点，难易

复杂程度及业主对项目的要求在保证工程质量及安全生产前提下,要将合约价、工期压

到最低限度，让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求,同时还要求分承包方接受工

程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益、2）、选择分承包方：工程协力

公司提出2-3名合格的分承包方名单及相关考察资料。

分项工程分包标底要小于预算制造成本价。

发标由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之

需要，中标后再正式发标。

开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公亘、项目参与下开标。

分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情

况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公

司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接

受。

评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行

分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签

字，最后由主管领导签字确认。

3）、签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审

批。

编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审

批。

1、顶目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。

2、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。

3、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审杳、把关。

实施阶段控制期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本阶段实施计划：

分包成本直接费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本1、

经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料,从开工到竣工做详

细的记载。

2、成本对比：1）期间实际成本与阶段实施计划2）期间实际成本与顼算制造成本

1、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。

2、物资公司1）与分供方签订的购货合同复制件交项目。

2）分承包方领用各种材料拔料单据交项目认可签证。

3、合约部：1）负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设

计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。

2）审定项目期间预算制造成本、期间成本分析与考核1、合约部、财务部：审核项

目制造成本实施计划期间执行情况。

2、在项目成本分析报告的基础上对项目讲行期间方针目标的考核.（阶段性考核

及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。

1、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。

2、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。

3、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目

阶段成本的报量。

4、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项

目。

3、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。

4、公司审计室进行期间成本审计。

竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部

竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。

项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告（竣工时进行初

审，决算后进行效益审计）。

项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展

等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管

理责任目标考核与奖惩办法》夕知定向公司有关责任部门樨供以下资料：1、工程质量

目标实现情况。

2、工期目标实现情况。

3、成本效益实现情况。

4、施工安全目标实现情况。

5、管理目标实现情况。

1、2、项目成本管理责任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并

对存在问题予以指导与I办助。

公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资

公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。

物资公司对所采购材料比质比价。

项目策划经理1、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。

2、定期向总经济师汇报

项目成本计划执行情况。

3、协助项目做好成本管理工作项目经理是项目成本管理及经营效益第一责任者

现场经理项目总（主任）工程师项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主

动配合合同经理做好成本管理工作1、是项目成本直接责任者2、指导与检查各部门及

施工现场各类管理人员做好成本管理工作。

项目区域责仟工程师是区域范围内成本管理直接责仟者专'II，监理T程师是专业范围

内成本管理责任者1、3成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本

管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本

的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

1、3、1公司总部：1、3、1、1总经济师1）对公司项目成本管理工作进行统

一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实

现。

2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，

对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公

司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工

作的管理力度与效果进行监督与检查。

3）经常组织召开项目成本管理研讨会,暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的

办法，对好的管理经验及时组织交流。

1、3、1、2项目策划经理：1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重

要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项

工作；2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情

况；3）协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；4）定期向公

司总经济师汇报

项目成本管理执行情况；1、3、1、3公司总部职能部门1）投标部a、在合同评

审基础上拟定出项目投标报价方案。b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相

应的单价；（表格要标准化）泥供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方

案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；聂逐步建立与完善材

料价格信息库；投标报价数据库；2）、合约部a、根据投标部提供的项目分项工程量清单

和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济

师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项

目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d、、审定项目编制的预算制

造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；e、按阶段（季、年度）

对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升

降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；

g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与

否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、

牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本

分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成

本降｛辞）L、组织项目做好成本编码（按分项）工作;m、参与项目竣工决算并向财务

部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；。、按市场价格原则

确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；p、协助项目经理部对业主进行索赔。

3）财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包合同的审定;c、负责项

目制造成本间接费成本与控制指标的核定；d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算

单元对应核算；e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范

围的费用有否决权；g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；h、负

责绢织项目竣T清算丁作；i、负责项目成本考核；人向投标部提供各种类型已完单位T

程实际成本资料及企业专业成本资料。

4）工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执

行；b、审批项目按公司C工战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；c、监

督项目工期执行情况；d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。

5）质保部a、监督项目质量目标与计划的执行;b、对项目尢效质量成本进行统计

与分析。

6）资产部：a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工

机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）b、负责项目资产的核对管理工作及

竣工清算期财产转移的协调工作。

7）资金部：a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；

b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济

师、总会计及总经理参考。c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办

法，并及时向公司总经理汇报

8）技术发展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制定工法；

c、负责引进新技术、新材料、新工艺；9）、人事部：负责项目消费基金的核定与管

理。

1、3、2物资公司1、3、2、1采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与

要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现；1、3、2、

2协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的

零二、

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1、3、2、3建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场

价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。

1、3、2、4定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨

料单或耗料凭证。

1、3、3项目经理部1、3、3、1项目经理1）、参加公司召开的确定项目分承

包方的会议；2）、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合

约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提

出新的布署与要求；3）、组织经理部管理人员认真学习,领会业主合同文本的内在涵义，

增强对合同管理的责任心；4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合

同的履约与把关。

1、3、3、2合同经理1）、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织

认真贯彻执行；2）、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；3）、把住业主合同关，熟

悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据；4）、经常检

查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；5）、定期（季、年度）召开成本

分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况

及存在的问题,特别是当发牛亏损时，应找出原因及责仟者,并采取有力措施挽回亏损的

局面，并将情况即时向项目经理汇报

；6）、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履

约管理工作；7）、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；8）、建

立完整的合同台帐资料。

1、3、3、3总（主任）_L程师！）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2）、大

力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3）、把住材料采购质量关，采购材

料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及

批报文件要妥善保管以供事后查对）；4）、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目

工程协调部负责）；5）、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修

改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；6）、协助合同经理做好成本管理工作。

1、3、3、4现场经理1）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2）、施工过

程中严格控制工期计划；3）、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防

各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；4）、加强对分承包方和公司内部

专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；5）、要求

下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部1、4成

本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准

化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1、5成本管理工作考核1、5、1公司对公司责任者及责任部门的考核1、

5、1、1考核责仔分工考核类别考核者考核对象说明总经济师就考核期内公司京

内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策

划经理由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考项目经理A总

经理

1、项目经理按成本管理职责完成情况对