某市集团对标手册

某市集团对标手册

对标手册

编制时间：2010年10月20日

编制部门：XX公司总经办

目录

一、对标实施方案....................................3

二、企业简介.......................................10

三、对标管理参考指标体系...........................11

四、河北省省部分行业对标指标......................13

五、对标管理竞赛活动办法...........................15

六、对标知识二十问.................................16

河北省XX县工业企业对标行动实施方案

为贯彻落实县政府《关于在全县工业企业开展对标行动

的实施意见》，加快构建符合我镇实际的现代产业体系，组

织引导全镇工业企业普遍开展对标行动。为确保对标行动深

入开展、取得成效，特制定本方案。

一、指导思想

坚持以科学进展观为指导，以转变经济进展方式为主

线，紧紧围绕四个表达开展对标活动：一是表达在技术进步

上；二是表达在增强效益上；三是表达在调整结构上；四是

表达在节能降耗上。通过对标活动，全面提升企业技术与管

理水平，实现全镇工业企业持续健康进展。

二、基本原则

一是坚持以企业为主体与政府推动、协会指导服务相结

合。突出企业在对标行动中的主体作用，发挥政府组织推动

作用，强化行业协会的指导服务作用，形成企业、政府与协

会三位一体的推进模式。

二是坚持全面展开与重点推进、典型引路相结合。在引

导企业普遍开展对标行动的同时，着力抓好重点行业与重点

企业的对标行动，选树先进典型，推广先进经验，切实发挥

引领、示范与带动作用。

三是坚持高标定位与创新超越、持续改进相结合。指标

设定、标杆选取要密切跟踪行业进展变化，始终瞄准同行业、

同类型高端与强势企业。鼓励优势企业赶超与跨越，抢占行

业制高点。在实施过程中，根据企业自身进展条件，进行阶

梯式对标，促进企业技术经济等各项指标持续改进。

三、工作目标

以省政府《关于在全省工业企业尹展对标行动的实施

意见》、市政府《廊坊市工业企业对标行动实施方案》与县

政府制定的《固安县工业企业对标行动实施方案》为指导，以

提升管理、提高效益为目标，全面推动全镇工业企业对标工

作的深入开展。发扬争先创优、精益求精的企业精神，深入

查找自身存在的差距，分析存在问题的原因，力争在较短的

时间内各项要紧经济指标能够逐步达到或者接近国内同行

业的先进水平，全面推动企业管理水平的整体提升。利用3

一5年时间，逐步缩小我镇工业与市县内外、省内外与国内

外先进水平，大中型企业研发投入占主营业务收入的比重达

到L5%以上n

四、对标重点

（一）创新理念。积极树立企业创新理念，建立创新机

制，增强创新意识，发扬创新精神，实现超越自己、超越同

行、超越同类产品、超越眼前市场。

（二）技术装备C围绕生产装备升级换代,，引进与开发

运用新技术、新设备，加快消化汲取与再创新，加大技术改

造力度，全面提升产业、行业与企业的技术装备水平。

（三）研发设计。围绕提高产品技术含量，深入开展技

术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代与新

产品开发。加大研发投入，加强工业设计，建立企业技术中

心，推进产学研合作，促进科技成果转化。

（四）工艺保障。围绕生产优质产品，改进与再造生产

工艺流程，提高工艺装备的先进性，推进工艺保障的完整性

与合理性。加强生产过程操纵与计量管理，建立健全质量管

理体系。

（五）产品标准。围绕产品上档升级，全面开展国家标

准、行业标准的贯标、达标活动，积极使用国际标准及国外

先进标准，制定更高层次的企业标准，促进工业产品质量的

全面提升。

（六）节能减排。围绕企业升级转型，加快节能环保先

进适用技术在工业生产中的应用，促进企业能源管理中心等

节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综

合利用率。

（七）经营机制。围绕企业降本增效，推进企业管理创

新，建立现代企业制度，实施扁平化管理、供应链管理与价

值链管理等科学管理方法，实现人、财、物的合理配置与产、

供、销的有效衔接。重视战略决策与营销管理，大力实施品

牌工程。

（A）规模水平。围绕增强企业进展实力，按照加快转

变进展方式的要求，抢抓机遇，乘势而上，把产业做大做强,

努力实现规模化生产，技术水平跨越。以经济规模谋求规模

效益提高与市场竞争力增强。

（九）人力资源。围绕建设创新团队与提高劳动者素养,

认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业

技术与管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良

性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型

的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

五、实施步骤

（一）自查摸底（5-6月份）。参照对标指标，对企业的

管理现状进行全面的自查摸底，充分掌握企业当前客观、详

实的基本情况，在此基础上结合全省及全国平均指标、先进

指标，确定对标工作指标。

（二）分析比较（7-9月份）。结合实际，选定标杆单位,

制定对标指标目标值。通过收集有关资料，真正认清标杆单

位产生优秀绩效的过程，制定切实可行的对标指标改进方案

与实施进度计划。通过开展对标工作最终接近、达到或者超

过标杆企业同类指标。

（三）整改落实（10-12月份）。根据改进方案与实施进

度计划，将改进指标的措施与对标指标目标值分解落实到各

有关部门及个人。在对标实践过程中，要修订完善规章制度,

加强管理，落实改善指标措施。

（四）完善提高（全年）。将对标实践过程中形成的行

之有效的措施、手段与制度等进行总结，制定下一阶段对标

工作计划，调整对标标杆，进行更高层面的对标，将对标工

作深入持续地开展下去。

六、组织机构

开发区管委会成立以主任为组长，有关部门负责同志为

成员的管委会工业企业对标行动领导小纽，负责全管委会工

业企业对标行动的组织领导。领导小组办公室设在管委会经

委，负责对标行动的协调指导与督促落实。

七、工作要求

（一）加强组织领导。各工业企业要成立相应的领导机

构，抓紧制定对标方案，做到组织到位、措施到位、责任到

位、工作到位，推动对标行动扎实开展。

（二）建立激励约束机制。提高贷款风险等级，限制信

贷投放，取消企业及其法定代表人.各类评比表彰资格。制定

激励政策，进行总结评估，对开展对标行动成绩突出的企业,

优先推荐申报省级国家技术改造、中央财政清洁生产等各类

专项资金与产品出口配额，优先安排项目立项、用地指标、

融资信贷与政府采购，优先保障煤电油气运等生产要素，优

先提供商标注册、专利申请、质量管理、信息技术等各方面

服务。对不参加对标行动，技术装备、工艺水平落后的企业,

在行业内进行通报，在财政资金、项目建设、要素保障等方

面不予支持。

（三）抓好典型示范。管委会将在实际工作中，确立一

批典型示范企业，开展多种形式的培训与示范交流活动，推

广先进经验与做法。大力宣传先进典型与经验，营造“比、

学、赶、超”的浓厚氛围。

（四）严格考核督导。管委会将抽调专门人员构成领

导工作组,对各工业企业对标行动开展情况加大督导力度，

严格审核。

XX有限公司简介

XX有限公司于2005年4月6日在河北省廊坊市XX县正

式破土动工，整体项目投资近10亿元，年产值达15亿，可

吸纳就业人员2000余人。作为XX集团进展战略中最重要的

子公司，是华北地区最大的汽车生产基地。

总部设在福建厦门的XX集团有限公司创于1996年，是

亚洲第一大汽车零部件制造企业。以汽车零部件生产为主，

经营涉及物流、汽修、电动科技与教育领域，拥有六个汽车

零部件生产基地、一家全国物流公司、三家电动汽车制造企

业与两所全日制中小学校。汽车零部件年生产能力超过2000

万套，市场营销网络覆盖全国，要紧为一汽大众、厦门金龙、

XX、等70多家汽车制造厂商配套；在外贸业务上，产品远

销至韩国、日本、美国、印度与东南亚、中东、非洲、欧洲、

拉美等60多个国家与地区，是中国汽车零部件百强企业与

首批“汽车零部件出口基地企业”，综合实力居中国汽车零

部件行业首位。

XX集团的品牌形象、营销网络、整体素养、管理特色、

人才配植理念都已成为中国汽车零部件行业的一面旗帜。今

后，XX集团将通过强化规模优势，依靠科学、严密的管理，

不断引进高、精、尖人才，提升科技创新水平，加大新产品

研发力度，持续推进名牌战略、技术创新战略与资本运营战

略，进一步优化投资结构，在稳固提高的基础上，全面推动

企业管理升级，实现企业进展的新突破。

XX有限公司

对标行动领导小构成员名单

组长：XXX总经理

副组长：xxx副总经理

XXX经理助理

XXX办公室主任

XXX财务部经理

XXX总工程师

XXX总工程师

成X员：XXX生产制造部经理

XXX采购部经理

XXX技术部经理

XXX质检部经理

XXX设备部经理

XXX安管办主任

XX有限公司对标行动领导小组办公室设在XX有限公

司，办公室主任由XXXX同志兼任。

对标管理参考指标体系

根据全面性、独立性、通用性、代表性、过程性的对标

指标体系确定原则，结合技术装备、研发设计、工艺保障、

产品标准、节能减排、经营管理与人力资源等对标重点，提

出下列参考指标体系。各级各部门与各企业能够在下列指标

的基础上，结合行业、企业实际，分解细化与确定指标体系，

也可按照上述原则，自主研究选择与确定适合本行业、本企

业实际的对标指标体系。

一、综合性指标

1.净资产

2.年主营业务收入

3.产品成本指标

4.利润总额

5.销售收入利润率(%)

6.总资产报酬率(%)

7.总资产奉献率(%)

8.要紧产品年产量

9.要紧产品市场占有率(%)

10.全员劳动生产率

11.上述10项指标的年均增长率(％)

12.名牌产品与中国驰名商标数量

二、技术装备水平指标

L设备先进性指标(企业自主确定)

2.工艺先进性指标(企业自主确定)

3.产品技术含量指标(企业自主确定)

4.企业技术改造资金投入

三、创新能力指标

1.近三年研发费用与研发费占销售收入比例

2.核心技术来源及应用

3,拥有专利的种类与数量

4,新产品数量及销售额

5.研发机构及等级

6.与大专院校、科研院所合作研发项目数量

7.从大专院校、科研院所引进成果转化数量

四、节能降耗减排指标

L单位产品能耗、水耗

2.单位产品物耗

3.污染物排放及工业废物处理指标

4.资源综合利用率

5.环境管理体系认证情况

五、人才队伍指标

1.大专以上学历人数与比例

2.中级以上职称人数及比例

3.研发人员数量比例

4.近三年上岗人员年终考核合格率

XX有限公司对标指标

年份

指标大类指标小类

201020112012

计算机辅助设计在生产环节

工艺技术30%35%40%

中的应用程度（％）

技术装备先进率：（企业具有

技术装备水平数字化操纵设备净值占全部30%35%40%

设备净值的比值）

总资产基献率：［总资产奉

献率（％）=（利润总额+

6%6.75%8%

税金总额+利息支出）/平

均资产总额X100%

综合效益

工业成本费用利税率（%）10.10%9.10%8.10%

全员劳动生产率（万元/人）10.C811.0812.08

篁大安全事故000

安全指标

轻微伤亡事故000

水（吨/套）0.010.030.02

单位产

品电（度/套）543

能耗

节能减排指标

气（方/套）0.330.310.28

污染物排放符合国标符合国标符合国标

附件：

XX有限公司对标技术演进路线图

工业指标□计算机辅助设计在生产环节中的应用程度

（%）

■技术装备先进率：（企业具有数字化控制设

备净值占全部设备净值的比值）

口总赞产贡献率：虑资产贡献率（％）=

（利润总额+税金总额十利息支出）/平均

赁产总额X100%

□工业成本费用利税率（%）

XX有限公司

对标管理竞赛活动办法

XX集团XX有限公司在“争做中国汽车零部件行业第一

品牌”战略目标的指引下，已初具规模。然而，汽车零部件

行业所属企业由于投产时间、工艺方法、装备水平、区域位

置、管理能力等方面的差别，企业间能耗水平有差距，企业

管理能力有待提高。为了挖掘企业节能降耗潜力、提高效率、

调动企业对标管理活动的积极性，使企业能够科学、有效地

展开对标工作，建立取长补短、你追我赶的竞争机制，激励

各企业在节能、降耗、增产、增效、安全、环保等方面达到

同行业先进管理水平，决定在全系统开展对标管理竞赛活

动。特通知如下：

一、成立对标管理竞赛活动领导组

对标管理，就是本企业通过与同行业其他企业对比，发

现自身存在的问题，通过改进并采取措施达到增产增效的目

的。对标管理是一个先进的管理流程，通过实行对标管理，

能够提高企业持续经营的能力，能够衡量一个企业管理水平

的好坏，能够增强企业战略制定的准确性，能够评价企业的

生产经营管理水平，能够使社会、企业、员工实现共赢。

为了搞好汽车零部件行业的对标管理活动，成立XX集团XX

有限公司产业领导组。组织机构设立如二：

组长：XXX

副组长：XXX

成员：所属各部门及各生产车间

对标管理竞赛活动办公室设在XX集团有限公司，成员

由XXX等10人构成，办公电话01088888888。

二、对标管理的构成与原则

对标管理的基本构成由两部分构成。一部分是采取的最

为有效的措施与方法；另一部分是质量与数量标准。企业开

展对标管理务必遵循下列基本原则：

1、可比性原则：对标管理评价指标体系中所选用指标

应具有一定的可比性，可在不一致企业或者同行业之间进行

比较。

2、层次性原则：开展对标管理需层次分明，先找准自

己的位置，然后根据指标的系统平均水立、行业平均水平、

行业先进水平进行阶梯性攀升。

3、动态性原则：企业要用进展变化的观点开展对标管

理，在动态变化中把握企业工艺、管理等方面的内在联系，

随着其不断变化进行逐步修正。

4、挑战性原则：对标指标的选取与参照不应仅仅局限

于现有管理经验与水平，还应关注其潜在的能力，随着社会

的进步与工艺及管理水平的提升，应追求对标管理中的好上

更好、高中更高。

三、对标指标与权重设置

对标管理竞赛使用十项总体指标紧密结合的竞赛模式，

总分使用千分制综合计分。

企业综合得分二十项指标得分之与。

十项各指标使用百分制综合计分。

企业十项各指标得分二每项指标内分项各指标得分之

与。十项各指标得分最高不得超过基本分的30虬

每项指标内分项各指标使用百分权重计算计分的方式。

企业每项指标内分项各指标得分工（企业各分项指标实

际完成值+标准核定值）X100分X权重。最高不得超过基

本分的30%,最低为不得分。

具体对标指标与权重设置为：

（一）储备指标：

1、存货周转率，权重100%

定义：存货周转率是指主营业务成本同平均存货的比

率。存货周转率是衡量与评价企业购入存货、投入生产、销

售收回等各环节管理状况的综合性指标。通常来讲，存货周

转速度越快，存货的占用水平越低，流淌性越强，存货转换

为现金或者应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率能

够提高企业的变现能力。

公式：存货周转率二主营业务成本/平均存货余额

说明：主营业务成本在利润表中列示；平均存货余额指

资产负债表中期初存货余额与期末存货余额的平均数。

（二）供应指标：

1、要紧材料采购单价，根据确定各企业的要紧材料种

类平均设置权重。

定义：对标管理中的采购单价只包含采购成本，不包含

有关的采购费用，通常用平均价格表示。

公式：某材料报告期平均价格二该材料报告期实际购进

总金额+该材料报告期实际购进总数量

（三）生产指标：

1、要紧产品单耗，权重50%,然后根据确定各企业的要

紧产品种类平均设置权重。

定义：单位产品原材料、燃料、动力消耗量，简称“单

耗”，是指生产每单位产品平均实际消耗的原材料、燃料、

动力数量。

公式：产品单耗=原材料（燃料、动力）消耗总量/某

种合格产品产量

2、要紧产品单位制造成本，权重50%,然后根据确定各

企业的要紧产品种类平均设置权重。

定义：制造成本是指生产活动的成本，即企业为生产产

品而发生的成本。制造成本是生产过程中各类资源利用情况

的货币表示，是衡量企业技术与管理水平的重要指标。制造

成本是生产单位为生产产品或者提供劳务而发生的各项生

产费用，包含各项直接支出与制造费用。

公式：单位产品制造成本二该产品制造成本总额+该产

品合格产品产量

说明：要紧产品包含内容同单耗说明。

（四）销售指标：

1、要紧产品销量，权重50%,然后根据确定各企业的要

紧产品种类平均设置权重。

定义：产品销量是产品的销售数量，指报告期内企业实

际销售的由本企业生产（包含上期生产与本期生产）的合格

产品的实物数量。

2、要紧产品售价，权重50%,然后根据确定各企业的要

紧产品种类平均设置权重。

定义：对标管理中的售价是指产品的销售单价，不包含

有关的销售费用，通常用平均价格表示。

公式：某产品报告期平均价格二该产品报告期实际销售

总金额♦该产品报告期实际销售总数量

说明：要紧产品同销量对标的范围。

（五）资产质量指标：

1、总资产周转率，权重25%

定义：是指企业在一定时期营业收入净额同平均资产总

额的比率。该指标反映企业资产总额的周转速度，总资产周

转速度越快，反映销售能力越强。

公式：总资产周转次数（次）二营业收入+平均资产总

额

说明：营业收入在利润表中列示；平均资产总额指资产

负债表中期初资产总计与期末资产总计的平均数。

2、应收账款周转率，权重25%

定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同应收账

款平均余额的比率。应收账款周转率越高越好，说明公司收

账速度快，平均收账期短，坏账缺失少，资产流淌快，偿债

能力强。

公式：应收账款周转率=主营业务收入净额+应收账款

平均余额。

说明：主营业务收入净额在利润表中列示；应收账款平

均余额指资产负债表中期初应收账款与期末应收账款的平

均数。

3、固定资产周转率，权重25%

定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同平均固

定资产余额的比率。固定资产周转率要紧用于分析对厂房、

设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，

管理水平越好。假如固定资产周转率与同行业平均水平相比

偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能会影响企

业的获利能力。

公式：固定资产周转率-主营业务收入净额♦平均固

定资产余额

说明：主营业务收入净额在利润表中列示；平均固定资

产余额指资产负债表中期初固定资产净额与期末固定资产

净额的平均数。

4、生产经营性固定资产比率，权重25%

定义：是指生产经营性固定资产占固定资产的比率。该

指标反映企业有多少资产用于生产经营。

公式：生产经营性固定资产比率二生产经营性固定资产

净额:固定资产净额

说明：生产经营用固定资产是指直接服务于企业生产、

经营过程的各类固定资产，包含生产经营用的房屋、建筑物、

机器设备、器具、工具等。

（六）获利能力指标：

1、净资产收益率，权重40%

定义：净资产收益率又称股东权益收益率,是净利润与平均

股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分

比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用

自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。

公式：净资产收益率=净利润;平均所有者权益X100%

说明：净利润在利润分配表中列示；平均所有者权益指

资产负债表中期初所有者权益合计与期末所有者权益合计

的平均数。

2、总资产报酬率，权重30%

定义：是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均

总额的比率。它表示企业包含净资产与负债在内的全部资产

的总体获利能力,用以评价企业运用全部资产的总体获利能

力，是评价企业资产运营效益的重要指标。

公式：总资产报酬率=利润总额+平均资产总额X100%

说明：利润总额在利润表中列示；平均资产总额指资产

负债表中期初资产总计与期末资产总计的平均数。

3、销售毛利率,权重30%

定义：是指毛利占销售净值的百分比，通常称之毛利率。

其中毛利是销售收入与销售成本的差。销售毛利率，表示每

一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱能够用于各项期间

费用与形成盈利。销售毛利率是企业销售净利率的最初基

础，没有足够大的毛利率便不能盈利。

公式：销售毛利率=销售毛利+主营业务收入X100%

说明：销售毛利是指利润表中主营业务收入与主营业务

成本之间的差额。

（七）进展水平指标：

1、营业收入增长率，权重100%

定义：是指企业本年（季、月）与对应的上年同期相比

的营业收入增长额与对应的上年同期营业收入总额的比率。

该指标反映企业营业收入的增减变动情况。营业收入增长率

大于零，说明企业本年（季、月）营业收入有所增长。该指

标值越高，说明企业营业收入的增长速度越快，企业市场前

景越好。

公式：营业收入增长率二本年（季、月）营业收入增长

额+对应的上年同期营业收入总额X

100%

说明：本年（季、月）营业收入增长额是指利润表中营

业收入的本年（季、月）累计数与对应的上年同期累计数之

间的差额。

（八）债务风险指标：

1、资产负债率，权重50%

定义：该指标反映企业经营风险的大小，也反映企业利

用债权人提供的资金从事经营活动的能力。通常情况下，比

率低，说明企业的财务支撑能力强，债权人得到的保障程度

高；比率过低，意味着企业融资成本加大，而过高又意味着

债权人的安全缺乏保障，同时一旦资金周转出现困难，企业

将陷入危机。

公式：资产负债率=负债总额+资产总额义100%

说明：以资产负债表中资产总计、负债合计的数额列示为根

据。

2、已获利息倍数，权重5096

定义：是指企业息税前利润与利息支出的比率，它能够

反映获利能力对债务偿付的保证程度。

公式：已获利息倍数二息税前利润总额+利息支出

说明：息税前利润总额等于利润表中的利润总额与财务

费用之与；利息支出，既包含利润表中的财务费用，也包含

资本化利息。

（九）现金营运指标：

1、经营活动现金净流量增长率，权重100%

定义：经营活动指企业投资与筹资活动以外的所有交易

与事项。现金流量是某一段时期内企业现金流入与流出的数

量。经营活动产生的现金流量净额是指经营活动产生的现金

流入小计减去经营活动产生的现金流出小计后的净额。假如

流出大于流入，以“-”号表示。

公式：经营活动现金净流量增长率二本年（季、月）经

营活动现金净流量增长额+对应的上年同期经营活动现金

流量净额X100%

说明：根据本年（季、月）与上年（季、月）现金流量

表中经营活动产生的现金流量净额的期末数与上年同期期

末数进行填列。

（十）管理水平指标：

1、百元收入期间费用按三个单项指标进行列示。

（1）、百元收入管理费用，权重1096

定义：管理费用指企业行政管理部门为组织与管理生产

经营活动而发生的各项费用。百元收入管理费用指每一百元

营业收入所承担的管理费用。

公式：百元收入管理费用=管理费用+营业收入X100

说明：管理费用、营业收入应根据利润表中对应指标的

本期累计数填列。

⑵、百元收入财务费用，权重10%

定义：财务费用指企业为筹集生产经营所需资金等而发

生的费用。百元收入财务费用指每一百元营业收入所承担的

财务费用。

公式：百元收入财务费用=财务费用小营业收入X100

说明：财务费用、营业收入应根据利润表中对应指标的

本期累计数填列。

(3)、百元收入销售费用，权重10%

定义：销售费用指企业在销售产品与提供劳务等要紧经

营业务过程中所发生的各项费用。百元收入销售费用指每一

百元营业收入所承担的销售费用。

公式：百元收入销售费用二销售费用《营业收入X100

说明：销售费用、营业收入应根据利润表中对应指标的

本期累计数填列。

2、百元收入职工工资，权重10%

定义：职工工资指企业在一定时期内直接支付给本企业

全部从业人员的劳动报酬总额。百元收入职工工资指每一百

元营业收入所承担的职工工资。

公式：百元收入职工工资二职工工资+营业收入X100

说明：营业收入根据利润表中对应指标的本期累计数填

列；职工工资以企业人力资源部门与财务部门核对一致的累

计平均数据为根据。

3、百元收入制造费用，权重10%

定义：制造费用指企业为生产产品与提供劳务而发生的

各项间接成本。要紧包含产品生产成本中除直接材料与直接

工资以外的其余一切生产成本，即企业各个生产单位（车间、

分厂）为组织与管理生产所发生的一切费用。

公式：百元收入制造费用二制造费用总额+营业收入X100

4、人均营业收入，权重10%

定义：是指根据营业收入计算的平均每一个从业人员在

单位时间内制造的营业收入。是考核企业经济活动的重要指

标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程

度与劳动积极性的综合表现。

公式：人均营业收入二营业收入+全部从业人员平均人

数（含全民、集体、临时）

说明：全部从业人员平均人数是指报告期内平均拥有的

人数，以企业人力资源部门提供的数据为根据。计算方法为：

月平均人数二（月初人数+月末人数）・2

季平均人数-报告季内名月平均人数之与+3

年平均人数=12个月平均人数相加之与+12或者二四个季度

平均人数之与+4

5、人均效益，权重10%

定义：是指根据利润总额计算的平均每一个从业人员在

单位时间内制造的利润总额。

公式：人均利润总额=利润总额+全部从业人员平均人

数（含全民、集体、临时）

6、人均工资，权重10%

定义：指企业的职工在一定时期内平均每人所得的工资

额。

公式：人均工资二职工工资+全部从业人员平均人数(含

全民、集体、临时)

7、人员比重

(1)、管理人员比重，权重10%

定义：管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或者

物邂他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着

组织的成败兴衰。按其所处的管理层次可分为高层管理人

员、中层管理人员与基层管理人员。管理人员比重指企业管

理人员的人数占企业全部人员人数的比丞。

公式：管理人员比重二企业管理人员的人数小企业全部

人员人数

说明：管理人员人数的统计包含下属二级子公司的管理

人员。

⑵、生产人员比重，权重10%

定义：为了统一企业直接生产人员与非直接生产人员的

计算口径，企业直接生产人员只包含工人、学徒、直接从事

生产操作的工程技术人员。

公式：生产人员比重二企业生产人员的人数小企业全部

人员人数

四、大力推进对标管理竞赛活动

对标管理竞赛活动实行企业对标指标的完成情况与月、

季、年度薪酬兑现紧密挂钩的竞赛办法，具体办法如下：

1、有一项指标内的分项对标在月、季、年度对标管理

竞赛中得到第一名的加奖3分，第二名的加奖2分，第三名

的加奖1分。

2、有一项指标内的分项对标在月、季、年度对标管理

竞赛中达到并超过行业标准的第一名加奖5分，第二名加奖

3分，第三名的加奖2分。

3、企业综合对标管理得分获得综合第一名的加奖15分,

第二名的加奖10分，第三名的加奖5分。

4、所有部门分项对标中，属于正指标的务必高于上年

同期水平，属于负指标的务必低于上年同期水平，满足上述

条件才能取得加奖分数。

五、开展企业内部对标管理活动

对标管理，不仅仅是企业之间的比较，企业内部的各个

方面均存在对标管理。要紧指的是企业内部工作结果、指标

的应用管理，把结果同标准对比，审视本企业与员工的工作

质量。从宏观角度讲，如与年度、季度、月度计划比；与企

业不一致时期比；与企业历史最好水平比等。从微观角度讲,

如车间之间比；工段之间比；班组之间比；岗位之间比；员

工之间比等。

各部门应参照对标管理的有关内容，针对本企业的实际

情况，层层分解，逐步落实，与企业内部的对标管理紧密结

合，把工作动力与压力传递下去，建立企业内部的对标管理

体系，形成一套企业自身的闭合的对标管理循环体系，达到

通过对标活动推动节能减排新技术的应月，使企业技术水平

达到并超过行业先进水平，使企业单位产品单耗、工序能耗

有较大幅度的下降，为实现企业价值最大化做出奉献。

对标知识二十问

随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面

临着新的竞争机遇与挑战，都需在构建竞争优势中作出选

择。

工业发达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时使

用的现代管理方法很多，其中“对标”或者“对标管理”是

当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所

产生的方法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业

的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。

通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学

习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追

求卓著）”，以帮助企业习惯迅速变化的环境中，建立全新的

竞争优势的工作方法。

尽管这一管理方式进入国内已经十几年了，但由于我国

企业所处进展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热

潮，热潮来临再来谈“对标是什么“大暇时机不对，但对一

些基本问题反复进行认识与再思考，正表达了“对标”所倡

导的持续学习与改进的要求。

1、为什么“对标”本身也要对标？

答：“对标"（Benchmarking&Benchmarks）一词来自国夕卜的

实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基

准管理”、“水平比较”等，现在通常翻译为“对标”或者“对

标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词

汇的懂得也不尽相同。

“对标”在国外运用非常普遍，国内也慢慢由认识向重视

过渡，由于企业情况各异，认识角度不一致，对“对标”的

内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点,

因此急需对“对标”的本身进行对标。

2、对标到底是什么？

答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动

名结构的“对标”一词表达了一个“动作动态”的含义。

结合我国的实践，我们给出如下定义：”对标就是通过比较,

不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或者实践，不断解

析卓著绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标,

与最佳部门、竞争对手或者者行业内外的一流企业，持续进

行参照分析、寻找差距、改进提高的过程J

对标管理尽管来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律

的深刻内涵，较好地表达了现代知识管理中追求“好”、“更

好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性与广泛的

适用性。

3、对标务必与企业战略有关吗？

答：对标管理不仅与战略有关，而且非常关注战略的导向作

用。同时，对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的

促进作用。

具体促进包含：调整、制定关键绩效指标，定期测量、

分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程

中，包含竞争战略，进展战略、品牌战略、人才开发战略、

融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指

标方向保持的一致，这就是为什么提出“对标务必提纲挈领”

的原因。

4、为什么说对标工作的最佳境地是“有始无终”？

答：企业的目标与重点工作会随着企业的不断进展、市场的

不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决

策的重要参考，因此，建立常态化对标机制，将对标工作推

至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。

对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日

期，对标是一个没有终点的高速之旅。你能够从任何一个入

口进入，但进入以后的方向就只有一个一一向前。

5、企业管理方法很多，同时每个都有其发挥作用的区域，

那么，对标与其他诸如人力资源管理（HRM）,客户管理管理

（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？

答：“对标”并非是针对组织的特定需求，也不是针对某功

能面所设计的管理机制（如CRM是针对客户管理，BSC属于绩

效评价等），而是属于协助组织导入管理机制的方法论（解

决做什么问题）。

通过对标分析找出组织所面临的问题，找出问题的产生

原因与提出改进建议，设计并导入符合组织需求的管理工具

（解决怎么做问题）。

6、开展对标工作务必有一个常设、专职科室吗？

答：对标工作涉及企业工作的方方面面，建立一个持续的、

协同的、可动态变化的机构或者组织是对标的首要工作。

由于对标工作涉及许多科室或者部门，由这些科室或者部门

人员构成的对标领导小组（委员会）或者对标工作小组（办

公室）更能表达对标的价值。对标行动初期，设立常设专职

机构有利于工作的推进，有利于对标体系的全面、快速建立。

企业对标工作常态化后，对标机构或者组织应该常设，

但不一定专职，能够将对标的职能分散于各职能科室或者事

业部，由对标领导小组（委员会）统一管理。另外，关于中

小企业，由于对标小组任务相对单一，不设专职职务，而由

有关人员兼还能够降低成本，提高机动性。

7、如何懂得对标对象“最好的不一定是最好，合适才是最

好的“意思？

答：企业的收入、规模、员工数量不一致，所处阶段不尽一

致，市场区域情况各异，因此战略重点与策略就不一样，表

现在指标上就是可比性较差。比如一个定位于三级城镇的超

市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。

对标没有最好的，只有最适合的，实际上，这个最适合

的，也就是最好的。

8、对标数据非常重要吗？

答：是的，对标本身要求用统一尺度来衡量不一致企业某一

项目的刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来

源不一致，有定性定量、结果过程之分，但都要求其具有可

比性。

企业所有的战略决策均需要信息的支持，而“信息二数据+分

析”，因此数据的可比性是对标数据的基础。能够有效地收

集、管理与解释信息的企业会处于有利的地位。

针对对标数据，务必杜绝“据说”、“大概”、“差不多”、

“或者许”等不确定词语。

9、找不到竞争对手的数据，对标还有意义吗？

答：竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式，通过

行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也

很有价值。

10、如何看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象？

答：不可否认，目前我国多数企业对标二件处于起步阶段，

需要循序渐进。尽管对标指标体系有一个逐步完善、不断调

整的过程。但不应就此存在对标指标就是工艺指标的局限认

识，不应为了宣传或者应付检查就将所有学习事件都说成是

对标工作。

随着对标工作的深入开展与基础数据的积存，应将对标

指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范围，“提纲挈领”

地找到关键影响因素，继而更有针对性地制定改进方案与完

善实施过程。

11、是不是企业管理的方方面面都能够进行对标呢？

答：不是的。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创

一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模

式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企业不能、也没必

要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞

争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，

对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

12、为什么对标行动央企先行？对标是大企业的情况吗？

答：中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开始开展对

标工作，央企先行有其必定因素，其一是与大部分央企较早

地参与国际竞争有关；其二是央企通过系统、有组织地学习

国外先进经验，不断使用包含对标在内成功的管理方法，并

将此方法固化下来。

目前开展对标管理的多数的确是大企业，由此得出结论

说对标只适合大公司并不惊奇，造成这一假象的还有大公司

的影响力问题。

事实上，中小企业多数处于快速进展期，急需学习先进

的管理方法与工艺技术，通过对标建立与优势企业的对话机

制，提升自身的绩效水平。一个大企业的对标工作往往全面

综合、大投入，这种对标模式对一个中小企业来说很可能不

是最好的与最适用的，中小企业有选择性地开展对标会更容

易些。

13、对标与企业绩效考核是什么关系？

答：将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体。

14、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就的情况？

答：我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还

有相当大的差距，对标管理特别如此，要缩小这些差距，光

靠一两次培训、一两次动员大会，靠运动式的冲刺是难以实

现的。对标管理用世界级成功企业