化学助剂项目人力资源管理手册

化学助剂项目

人力资源管理手册

XXX投资管理公司

目录

一、项目简介.......................................................3

二、产业环境分析...................................................7

三、行业利涧水平...................................................8

四、必要性分析.....................................................9

五、绩效考评主体的分类和比较.......................................9

六、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理...............................17

七、结果导向型考评方法............................................18

八、绩效考评方法的分类............................................24

九、精益生产与5s管理.............................................26

十、加强现场管理的5s活动.........................................29

十一、笔试的适用范围..............................................34

十二、笔试的特点...................................34

十三、兴趣测试.................35

十四、情境模拟测试的应用..........................................36

十五、项目投资分析................................................40

建设投资估算表.....................................................42

建设期利息估算表...................................................42

流动资金估算表.....................................................44

总投资及构成一览表................................................45

项目投资计划与资金筹措一览表,.........................46

十六、项目经济效益................................................47

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................48

综合总成本费用估算表..............................................49

利润及利润分配表...................................................51

项目投资现金流量表.................................................53

借款还本付息计划表.................................................56

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位；XXX投资管理公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约87.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积58000.00而（折合约87.00亩），预计场区规

划总建筑面积11031。89疔。其中：主体工程81168.91后，仓储工程

12240.78m2,行政办公及生活服务设施9619.30itf,公共工程

2

7281.90m0

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX投资管理公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

不同类型抗氧剂之间存在协同作用，使用复配机理综合使用能达

到更好的效果。助剂厂商需建立在不同组分助剂之间的协同机理研究

上，开发不同的复配方案，从几种助剂的简单混合到多种组分助剂的

协同使用，充分利用其协同作用实现更高效的性能表达，从而实现质

量和经济的双重效益。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投费包括建设投费、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资4696目12万元,其中：建设投资35780.97

万元，占项目总投资的76.18%；建设期利息904.56万元，占项目总投

资的1.93%；流动资金10280.59万元，占项目总投资的21.89%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资35780.97万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用31548.70万元，工程建设其他费用

3398.17万元,预备费834.10万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入99100.00万元，综

合总成本费用7338。65万元,纳税总额11479.38万元,净利润

18872.58万元,财务内部收益率32.01%,财务净现值43806.59万元,

全部投资回收期5.06年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

:占地面积m158000.00约87.00亩

1.1总建筑面积m’110310.89容积率1.90

1.2基底面积m135960.00建筑系数62.00%

I.­!投资强度万元/亩410.96

2总投资万元46966.12

2.1建设投资万元35780.97

2.1.1工程费用万元31548.70

2.1.2工程建设其他费用万元3398.17

2.1.3预备费万元834.10

2.2建设期利息万元904.56

2.3流动资金万元10280.59

3资金筹措万元46966.12

3.1自筹资金万元28505.81

3.2银行贷款万元18460.31

4营业收入万元99100.00正常运营年份

5总成本费用万元73380.65

■If

6利润总额万元25163.44

7净利润万元18872.58

IF”

8所得税万元6290.86

・V

9增值税万元4632.61

・f9

10税金及附加万元555.91

11纳税总额万元11479.38

12工业增加值万元37406.59

1：■!盈亏平衡点万元26930.41产值

14回收期年5.06含建设期24个月

15财务内部收益率32.01%所得税后

财务净现值万元43806.59所得税后

二、产业环境分析

保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、

包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年,

全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到

2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。

产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统

产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。

——城市品质更加优良Q进一步突出以人为本，城市综合功能进

一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善C

——人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、

住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，

人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、

幸福感显著增强。

三、行业利润水平

1、高分子材料催化剂

催化剂产品由于技术门槛较高，生产厂家较少，市场供给尚未饱

和。同时，催化剂产品需要与终端客户装置完全匹配，因此也存在一

定的差异化。此外，生产催化剂所需直接材料占比不高，导致其成本

对原材料价格的敏感性不高。综合来看，催化剂产品具备较高的利润

空间Q

2、高分子材料助剂

随着技术进步和市场新进入者的竞争，高分子助剂行业中常规单

剂生产标准化程度越来越高，产品价格趋势主要取决于上游原材料的

价格变动，利润水平较为稳定。对于存在自主研发配方的复合助剂，

由于其具备定制化的特点，该部分产品具有一定的议价权，相对能够

保证较高的毛利率水平。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展C同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、绩效考评主体的分类和比较

（一）绩效考评主体的含义和分类

1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和

下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益用关者。特别是在

采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,

从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一C

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组

织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上

级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关

者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确

定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要

求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以

作出以下区分。

（1）上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责

任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且

比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管

理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，

从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展C如果直接上级没

有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另外，绩效

管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致

的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训

制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理瓶度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有

利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评

者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

（2）同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这

里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门

的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且

与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很

高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的

同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。

这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与

员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方

面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的

地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关

于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好

地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特

殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统

研究，他特别对同级考评绐果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时,

当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级

之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经

常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对

与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较

低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串

通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级

（3）本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自

我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。自我考评的理论基础

是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行

的目我监控、自我实施奖励以及惩剧。该理论认为，许多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们

就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。

另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积

极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考

评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，

所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通

常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些

总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效

水平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导

致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式

要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本

人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上

级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾

是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结

果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有

针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意

见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有

建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。

（4）下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理

风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调

管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但

是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报

复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对

“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统

的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力,

因而真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的

积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考

评内容。

①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看

法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级

考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而

在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评

时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进

行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名仍然

不够，下属还应感到“人数上是安全的“。也就是说，小团体不适合

采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真

话是安全的。

③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理

者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,

当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好

与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。

总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有

利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考

评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评

在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外，在各类

组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩

效状况。因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的

重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业

管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期

的员工调查已经成为许多企业的日常工作。

(5)客户和供应商考评。在一些组织中，了解员工工作情况的外

部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户

和供应商纳入考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外

部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评

对象的行为。例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接

面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作

中的表现。更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响

因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工

更好地为客户提供服务。

绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工

作绩效的印象不同。通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互

孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考

评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主

体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优

点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间.

费用也较高。

（二）不同考评主体的比较

多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理

方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下，员工工作

的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此，由上级作为绩效

考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工

作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员

工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言，下属也是非常重要的绩

效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现

提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效

表现也会有一定的考评和看法。此外，一个员工的行为也可能对其他

员工造成影响。在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和

依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不

与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效

反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的

主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上，在组

织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，义口客户和供应商等

利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织

只有获得客户的认同，才有可能成功。因此，有些组织把客户的反馈

也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料，至少

对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈

信息。

六、企业绩效考评中矛盾与冲突的处理

企业在绩效考评的过程中，员工、主管和组织中的利益相关者之

间产生各种矛盾与冲突在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真

研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级

主管掌握并运用人事管理的艺术，通过有效面谈，抓住主要矛盾和关

键性问题，尽最大可能及时化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用

以下一些措施和方法。

1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向、以事实为依据、以制

度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻

视下属等错误观念，与下属进行沟通交流Q

2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标

适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果

主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应

当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及

其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足

的面谈，帮助下属制订切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体

分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻

装上阵。

3、适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级

主管一定要简化程序，适当下放权限，如由原来的主管负责登记记录

下属的工作成果改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好

处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上

级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

员工有了一定的支配权，明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。

七、结果导向型考评方法

结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作

的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目

标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定

额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽

可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的

努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测,

所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅

导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积

极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不

同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间

的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的

指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合

理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的

先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管

理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体c本方法依照标准

逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面

的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服

此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准

确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局

限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构

成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对

于丰管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数

量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡

量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合

格运修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、

流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方

法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线

人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合

于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代

表一切”，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,

即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考

量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关

的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是

否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被

考评者的绩效进行评价。

本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗

费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评

估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了加强对教职员工的

绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取

得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和

有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果

会更好。

（五）短文法

短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一

种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评

期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特

别列举其突出的长处和短处。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同

性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例,

能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而

不是使用评级量表，也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,

其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时

间和精力是可想而知的，因此在下属众多的情况下根本无法推行本方

法。另外，由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能，而不能

用于员工之间的比较和重要的人事决策，因此它的适用范围很小。

由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但

又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领，表述

不清；写作水平高的人又容易夸大其词，文过饰非C由此可见，本方

法具有较大的局限性。

（六）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤如下。

1、首先进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对生产流程

的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、

高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、

工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机

配置合理化、生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究。

运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验、统

计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某

种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工

时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据c

3、经过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工

种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产

量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计

划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，

对员工绩效进行考评。

4、在贯彻实施中，劳动定额法包括五个基本环节，即定额制定、

定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。这五个阶段循环往复，

使劳动定额水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提

高。

劳动定额法到今天已经经历了一百多年的发展，但随着生产率的

提高.劳动环境和作业条件的变化以及企业经营管理理念和管理模式的

变革，在不同的时期，它都有新的内容和新的变迁，使它表现出了无

限的生命力。特别是进入21世纪以后，劳动定额管理也发生了很多新

的变化，但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极的作用。

八、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评6由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种

潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

（三）结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作

效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,

完成了哪些工作任务或生产了哪些产品“。由于结果主导型的考评注

重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的

行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著

名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。

结吴主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适

合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性

工作岗位人员的考评不太适合。

一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标。

九、精益生产与5s管理

（一）精益生产的含义

精益生产（LeanProduction）也称精益制造（Lean

Manufacturing）是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管

理哲学。

众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田

生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系

的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场

的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、

成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产

品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和

改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理

等企业经营管理涉及的诸多层面。

精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组

织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户

需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最

终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财

力消耗的条件下，取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的

大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。

（二）5S管理的含义

5S管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示五个日

语词汇的罗马拼音Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、

Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）首字母的缩写。5s管理是指在

生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是

日本企业独特的一种管理办法。195s年，日本企业5s的宣传口号为

“安全始于整理，终于整理整顿”。当时，只推行了前两个s,即整理

和整顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年，日本关于

5S方面的著作和很多相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管

理模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了5s管理的热潮。

(三)5S管理与精益生产的关系

进入21世纪以来，随着中国制造2025发展战略的制定和实施,

精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用，并且取得了

极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通常将

5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。

1、目视化控制系统(VisualControlSystem)o

2、准时化生产，也称实时生产系统(JustlnTime,JIT)。

3、看板管理(KanbanManagement)0

4、零库存管理。

5、全面生产管理(TotalPro面ctiveM理ntenance,TPM)。

6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。

7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。

8、降低设置时间(SetupReduction)o

9、持续改善(Kaizen)。

上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5s

管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年

代起源于美国，20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新，在日本

企业中取得了巨大的成功，20世纪90年代以后在世界各地的企业中被

广泛推广应用。

该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到

使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾

害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的

管理体系。从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门，从最

高领导到第一线作业者必须全员参与。具体地说，5s管理与全面生产

管理模式（TPM）存在着以下密切的联系：首先，TPM是一种挑战自我、

挑战极限的企业全方位管理改善活动，是建立在5S管理活动基础之上

的，如果企业一线员工不具备5S管理的基本意识，TPM根本无法推行;

其次，TPM与日常的5s管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM

的目的是要搞好自主保全，减少设备故障，而5s注重的是能够维持现

场良好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和

任务相得益彰、相互依托。

十、加强现场管理的5s活动

（一）5S活动的具体方法

1、整理。整理是开展5s活动的第一步，其目的是：改善和增加

作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机

会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有

利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。

(1)确定现场需要什么物品，需要多少数量。

(2)将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理

出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、

报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人

生活用品等。

2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行衿学合理的布置和摆

放，即把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以

便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场

物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。

(3)物品摆放要有固定的地点和区域，便于寻找。

(4)物品摆放方式方法要规范化、条理化，提高工作效率。例如,

根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)

偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处)。

(5)物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不

同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。

(6)要求做到现场整齐、紧凑、协调。

2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过

程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场

会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；脏的现场更会影响人

们的工作情绪，造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取

恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如

下Q

(1)自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖

他人，不增加专门的清扫工。

(2)在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进

行维护保养。

(3)在清扫的过程中发现问题，要查明原因，并采取措施加以改

进。

3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持，使之

制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，

但这些只是5s的起步，还要开展清洁活动。

(1)现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。

(2)用具、设备干净，无烟尘、噪声。

(3)员工着装干净、整洁，展现积极向上的精神面貌。

4、素养。素养即教养，是指努力提高员工的素养，养成良好的作

业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，

这是5s活动的核心。

(1)继续推动前述活动。

（2）建立共同遵守的规章制度。

（3）将各种规章制度目视化。

（4）实施各种教育培训。

（5）对违反规章制度的要及时给予纠正。

（6）受批评指责者应立即改正。

（二）5S的内在联系

五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场，其要点

分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放;

清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高

度巩固5s活动效果。

（三）5S活动的目标

1、工作变换时，寻找二具、物品的时间为零。

2、整顿现场时，不良品为零。

3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。

4、缩短生产时间，交货延期为零。

5、无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。

6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

（四）5S活动的进一步拓展

在5S活动的过程中，有的企业提出了6S管理活动，即在“整理、

整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全(Safety)”，即

重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，

防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全

的前提下进行。

在此之后，有的企业又提出了5s管理活动，即在“整理、整顿、

清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约(Saving)”这一

项新的要求。没过多久，有的企业根据自己的管理实践活动，在5s的

基础上，又增加了“学习(Study)",即认为创建学习型组织、实施

知识管理(Know.LedgeManagement)是推进5s的重要保证，故而出现

了所谓8s管理模式。之后又出现了所谓9s管理新模式，即整理、整

顿、清扫、清洁、节约、安全、服务(Service)、满意

(Satisfication)和素养。9s管理模式是将8s管理模式中的“学习

(Sudy)”要素去掉，采用“服务(Service)”和“满意

(Satisfication)w两个要素取而代之。

总而言之，从5s到9s的现场管理模式，无论如何延续、开拓和

发展其实质是一致的，就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和

手段，最大限度地实现人力资源的优化配置，以推动企业生产经营活

动高效率运转。

十一、笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷

上篁答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质

能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的

测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般

知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字

才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应

聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能

力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴

趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中

的一部分题目很难得出准确的结论。

十二、笔试的特点

笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试

题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对

大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对

应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客

观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经

常使用的选择人员的重要方法。

笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企

业管理能力、口头表达能力和操作能力等，还需要采用其他选择方法

进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞

争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

十三、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么C如果当前所从事

的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力

以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高

薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而,

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

十四、情境模拟测试的应用

情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试

的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的

情境模拟方法有三种。

（一）公文处理模拟法

公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法。

1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这

些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料,要使应试者认识

到，他现在不是在做戏°他现在是名副其实的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔

记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长,

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境,

其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（舛主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语知非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质Q

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特

征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不

能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人

员应该将测试结果报告退还给应聘者。

2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至

于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必

须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。

3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单

位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同c心理测试可以和

面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将

心理测试作为唯一的评定依据。

十五、项目投资分析

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制办法》

7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；

项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程

中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资35780.97万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建

设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期

工作费用，合计31548.70万元。

1、建筑工程费估算

根据估算，本期项目建筑工程费为14229.57万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程

设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办

法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行

估算。本期项目设备购置费为16339.41万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为979.72万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为3398.17万元。

（五）预备费

本期项目预备费为834.10万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用14229.5716339.41979.7231548.70

1.1建筑工程费14229.5714229.57

1.2设备购置费16339.4116339.41

1.3安装工程费979.72979.72

2其他费用3398.173398.17

2.1土地出让金932.11932.11

3预备费834.10834.10

3.1基本预备费496.23496.23

3.2涨价预备费337.87337.87

4投资合计35780.97

（六）建设期利息

按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款

18460.31万元,贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息904.56万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息904.56226.14678.42

1.1.1期初借款余额9230.155

1.1.2当期借款18460.319230.169230.16

1.1.3当期应计利息904.56226.14678.42

1.1.4