低压电器公司企业人力资源管理方案

低压电器公司

企业人力资源管理方案

目录

一、薪酬设计的程序.................................................2

二、吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法.........................7

三、人力资源管理的主要内容........................................12

四、人力资源的特点................................................13

五、招聘的含义....................................................15

六、经营目标......................................................21

七、经营理念......................................................25

八、创新经营的条件................................................26

九、创新经营的特征和内容..........................................27

十、企业组织形式..................................................28

H-一、企业组织结构................................................32

十二、公司简介....................................................41

公司合并资产负债表主要数据........................................43

十三、项目概况....................................................43

十四、组织机构及人力资源配置.....................................46

劳动定员一览表....................................................47

十五、SWOT分析说明..............................................49

一、薪酬设计的程序

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤:

1、第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要

在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资

源部和各部门主管合作编写职位说明书Q

2、第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两

个目的：是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;

二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于

职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同

所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的

公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为

依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当管理者与当专家的等级差

异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，

两者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11〜15

级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少,

而工资级差变得更大。

3、第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋

势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪

酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

4、第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经

济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和工费增长水平有不同程度的影响。在公司内部,

盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,

也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以

选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，

因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能

找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望

通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说，假如有

100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名,

它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、

第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、

完善的管理、过硬的产品做支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可

能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

5、第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报

酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官

僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业

文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因

素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工

资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也

有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一

些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的

上限和下限。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效

率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由

于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因

此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的

工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动

的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的

增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员

工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销

售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权

等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资、

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最

低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前

者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等。

6、第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,

并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时

的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质

意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结

果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬

制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、

内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做

了规定。

二、吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法

在管理学界存在着这样一种说法：企业百分之八十的利润是有企

业百分之二十的员工创造的，这一理论就是著名的二八原理。那百分

之二十的人就是企业的核心员工。核心员工是指能够帮助企业实现公

司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高

管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。主要包括

企业高层管理者、具有专业技能的研发骨干等知识创新者、高级技术

工人、关键的销售人员和业务人员等。

薪酬是留住核心人才的关键因素，一般来说，企业都会给予核心

员工较高的薪酬，在外部具有较强的竞争性，内部拉开差距。较高的

薪酬当然可以留住核心员工，但是也会造成企业用人成本的增加，缩

小企业的盈利空间。根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或

做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还

会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所得报酬是

否公平。因此留住核心人才的关键还在于设置合理的薪酬制度，建立

起激励型薪酬体系。

核心员工有多种类型，他们彼此之间的差异很大。这种差异不仅

表现在其所从事工作本身的要求以及职位特征上，也体现在工作成果

的可衡量性、绩效表现的可评价性、对企业的重要性、对企业的贡献

等，因此对于不同的核心人才应当制定不同的薪酬制度。

1、企业高层管理者薪酬设计

一般来说，对于高层管理人员大多采用的都是年薪制，主要是按

照其以往的表现，以年为单位支付固定的薪水。实际是一种固定的工

资，它将高级管理人员业绩的非直接性和长期性考虑进去。发放固定

的薪水，提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作。在西方发

达国家有广泛的应用，近年来传入我国，在许多大中型企业试用后效

果不错。我国烟草行业中这种制度的应用也十分广泛，结合我国烟草

行业的实际，取得了良好的效果。企业高层管理人员总体薪酬中，基

本薪酬所占的比重相对比较小(约为30%),短期奖金(40%)和长期

奖金(25%)所占的比重往往非常大。

高层管理人员的薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会确

定的。主要是依据上一年度的企业总体经营业绩和同行业中同类人员

的薪酬状况。年终短期奖金在高层管理人员中也起着非常重要的作用,

长期奖金的比重越来越大。目前比较流行的是员工持股计划，员工持

股计划简单来说，就是根据职位、能力、所负责任等因素的差别，企

业中的员工持本企业股份的一种长期的激励计划。这样就可以使员工

自身的利益与公司的利益结合起来，在员工为企业取得利润的同时也

能提高自己的收益，大大激发了员工的积极性。同时，福利和服务在

高层管理人员的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如，良好的办公环

境、免费体检、“五险（养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、

工伤保险）”、带薪休假、养老金计划等。随着企业管理制度的发展,

高层管理人员的薪酬制度也在发生着巨大的变化，其发展趋势一般是

使薪酬更加开放有更多的选择，很多企业推出了福利包计划，使管理

人员能够自由选择适合自己的福利。

2、核心技术人员薪酬设计

核心技术人员的薪酬结构一般为基本薪酬与加薪十奖金十福利与

服务。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与

技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度，而

不是他们所从事的具体工作岗位的重要性，因此其基本薪酬在其薪酬

结构中占有很大比重。专业技术人员的加薪也是由其专业技术水平的

提高相关的。一般来说，其所掌握的知识经验都会随着其工作年限的

增加而增长，因此专业技术人员薪酬随着工作年限的延长而增长。

奖金在专业技术人员薪酬结构中所占的比重并不是很大，专业技

术人员所掌握的知识本身就具有很高的价值，其基本薪酬很高，奖金

所日的比重很小。一般来说，专业技术人员的都是在新产品推出和重

大技术改进的情况下才会发放。

对于专业技术人员来说，最看重的福利往往是有接受教育和培训

的机会，通过培训提高技术人员的价值，从而可以获得更高的薪酬。

自由的工作时间对于他们也较有吸引力。自由的工作时间在一些外资

企业中有着很好的运用取得了很好的激励作用。

专业技术人员的薪酬水平的一般是由通过对外部市场的薪酬调查

来确定的，专业技术人员对薪酬的敏感性较高。因此，专业技术人员

的薪酬的必须有较强的外部竞争性。

3、关键的销售人员和业务人员薪酬设计

作为企业的销售人员工作时间和方式都比较灵活，工作的成果评

价较为简单，但是销售人员的工作风险和工作挑战性也很大。常常会

受到很多方面的影响，因此评价销售人员的工作业绩是不能只看其销

售额和业务的增长状况，应该综合考虑影响其工作的各个方面因素。

目前市场上存在的销售人员的薪酬方案一般有四种：

①纯佣金制：销售人员没有基本薪酬，其全部收入是根据销售额

或利润按一定比率提取。这种做法的优点是薪酬直接与员工的绩效相

挂钩，有很好的激励作用，且计算起来也比较方便C但是它的缺点也

很明显，在这种薪酬制度下，员工的收入不稳定，从而导致员工的不

安全感，离职率会提高。

②基本薪酬加佣金制：这种薪酬制度是指销售人员会有一部分薪

酬是基本工资，同时也会有一部分佣金。这种薪酬制度解决了纯佣金

制员收入不稳定而带来的不安全感，同时其激励作用也很强。

③基本薪酬加奖金制；是指销售人员是由基本薪酬和超过或达到

一定的绩效目标之后才会取得的收入组成的。这种绩效目标可能包括:

销售额、新客户的开拓、货款回收率等。

④基本薪酬加佣金加奖金制：这种薪酬制度将佣金制和奖金制结

合在一起，这样的薪酬制度对于员工来说其激励作用是最大的，它使

员工不仅仅只关注销售额的增长，也使员工更加关注其他方面的业绩,

比如，新市场的开拓、客户投诉率、货款回收等。这样更有利于企业

的进一步成长。

同时需要关注的是，销售人员的薪酬结构还会受到企业发展阶段

和企业发展战略的影响。最后需要说明的是，薪酬对于企业留住核心

员工有着极其重要的作用，是企业留住核心人才最关键的因素Q但是,

影响员工流动的原因有很多，企业在关注薪酬的同时还需要关注人力

资源管理的其他方面，与人力资源管理其他的各项职能密切配合才能

引导员工为实现企业的战略目标服务，产生良好的效果。

三、人力资源管理的主要内容

1、工作分析与设计

为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确

定各职务说明书与员工素质要求，并结合组织、员工及工作的要求，

为员工设计激励性的工作.工作分析是收集、分析知整理关于工作信

息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划而协调几乎所有的

人力资源活动。

2、员工的招聘与录用

根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配

置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标，公司

招聘和吸引申请具体职位的人，可能从内部或从外部招聘候选人。招

聘的目标在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合适求职者。

在这个过程中，需要采用科学的方法手段对所需要的人员进行评估和

选择。

3、员工培训与开发

员工培训与开发是教导雇员如何完成其目前或未来的有计划的学

习，为将来工作做好准备。培训重在目前的工作技能，而开发则是对

员工未来的工作技能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于

通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。

4、绩效管理

组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传

达给他们。其目的在于激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行

为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据，如：晋级、

降级、解职和提薪等。

5、薪酬管理

薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的薪水；津贴是

提供给员工的、在工资以外的某种报酬形式；奖金是奖励员工恰当工

作行为与超出劳动定额以外的工作结果。

四、人力资源的特点

1、两重性

人力资源同时具有生产性和消费性。

2、再生性

人力资源也存在消耗与磨损问题。生理的磨损与消耗主要靠身体

休息、饮食营养和新人力资源补充来实现再生；心理磨损与消耗主要

靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优

秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力磨损与消耗主要靠个人终生

学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。

3、社会性

作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个人与组织、个人

与企业制度、个人与企业文化等都会有相互作用和殂互影响；作为整

体，人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。

4、能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。这种能动性主要表

现在：是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；二

是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与

物质结合的过程；三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，

也是人力资源发挥潜能决定性因素。

5、时效性

人力资源存在于人的自然生命体之中，人力资源伴K着人的自然

生命体而运动。因此，人力资源的形成、开发和利用都或多或少地会

受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。

五、招聘的含义

招聘是指用科学的方法，吸引和安置潜在的组织职位空缺的申请

人的过程。

（二）企业员工招聘与录用的程序

员工招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过

程，完善的招聘与选用工作程序是企业人力资源管理的经验总结，也

是企业做好招聘与选用工作的保证。

当企业发展到一定阶段之后，就可能产生员工年龄结构老化、部

分员工因工作需要而调动、少许员工因各种原因而被解雇等职位空缺

问题。这样，人力资源部门的工作就回到了起点，又开始重复上述程

序。所以，企业员工招聘与选用的程序是一项完善的系统工程。

（三）企业员工招聘与录用的方法

企业在员工招聘与录用工作中采取什么样的方法至关重要，不同

的企业可.根据实际情况选择适合自身特点的方法。但是，一般较为常

见的方法有以下几种：

1、笔试

笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法，由于受中国教育制

度的影响，许多应聘者都比较习惯这种考核方式，这样也可以给应聘

者尤其是刚毕业的大中专学生带来一些信心，让他们能在接下来的考

核程序中发挥得更出色。

2、面试

由于笔试只能反映应聘者掌握知识的情况，并且具有一定的偶然

成分，所以它还应该结合面试方法，进一步考核应聘者的能力，这样

可以从多个角度去了解应聘者的信息。

3、心理测验

心理测验是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺

激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出

量的评定。其目的是用以判断应试者的心理品质与能力，从而考察应

试者对招聘职位的适应性和显示应试者的在某些工作上的可能成就。

(四)招聘渠道

1、内部招聘

20世纪50年代，美国有50%的管理职位内部填补，现在已达90%o

(1)优点。

一是外迁的员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；

二是双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；

三是强化了忠诚度，便于长期决策。

(2)缺点。

一是未提升的人会不满，应做解释工作；

二是有“内定”倾向；

三是从同级产生时易引起工作集体不满：

四是外边新鲜空气不易进来。

2、外部招聘渠道

(1)招聘广告。

选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒

体上做。优点是速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企

业有操作优势。

(2)职业介绍机构。

何时采取这种方法：

a.根据经验艰难吸引足够量的合格人员；

b.只招少量员工，设计和实施详尽方案得不偿失；

C.急于填补关键岗位；

d.要招现在还在职的员工；

e.缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。

(3)猎头公司。

a.特点；专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，

擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但

费用高，是所荐年薪人才的1/4~1/3。

b.注意问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，

常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴

趣。

(4)校园招聘。

这是专业人员、技术人员的主要来源。

选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本

专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师

资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。

注意问题；选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时,

新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策C一个重要经验是

最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍

了经营与管理能力的进步。

常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始；邮寄卡片、纪念

品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；了解跨国公司选人

办法。

学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长

潜力、招聘人的表现行为特征。

员工推荐与申请人自荐

研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始

时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500〜

2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。

(5)其他招聘方法。

电子招聘：范围广、速度快、节约费用。

公事处理法、无领导小组讨论法、即兴发言法、角色扮演法。

(五)录用测试方法

1、能力测试。

包括智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。

2、人格与兴趣测试。

常用方法是影射法。

3、工作样本法。

如情景测试、操作能力。

4、测谎器法。

准确率达70%〜90队广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银

行金融机构、情报机构的人员录用。

(5)笔迹判定法。

根据写字习惯判断是否倾向于忽视细节，行为上前后是否一致，

是否是一个循规蹈矩的人，有否创造力、是否讲究逻辑，是否易与人

相处等。笔迹专家还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表

明,85%的欧洲公司采用此方法。

(六)影响面谈的因素

1、第一印象效应。

有时即使延长面淡时间也无济于事。

2、强调负面材料。

一般而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对同样

程度优点、缺点，强调缺点。

3、考官不熟悉工作要求。

经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。

4、权重错重。

经验表明，考官们往往忽视一些方面，强调另一方面。

5、招聘规模。

6、对比效应。

如前面均是好的，往往给予中等者过低评价。

7、身体语言与性别。

六、经营目标

1、经营目标的内容

企业的经营目标，按其重要性来说，可分为战略目标和战术目标6

(1)战略目标的特点：

①实现的时间较长，一般能够分阶段实行。

②对企业的生存和发展影响大，战略目标的实现，往往标志着企

业经营达到了某一个新的境界，与过去有明显的变化Q

③其实现有较大的难度和风险。

④对各级经营管理层有很大的激励作用。⑤实现这一目标需要大

量的费用开支。

(2)战术性目标的特点。战术性目标是战略目标的具体化。它的

特点是：①实现的期限较短，反映企业的眼前利益，

②具有渐进性。③目标数量较多。

④其实现有一定的紧迫性。

(3)战略目标的基本内容。每个企业在其发展的不同历史时期，

均有其不同的战略目标。其基本内容，不外有三个方面：

①成长性目标Q它是表明企业进步和发展水平的目标。这种目标

的实现，标志着企业的经营能力有了明显的提高。成长性指标包括：

销售额及其增长率、利润额及其增长率、资产总额、设备能力、品种、

生产量。其中销售额与利润额是最重要的成长性指标。销售额是企业

实力地位的象征，而利润额不仅反映了企业的现实经营能力，同时也

表明了它的未来发展潜力。

②稳定性目标。它表明企业经营状况是否安全，有没有亏损甚至

倒闭的危险。稳定性指标包括经营安全率、利润率、支付能力。

③竞争性目标。它表明企业的竞争能力和企业形象。具体包括市

场占有率、产品质量名次。

2、目标体系

企业的经营目标是分层次的。

第一层，是决定企业长期发展方向、规模、速度的总目标或基本

目标。

第二层，中间目标，分为对外与对内目标。对外目标包括产品、

服务及其对象的选择、定量化，如产品结构、新产品比例、出口产品

比例等；对内目标就是改善企业素质的目标，如设备目标、人员数量、

比例目标，材料利用、成本目标等。

第三层，具体目标，即生产和市场销售的合理化与效率目标。如

劳动生产率、合理库存、费用预算以及质量指标等C

基本目标制约着中间目标，中间目标是为实现基本目标服务的,

这就形成了一个树状的目标体系。

3、制定经营目标的作月与原则经营目标的作用

①突出重点，抓主要矛盾。它能指明企业在各个时期的经营方向

和奋斗目标，使企业的全部经营活动突出重点，抓住主要矛盾。而且

也为评价企业各个时期经营活动的成果确定了一个标准，以便减少盲

目性，使企业的决策层能够保持清醒的头脑，把压力变成动力，引导

企业一步一步地前进。

②协调各项经营活动。通过总目标、中间目标、具体目标的纵横

衔接与平衡，能够以企业总体战略目标为中心，把全部生产经营活动

联成一个有机整体，产生出一种“向心力”，使各项生产经营活动达

到最有效的协调。有利于提高管理效率和经营效果C

③团结全体职工。通过自上而下和自下而上的层层制定目标和组

织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现企业总战略目标联

系起来，提高人们的主动怛和创造性，开创出“全员经营”的新局面。

制定经营目标的原则

①抓关键，即目标的关键性原则。这一原则要求企业确定的总体

目标必须突出企业经营成败的重要问题和关键性问题，关系到企业全

局的问题，切不可把企业的次要目标或小目标列为企业的总体目标,

以免滥用资源而因小失大。

②可行，即目标的可行性原则。总体目标的确定必须保证如期能

够实现。因此在制定目标时必须全面分析企业各种资源条件和主观努

力能够达到的程度，既不能脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也

不可妄自菲薄不求进取把目标定得过低。

③定量化，即目标定量化原则。订立目标是为了实现它。因此，

目标必须具有可行性，以便检查和评价其实现程度c所以，总体经营

目标必须用数量或质量指标来表示，而且最好具有可比性。

④一致，即目标的一致性原则。就是总体目标要与中间目标和具

体目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，相互脱节，以免部门

之间各行其是，互相掣肘。

⑤激励，即目标的激励性原则。经营目标要有激发全体职工积极

性的强大力量。因此，目标要非常明确，非常明显，非常突出，具有

鼓舞的作用，使每个人对目标的实现都寄予很大的希望，从而愿意把

自己的全部力量贡献出来。

⑥灵活，即目标的灵活性原则。经营目标要有刚性。但是，企业

经营的外部环境和内部条件是不断变化的，因此，企业的经营目标也

不应该是一成不变的，而应根据客观条件的变化，改变不切时宜的目

标，根据新形势的要求，及时调整与修正企业的经营目标。

七、经营理念

经营理念，是指贯穿企业经营活动全过程的指导思想，它是由一

系列观念或观点构成的对经营过程中发生的各种关系的认识和态度的

总和。具体地表现为六个观念。①市场观念。市场是企业实现商品价

值的场所。树立市场观念，就是要以市场为导向，面向市场、适应市

场：创造需求、培育市场。②用户观念。树立顾客至上，用户第一的

服务观念。③竞争观念。④创新观念。⑤开发观念c6效益观念。

经营哲学，是指经营者对经营过程中发生的各种关系发展变化的

规律性认识和树立的信念6经营哲学的核心是价值观6人们往往以为

企业既然是一个以盈利为目的的商品生产者，其价值观当然应当是追

求最高利润，这是绝对荒谬的。任何时候，利润目标都不应是企业第

一的目标，更不是唯一的目标。利润是企业维持其生存和发展所不可

缺少的.没有利润企业就不能发展，甚至也不能生存。企业存在必须

盈利。

但是，企业的存在价值绝不仅仅是盈利。社会主义制度本身决定

了社会主义企业的第一位的目标是社会服务；战后资本主义国家也采

取一些措施保护消费者利益，迫使资本主义企业向社会提供优良的产

品和劳务；同时，现代化大机器生产，提高了生产效率，促进社会财

富的丰富，企业经营的关键从生产转为销售和市场，企业之间的激烈

竞争促使企业提高质量、改进服务Q因此，用户观念、市场观念、服

务观念是现代化大生产条件下企业经营的绝对规律C

八、创新经营的条件

1、创新型的领导者

创新型领导者必备的技能如下：

(1)预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。

(2)想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的

意图行事。

(3)价值综合技能°把员工在经济，安全、心理、精神等方面的

需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。

(4)授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。

(5)自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的

需求与目标。

2、创新型人才

一般认为成功的创新者大多具有以下特征：

(1)思想活跃，具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐，或

者说是一些“追求梦想”的人。

（2）果敢坚毅，富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作，不怕失

败和挫折，能够坚持不懈地追求目标和成就，是一些“不达目的，绝

不罢休”的人Q

（3）满腔热情，充满献身精神。他们干劲十足，能够全力以赴地

投入探索与试验，对工作执着，人们常常称他们为“工作狂”。

（4）突出自己，富有竞争精神。他们喜欢自行其是，厌恶循规蹈

矩，或者说是一些“蔑视直接的命令，刻板式的计划、程序，酷爱按

自己的构想办事”的人。

3、创新的环境

塑造创新的环境，一般应做到以下几点：①树立职工的主人翁地

位感；②放松控制，鼓励创新；③容忍失败，鼓励试验和冒险；④建

立鼓励创新的机制。

九、创新经营的特征和内容

1、创新经营的特征

（1）它所强调的并不是“改变”的内容，例如新产品，新制度等,

而是创新精神和变革的实践，是促成、实现新事物的过程。

（2）创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶

段通常只是一种思想，甚至只是人的一种灵感或直觉，要依赖创新者

的不断探索与实践，才能逐渐成熟，形成创新成果c具有创造性思维

和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。

(3)创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创

新的重大责任，他要能够将创新培育成企业精神，形成有利于创新的

环境和气氛，以激发、引导并实现有效的创新。

(4)创新经营包括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。

它并非都是大型研究项目，整体的改造和重大的技术突破，也不一定

需要严密的科学论证，系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中

存在的问题，通过创新思维，采取别人意想不到的新点子，不必耗费

多少人力物力也能进行有效的创新。

2、创新经营的主要内容

创新经营主要内容有四点：①组织管理与制度的创新；②经营目

标与战略创新；③产品与技术创新；④营销方式与策略、手段创新。

十、企业组织形式

财务是商品生产与交换的产物。商品经济越发展，财务越重要。

社会主义市场经济是发达的商品经济，为财务的发展开辟了广阔的前

景。

我国是最大的发展中国家，现阶段处于社会主义初级阶段，以公

有制为主体、多种所有制经济共同发展和以按劳分配为主体的多种分

配形式并存，以及国家的宏观调控等，是这一阶段的基本经济特征。

我国企业按照所有制形式不同可分为国有企业、集体企业、私营企业

和混合所有制企业等几类。这种企业分类方式对经济统计分析是有意

义的，但随着国有企业改革和国有经济的战略调整，以股份制为主的

现代企业制度的建立，以及中国加入世界贸易组织(WTO),这种分类

对财务组织已不具有决定作用。对财务组织具有重要影响的企业组织

形式是按资本金组成的划分，按这一标准可将我国企业划分为独资企

业、股份制企业、合资企业和合作企业等法定组织形式。

独资企业，是指资本金属于某单一所有者的企业。按所有者的不

同又可分为国有独资企业、集体独资企业和私人独资企业等类。这类

企业的所有者享有全部净资产权益，并对企业的债务负有全部偿还的

责任，其资金筹集方式以所有者新投入、企业内部积累和信用形式为

主。

股份制企业，是指资本金(股本)属于若干所有者的企业。股份

制企业的形式多种多样，从我国情况看，主要包括有限责任公司、股

份有限公司和股份合作企业等。其中，有限责任公司是股东以其出资

额为限对公司承担责任，公司，以其全部资产对公司的债务承担责任

的企业法人。按照我国《公司法》设立的国有独资公司，是国家授权

投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。股份

有限公司，是指其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对

公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。

随着经济全球化和世界贸易的发展，跨国公司已成为世界经济的主干。

跨国公司一般为股份有限公司，其股份由多国股东持有。股份合作企

业，是股东投资和投入劳动力，并将二者折合为股份的一种特殊的责

任有限的股份制企业，目前已在乡镇企业中广泛存在，它是股份制和

合作制结合的产物。以上三种形式，均属有限责任制形式的企业，股

东与企业均以出资额或企业资产承担经济责任，股东个人财产不负连

带责任，同时也按出资额的多少享有净资产权益。股份制企业中也有

少部分无限责任公司，股东对企业债务偿还承担无限责任。股份制公

司筹资方式除原有股东新投入、公司积累、信用形式外，还可增加股

票发行，吸收新股东的资金投入。

合资企业，是指资本金属于多个所有者的股权企业。合资者按出

资额的多少取得股权证，按股权的多少承担有限责任和享有净资产权

益。股权不能任意转让，如要转让需经其他合资者同意，并先在内部

转让。合资企业还可分为中外合资经营企业和国内合资企业两种。企

业集团是国内合资联营的重要形式。

合作企业，是指资本金属于多个所有者的契约式企业。合作者可

以用资金、技术、场地等不同生产要素投入企业，按合作契约规定享

有权益和承担责任。部分合作者的退出将导致原合作企业的解体和重

组。合作企业筹资不能采用发行股票方式。合作企业还可分为中外合

作经营企业和国内合作企业两种。上述几类企业形式在税收上，国家

按照税负公平的原则征收，但在不同历史条件下也从税种和税率的设

置和减免上对某些企业形式给予一定的优惠，以促进这些企业的发展。

例如对中外合资与合作企业的某些税收减免政策有利于吸引外资，贯

彻对外开放的方针；又如对国内联营与企业集团的某些税收优惠，有

利于促进资金横向联合和产业结构的优化。随着中国加入WTO,由于对

国内外企业均实行国民待遇和平等竞争，某些对外资企业和企业集团

的税收优惠政策将逐步取消，但对支持产业结构优化的税收优惠政策

将继续存在。

综上所述，企业组织形式对财务组织是有重要影响的。一是影响

企业注册资本的筹集与结构。独费企业、股份制企业、合资企业和合

作企业注册资本的出资者是不相同的。二是影响出资者对企业债务承

担的责任。一般的独资企业和不具有法人资格的合作企业，其出资者

对债务承担无限责任，而一般股份制企业、合资企业和具有法人资格

的合作企业，其出资者对债务只负有限责任。三是影响收益分配方式。

独资企业由业主独家所有，不存在多个投资者对利润的分配问题，而

其他企业组织形式都存在投资者对利润的分配问题，因而财务分配比

较复杂。对于股份公司中的跨国公司，由于涉及国际投融资、国际税

收和国际结算等财务问题，其财务组织与国内公司有一定差别。

十一、企业组织结构

企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方

式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标

而协同努力。

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，

通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进

程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意

义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

1、企业组织结构模式类型及历史演变

(1)U型组织结构。

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部

门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能

(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均

由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。u型

结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业

管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性

较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很

大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，

同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由

于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政

机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。

到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进

行纽织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。

(2)M型组织结构。

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,

战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设

立半自主性，的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部

门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中

精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评

价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企

业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单

位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。

(3)矩阵制结构。

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品

(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组

织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种

组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成

矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导c它的特点表现在

围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式

是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。

与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与

结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，

目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部

门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来

完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究单位，尤其是应

用型研究单位等。

(4)多维制和超级事业部制结构。

多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立

起来的。它由美国道―科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵

制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专

业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽

然其细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多

维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导向各部门配合，只

是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，

或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。

超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部

进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的

出现并未改变M型结构的基本形态。

(5)H型组织结构。

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要

靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企

业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司

可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来

协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，

缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定

难度。

(6)模拟分权制结构。

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，

其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易

管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的

行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟

的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了

解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

2、企业组织结构发展趋势

(1)扁平化。

组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建

立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率

和效能。彼得，德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式

的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41

家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。

扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面：第一，信息流

通畅，使决策周期缩短。组织结构的扁平化，可以减少信息的失真，

增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。

第二，创造性、灵活性加强，致使士气和生产效率提高，员工工作积

极性增强。第三，可以降低成本。管理层次和职工人数的减少，工作

效率提高，必然带来产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降

低，市场竞争优势增强。第四，有助于增强组织的反应能力和协调能

力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之

间的时滞，增强了对市场和竞争动态变化的反应能力，从而使组织能

力变得更柔性、更灵敏。

组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化，是众多知名大企

业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管

理层”变革，杰克•韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚

重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和

工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由

工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时

抽调组成，任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔

也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的“垂直的金字塔

结构”实现了向“扁平式结构”的转化。

(2)网络化。

随着信息技术的飞速发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自

下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交

流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地

刺激了企业中信息的载体和运用主体一一组织的网络化发展。

相对于官僚制组织而言，网络组织最本质的特征在于强调通过全

方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企

业之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了企业内部各部门之间、

员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息技术

为支撑的，并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然，网络

关系不能完全取代组织中的权威原则的作用，否则组织就会出现混乱,

所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的，只不过在组织结构网

络化的条件下，采取的是层级更少的扁平化结构。

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网

络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限，各部门

及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内快速传播，实现

最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，

无边界化使内部沟通畅通无阻，极大提高了管理效率。企业间结构网

络化包括纵向网络和横向网络，纵向网络即由行业中处于价值链不同

环节的企业共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等

上下游企业之间组成的网络，如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别

构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系

打破了传统企业间明确的组织界限，大大提高了资源的利用效率及对

市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。

这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。最为典型的

例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业知综合商社之间在

股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上

采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系C

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存，

使各种资源的流向更趋合理化，通过网络凝缩时间知空间，加速企业

全方位运转，提高企业组织的效率和绩效Q

(3)无边界化。

无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界

更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。

在具体的模式上，现在比较有代表性的无边界模式是团队组织。

团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来

直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优

势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一

般可以分为两类：一类是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的

专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即

宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和

自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事日常性的公司业务

工作。

因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,

它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的

功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能C

(4)多元化。

企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、

不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目

标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、

并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种

组织转向另一种组织。

(5)柔性化。

组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组

织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是

保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。

随着信息化、网络化、全球化的日益发展，企业内外部信息共享、

人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮

大，已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度

柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷，富

有弹性，因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源，增强组织对

市场变化与竞争的反应能力，有利于组织较好地实现集权与分权、稳

定性与变革性的统一。除此之外，还可以大大降低成本，促进企业人

力资源的开发，并推动企业组织结构向扁平化发展c美国霍尼韦尔公

司为巩固客户关系，组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击

队”，这个临时机构按照公司的要求，把产品的开发时间由4年缩短

为1年，把即将离去的客户拉了回来。很显然，柔性化的组织结构强

化了部门间的交流合作，让不同方面的知识共享后形成合力，有利于

知识技术的创新。

（6）虚拟化。

组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一

个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产却固定的人员等）

的纽织内，以实现一定的组织目标的过程。

虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构,

而是通过网络技术把所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，

组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化

的刃、公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身

于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，舛同在同一办公大

厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技

术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、

专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的

目标。

十二、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：xx（集团）有限公司

2、法定代表人；卢xx

3、注册资本：1430万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-11-22

1、营业期限：2016-11-22至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额9727.847782.277295.88

负债总额4980.253984.203735.19

股东权益合计4747.593798.073560.69

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入25567.2220453.7819175.42

营业利润4637.763710.213478.32

利润总额3831.263065.012873.45

净利润2873.452241.292068.88

归属于母公司所有

2873.452241.292068.88

者的净利润

十三、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX（集团）有限公司

2、项目性质；扩建

3、项目建设地点：xxx（待定）

4、项目联系人：卢xx

（二）主办单位基本情况

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，

坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理

方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协

调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢

固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提

质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给

侧结构性改革。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约64.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（四）项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资22480.76万元，其中：建设投资17487.38

万元，占项目总投资的77.79%；建设期利息458.76万元，占项目总投

资的2.04%；流动资金4534.62万元，占项目总投资的20.17%。

（五）项目资本金筹措方案

项目总投资22480.76万元,根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）13118.40万元。

（六）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9362.36万

_7Co

（七）项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：38600.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：30907.14万元。

3、项目达产年净利润（NP）；5625.97万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：18.30%0

5、全部投资回收期（Pt）；6.26年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14751.98万元（产值）。

（A）项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

十四、组织机构及人力资源配置

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx（集团）有限公司规

划，达产年劳动定员269人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位175正常运营年份

2技术指导岗位27

3管理工作岗位27

4质量检测岗位40〃

合计269〃

（二）员工技能培训

1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,

必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产

的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因

此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行

培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。

2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装

阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投

料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进

行。

3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能

培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格

后方可上岗。

4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,

统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授《中华人民共和国

劳动法》，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司

经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法C

5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作

人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的

方式，其培训内容及程序入厂军训f企业文化（管理制度）培训一法

制培训一消防、安全培训一技术理论培训（设备操作程序及原理、加

工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部

件的识别及使用方法）一IS09000质量管理体系培训一考试、考核。

6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做

到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质,

为企业的发展奠定良好的人力资源基础。

十五、SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、自主研发优势

公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平