TOC经典理论和案例

TOC理论释放潜在

提升效益

什么是TOC理论约束理论瓶颈管理理论木桶原理——短板《目标》TOC理论的核心——专注部门效率——系统效率之矛盾订单原物料客戶

传统企业管理之理念订单原物料客戶

TOC产出观之管理理念通常用链条作比喻——做链条的人明白了

两个个案例，体会“链条”上瓶颈的厉害！PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人典型的答案P产品销售:100个Q产品销售:50个总收入=100个*$90+50个*$100=$14000原料成本=100个*$45+50个*$40=$6500总运营费用=$6000利润=总收入-原料成本合计-运营费用=$14000-$6500-$6000=$1500PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500————总有效产出

7500营运费用

6000————净利1500每周你真的能赚到￥1500吗？

可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000

讨论能与不能及为什么?

分析产能资源

市场需求 A B C D

BP 100 1500 1500 1500 1500 （100*15）Q 50 500 1500 250 250

（50*30）

需求产能 2000 3000 1750 1750 可用产能 2400 2400 2400 2400发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间生产全部的P与Q怎么办？怎么办？分析和计算公司生产能力—极限是多少？如何充分利用系统的产能假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！一、接下再说，大不了延迟交货；二、加班加点；三、只接一个订单；四、两个都少接一点；

……

先分析：那一个产品较赚钱?P或Q? P Q

售价 90 100

原料 45 40

边际贡献 45 60

标准工时 60分 钟

50

分钟

决定如何充分利用系统的产能大家认为Q

更赚钱

P

Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60分 50分 生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。大家都同意么？有人提出相反意见么?结论:可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000优先生产Q，再尽量生产PQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000B需时50*30分=1500分P的有效产出=N件*(90-5-20-20)=2700N=B剩余900/15分=60————PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20总有效产出5700营运费用6000————净利-300这是何道理？是否太出乎意料了？ 为什么？那又当怎么办？是否换个产品顺序看看？可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和Q之间，我们应优先处理何者？

PQ——————售价￥90￥100原料￥45￥40边际收益￥45￥60

工时60分50分PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000优先生产P，再生产QP的有效产出=100件*(90-45)=4500B需时100*15分=1500分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=1800N=B剩余900/30分=30件

————PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20总有效产出6300营运费用6000————净利300为什么？为什么？奥秘何在？分析：如何真正有效利用系统的瓶颈如何充分利用系统瓶颈售价原料制约(B)时间投资PQ$90$100$45$4015分30分结论：在有瓶颈时，P产品的每一制约分钟的贡献T大于Q产品。这就是奥妙所在！

前提是：有瓶颈时！瓶颈每分钟的有效产出$90-$4515分$100-$4030分$3/每一制约分钟$2/每一制约分钟可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和Q之间，我们应优先处理何者？

PQ——————售价￥90￥100原料￥45￥40花在瓶颈B15分30分的时间PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20瓶颈每分钟(90-45)/15(100-40)/30有效产出=￥3=￥2PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥209137有一位工程师提出改善方案，将2分钟的工作由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成。结果会如何呢？还有提高加工速度致产品硬度增加，致使热处理工序增加负担的案例。可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000尽量利用B，优先处理P并实行第二位工程师的设计P的有效产出=100件*(90-45)=4500B需时100*13分=1300分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=2340N=B剩余1100/28分=39件

————PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20913总有效产出6840营运费用6000————净利840对P、Q产品案例的分析1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的；2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益；3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失；4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；………如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。TOC理论的系统观一◆企业是一个由多部门组成的系统；◆系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈；◆传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各部门强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价；◆系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；◆忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率；◆瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否讨论一下？）；TOC理论的系统观二◆非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率；◆强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论；◆企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制与习惯；◆TOC理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它；◆瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。◆企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统；◆系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现；◆相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。

TOC的基本概念、内容TOC理论基本概念－全新的管理概念

有效产出T=销售收入﹣材料成本库存

I库存原材料、在制品、成品营运费用OE直接工资、制造费、管理费分析：以下公式中，哪个参数更重要？

T=（销售价格-材料成本）×单位时间内的销售数量

有效产出世界的新理念有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的；最大限度降低库存次之；降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。因此——第一，千方百计提升有效产出T；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE

TOC理论的基础工具之一——聚集五步骤

步骤一:找出系统制约步骤二:决定如何充分利用系统制约步骤三:所有的全力配合步骤二所作的决策步骤四:打破系统制约步骤五:如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。警告:不要让惰性成为制约第一步：识别约束（找出瓶颈）约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯多数情况（80%）约束来自公司政策第二步：开发约束（挖尽瓶颈）使约束资源产能最大化最大程度的利用时间(取消午餐休息,加班,安排熟练工人…)加大加工批量(必须注意区分流转批量)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示——减少进入约束条件的不合格产品只生产当前必需的产品改正错误的措施和方针生产利润空间最大的产品18条提高瓶颈能力的参考方法瓶颈前留足够库存瓶颈前质量控制与检验瓶颈前提高加工深度瓶颈前预处理降低瓶颈加工难度降低瓶颈加工标准增加轮班利用零碎时间选用优秀工人增加工人缩短工人作业时间缩短作业时间单元改进工夹具改进模具改进设备改进工艺分担瓶颈压力为瓶颈处配辅助工人阻止Murphy对生产过程的影响!利用缓冲管理保证瓶颈的利用率…利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.95708060807550120时间缓冲原料原料D2345781需求:每周50个装配缓冲发运缓冲第三步：服从（迁就瓶颈）非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，……这步也可称为排除局部最优化的步骤。

其他的一切

服从(同步)于制约因素9570806050120D8075时间缓冲原料原料D2378145根据到期日和时间缓冲下达生产50个的工作令根据到期日下达生产50个的工作令需求:每周50个第三步：服从（续）TOC工具之二——鼓-缓冲-绳子

(Drum-Buffer-Rope)（DBR）9570805540120D8075鼓缓冲原料原料由

鼓

决定生产计划

由缓冲保证有效产出

由

绳子控制发料发运缓冲组装缓冲第四步：提高约束产能（突破瓶颈）如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资第五步：返回第一步（从头再来）识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈于是回到起点，找出新的瓶颈并克服它不要让人的惰性成为新的瓶颈