《永辉超市经营现状及经营模式探析》9600字（论文）

永辉超市经营现状及经营模式分析目录TOC\o"1-2"\h\u26285一、绪论 119422（三）研究方法 328759（一）文献综述 319295（二）相关理论与概念 59823（一）福建永辉超市企业简介及发展历程 616582（二）福建永辉超市的经营现状及经营模式分析 624652（一）地理位置的优势 88892（二）目标客户定位不同 828881（三）打造自由品牌 87441（四）供应链规模 94294（一）仓储式永辉的突破 922648（二）打造仓储+门店+云超模式 1013411（一）结论 1030034（二）不足与展望 1111105参考文献 11【摘要】这一两年来,在疫情、社区团购影响之下,对于传统零售业的冲击是相当大的。同时，在中国消费者逐渐成熟的消费观念环境下，供应链管理的进步为零售仓储式门店开辟了新的机遇。本文主要对永辉仓储式会员店的商业模式进行考察和分析,介绍永辉仓储会员店的经营特点以及它的核心竞争力,并且在仓储门店上所做出的突破进行分析。永辉的仓储门店模式也是永辉在自救道路上做出的改变，寻求通过利用供应链中的独特优势来节省成本。期望对中国本土的大型超市适应挑战、谋求生存与发展,有所借鉴。【关键词】仓储门店；永辉超市；经营模式一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景永辉超市创建于二零零一年,二零一零年在上交所挂牌。一直以来,永辉超市均采取了差别化的竞争策略,对食物进行加工,积极发展现代农业经济,并逐步形成以生鲜服务为特点的新市场品牌。从二零一四年开始,永辉超市股份有限公司对其打造的品牌价值进一步提升,二零一七年,随着“超级物种”的开业,永辉超市实施新业态布局,从此之后,永辉超市股份有限公司也开始了发展生鲜供应链改造的示范项目。二零二零年,由于一场突发疫病给社区商超、实体超市、超市线上经营等造成了巨大威胁的同时也提供了新机遇,永辉超市在第一季度的到家服务销量同比上升了百分之二百三十九。在新兴零售的市场环境下,怎样建立正确的运营管理模式,并利用疫情带来的良好机遇，实现公司的进一步发展壮大,成为永辉所面临的重大决定。在网络革命所造成的巨大打击下,这些传统零售公司举步维艰,并且不断暴露出一些问题。今天,由于消费者的生活要求日益变化,消费模式和态度也发生了明显的变化,这也使得传统零售企业不得不做出一些改变。在大数据与互联网的发展下，“线上运营+线下消费”相结合的新运营模式将逐步形成,成为向传统零售公司转变的关键突破口。在这样的条件下,传统零售企业同时面临机遇与威胁,能否通过“互联网+大环境”实现转型,以打造仓储型永辉出圈,也成了永辉需要面临的重点。2.研究的意义理论意义：近些年来,由于深受网络电子商务的影响,传统的零售方式受到了冲击,本文研究了永辉超市的运营模式,探索了新环境下永辉超市控股公司的新运营模式,并以便进一步了解永辉此次向仓储型超市转变的成果。实践意义：根据永辉超市良好的发展水平和未来优势,详细研究其运营管理模式,不但有助于永辉超市企业总结经验,也有利于同类企业借鉴永辉超市的经营管理模式经验，提升自身的运营管理模式。（二）研究的目的及内容1.研究目的永辉的成功让大家对它非常感兴趣。很多人都探索过永辉的成功之路，但永辉超市的报刊杂志大多都在谈论永辉的问题，永辉的营销策略、生鲜和一些定位或对策。此次,永辉的仓储型门店对于永辉来说是一次突破与尝试,所以希望通过这次经营模式的研究,了解永辉仓储店与传统仓储会员店的区别及核心竞争力。2.研究内容第一部分绪论，涉及到本研究的背景、目的、具体内容、研究方法等，从而突出研究的主题。第二部分涉及相关文献和理论概念，对确定文章的大致方向,之后本文的书写有一定的基础。第三部分是福建永辉目前在经营模式的大致情况,主要涵盖了永辉的发展历程和现状，经营模式的特点等。第四部分是永辉在仓储式会员店的核心竞争力分析。第五部分是永辉运营模式提升路径分析,包括此次仓储门店的突破、如何打造仓储+门店+云超模式。第六部分为本研究最后的结论、研究的缺陷和展望。（三）研究方法1.文献研究法本文通过知网、图书馆、新闻媒介以及微信搜一搜上了解关于超市转型、仓储型经营模式相关的一些文章资料,为本文提供一些思路与写作方向。2.调查研究法为全面了解永辉超市仓储现状，本人对永辉超市门店相关职员进行调研,主要询问关于永辉超市仓储门店转型后的客流量、用户评价等,进行实地的调查,掌握大量的相关资料,给本文的研究提供了基本依据。3.问卷调查法为了能够了解消费者对永辉转型仓储门店的满意度,采用问卷调查的方法对消费者进行随机的调查,根据消费者填写的问卷进行总结提炼。了解目标消费者的特点和新零售行业的发展趋势，为转型方向提供数据支撑。二、文献综述和相关理论（一）文献综述1.国外研究综述2014年MikaYrjölä在多渠道零售商业模式中的价值创造挑战文中讲述了本文分析了零售商在采用多渠道经营模式时所面临的挑战。客户对展示行为的倾向突出了产生有效锁定策略的必要性。实证研究了在特定背景下的价值创造挑战,降低了大多数概念性商业模式文献中的抽象水平[1]。2019年KozákTamás在颠覆性技术如何影响零售商业模式稳重中讲述了,许多国家展示了传统零售模式是如何随着颠覆性技术而产生改变。新的贸易形式和渠道加强了管理层对未来的关注,地方公司也开始制定更多的概念性计划。这项研究总结了零售业的创新模式,调查这些趋势及其对业务发展和零售业务模式的影响[2]。2020年HanqiMu在对于新零售商业模式和未来发展模式的研究文章中。讲述在传统的零售发展要求和国家政策的支持催生了一种新的零售模式背景下,从新零售的内涵和特点入手,比较了新零售与传统零售的区别,并以典型企业的实践为例,说明了新零售与传统零售的区别。对这一困境和发展路径的探讨,给零售行业中的传统企业在战略转型上提供参考[3]。2.国内研究综述2007年庄玲、林峰对国内大型超市经营模式的对比进行分析，主要是对永辉超市和沃尔码经营模式在机会选择、选址布局、资金、人力资源运用、经营观念、物流运输等对比分析[4]。2008年刘颐佳在对大型仓储式超市空间发展研究中,对大型仓储式超市的起源、运营模式、未来趋势等做出概述。总结了仓储式连锁超市在空间利用和布置方式上的一定规律性[5]。2011年,李冰对在电子商务下的仓储式超市经营模式调研中,讲述了仓储式超市是一个集销售和货品存放于一种空间中的零售业形态,在日本以及台湾地区则称为“量贩”。在电商的影响下以武汉的中百仓储为例,分析它的经营模式与在电子商务转型过程中所面临的问题,解决的方案以及未来的发展趋势[6]。2019年黄冉在发表的零售业转型升级的业态特征及发展趋势研究的一文中从国内零售企业案例的分析，讲述了零售行业分业态的发展状况与发展的前景，零售业转型的优劣分析[7]。2021年李婷,石丹针对于当传统大卖场歇菜,仓储超市能火吗进行探讨研究,对于永辉靠近Costco,能否在转型仓储模式上取得成功进行详细分析[8]。2021年魏桥讲述了仓储会员店为何会如此火热,其中原因和我们现阶段的消费升级息息相关,也表示会员店的模式是重塑商贸供应链,改变传统以批零为主的商贸流通模式,通过帮助会员精选商品缩短选购时间和做到是会员安心选购[9]。2021年李婷,石丹讲述在社区团购的“浪潮”和生鲜电商的快速发展背景下,实体商超业绩下滑明显的情况下,永辉能否通过转型仓储模式进行自救展开具体分析[10]。2021年钟楚涵,蒋政讲述了永辉超市在多方探索仓储会员店寻出路,与其他仓储会员的区别以及永辉的优势所在[11]。2021年刘炜祺讲述了永辉在“新零售”的反思,内部对于云创的分歧,并且为何在不断尝试也不断的失败,也讲述永辉的出路在哪里,同时如何向数字化的道路不断前进[12]。2021年王珊通过对永辉2021年前三季度报表进行分析，并讲述永辉商超转型的关键所在[13]。2021年郭亚红,符曦文,李梦博以永辉超市为例，对永辉库存管理进行分析，提出问题和解决方案[14]。2021年臧梦璐对于仓储会员店在我国的本土化创新，以盒马会员店为例进行详细研究分析[15]。综上所述，永辉超市有自己的运营模式和独特之处，在20年的经营发展过程中，生鲜一直是永辉独特之处，具有明确的发展战略和市场定位。从一开始就为民生而努力建设永辉，属于老百姓。从永辉超市门店到以生鲜为主的超市，在永辉生活也经营线下送货上门，目前正在打造以福建地区为龙头的仓储式超市。在永辉超市的不断发展中，逐渐与其他零售商区分开来，并拥有自己的商业模式和核心竞争力。（二）相关理论与概念1.相关概念（1）新零售新零售业也可以理解为现代零售业的一种新模式，是根据大数据的分析、人工智能和其他技术对产品制造、分销和营销等一系列流程进行控制。是一种通过深度融合传统线上服务、线下体验与现代物流配送体系，重塑行业格局和生态的新零售模式。（2）仓储式超市仓库式大卖场是指具有批发性质的批发商店类型，在我国也称为仓库式市场或货仓式市场。一般位于市区交界处，交通便利，停车场大，作业面积大，仓库楼顶距离也高。仓库货架一体化，装修简单，降低成本。产品系列包括食品、家居用品、服装服饰、文具、家用电器、汽车用品、室内电器等。产品种类很多。大多数消费者是中小型零售企业、餐馆、集体购物中心和交通工具。而且这些商场大多也采用大量的批量订购和销售方式进行低价营销。（3）会员制是一种人与组织的沟通方法，主要是组织发起，用户选择自愿参与进来。主要目的是组织为了用户能与自己长期的沟通联系。在用户与组织联系中并产生各种社会认可和有价值的好处。（4）经营模式是企业按照自身的经营理念，为了企业实现市场价值定位而采用具体方法的总称。这主要是公司规定的价值定位范围，公司在整个产业链体系中的价值定位，定价如何以及在何处成为该价值主张的一部分。由此可见，商业模式是公司如何应对市场条件的一个例子，这种方式甚至可以在特定的市场环境中实现。2.供应链管理理论彼得·F·德鲁克倡导的“经济链”理念成为供应链物流管理发展起来的依据。供应链理论传达了市场上生产者和消费者之间的不同关系。它是一种信息资源，不仅解决了市场上消费者的需求，而且构成了制造商与市场上消费者或供应商的双赢合作策略。基于供应链管理的基本原理,能够协助公司达成包括减少现金的周转,保持最低风险水,实现更多盈利机会,使公司收入更可预期等的若干个长远目标。根据这种理论,中小企业能够达到开源节流的目标,减少了中间资源流转和货物运输费用既减少了消费者得到商品的价格从而提高了销售额增强了商品竞争力,也可以使中小企业增加收入从而扩大经营规模,达到一个良性的循环。3.价值链理论由迈克尔·波特在1985年提出的。在公司制造产品或推销产品的过程中，每一个关键环节都可以融入到系统价值链的环节中加以利用。在努力创造企业价值的过程中，除了超越关键活动和配套活动，还包括物流、产品营销、营销活动、客户服务，以及生产、研发、人力资源、基础设施设备等经营活动，这些活动形成了价值链环节。因此我们可以使永辉遵循该理论,并可以分析其基础活动与辅助活动之间的细节与联系,从而协同各方、降低成本,以提高经济效益,并优化其对原有的价值链中实现资愿最充分的运用,是一种较为完善的运营管理模式。三、福建永辉超市基本情况与经营模式分析（一）福建永辉超市企业简介及发展历程1.企业简介作为中国500强之一的民营企业，它成立于2001年，它也是我国第一家把新鲜食品引入超市的公司。也被我国七部委评为我国“农改超”推行的典范，受到广大群众“人民的商店，人民的生命永存”的赞誉。经过近20年的积极发展，永辉已成为以现代物流配送为基础，以蓬勃发展的现代产业为基础，拥有现代农业生产和商品加工两大翅膀的大型零售商。探索“资源整合共享”和“竞争发展”的蓝海，与国内外连锁零售商共同繁荣。2.发展历程永辉创始人张轩松在1995年看到了社会经济发展的趋势,把握了“农改超”的好机会,推出福建首家农民自评超市。历经三年经营的磨练,永辉超市控股公司终于再次迎来了蓬勃发展契机。一九九八年,首家以“永辉”名称的商店开张。而后2000年-2005年属于永辉初创期,进入全国超市零售业百强。2005年-2014年是永辉快速发展的阶段,不断向其他城市扩充门店,也是永辉全国布局最激进的时期。由于社区团购的出现,也对永辉产生了很大的影响,在2021年永辉发力物流门店,于五月初在福州开了第一家物流门店,并陆续在成都、重庆、广州、深圳、北京等多地,迅速复制了二十多家门店。2014年至今是永辉品牌升级的阶段,会员店、Bravo绿标店精品店、超级物种、永辉生活在到现在的仓储型永辉门店,在电商与互联网的进步影响下，永辉不断做出改变。（二）福建永辉超市的经营现状及经营模式分析1.经营现状永辉在10月29日发布2021年第三季度报告。报告称，2021年第三季度营业利润为23.08亿元，同比增长3.86%，环比增长12.28%。在科技永辉战略的指引下，公司业务逐季好转，业绩稳步回升。2021年前三季度，永辉超市营业利润698.35亿元，全渠道持续进步。2021年前三季度，永辉线上销售额约100亿元，同比增长52.56%，占比为13.9%。在报告的期间，永辉调整库存战略的相关政策以及对实施结构进行改变，通过调整成本效率与库存周转率得到提高，有效管理公司经营现金流，实现稳健增长。报告显示，截至2021年三季度末，永辉库存77.13亿元，较2021年初下降29.12%。2021年第四季度，永辉持续进行门店升级，同时为了仓储门店能够稳步增长。通过产品结构优化、品质提升和服务升级，吸引更多客户。也将在前三季度营业收入损失的基础上，通过完善数字化转型和管理，力争第四季度进一步改善。2.经营的特点（1）是仓储但非会员制近两年,大卖场玩家正在一窝锋地涌向仓储店这条赛道,既有Costco引起火爆场面,也有山姆加大开店力度。而后越来越多的零售企业都迈开了进军仓储店的步伐,永辉超市也是其中之一。永辉超市走出了一条不一样的道路。以永辉仓储门店为代表,面对消费者、不收会员费的仓储门店。这种不向消费者收会员费的形式仓储店也成为了中国式仓储店的新模式。而山姆会员店的中国区业务经理文安德形容会员制店就是原则性,认为对会员可以提供更优质的差异化产品、更良好的会员服务,以及丰富会员体验。而只有成为注册会员后才可以进入山姆购买产品,而结算时则需要提供有效注册会员证明。普通社员的会费为二百六十元一年,卓越的会员费则为六百八十元一年。在山姆加速增长速度下,麦德龙将重拾传统会员制、盒马也开设第一家会员店,导致部分消费者在进店前表示不接受消费。永辉超市则是无条件成为会员,也没有消费入场的门槛,所有人都可进场消费。（2）依旧平价模式“天天平价”是永辉仓储门店的主要理念，也是永辉成就今天的出发点和基础。在仓储门店模式中，“天天平价”再次被提及，但依旧是“天天平价”，只是换了模式。不再是之前的促销打折，而是直接通过批量销售，直接批发价卖给消费者，这样会盈利，如果源头集中在前台，也给消费者消费者一个更透明的报价。虽然是仓储门店的一种，但永辉仓储门店不同于其他所有商品都是打包成散装销售的仓储店。超越国人日常消费节奏，是仓储式门店给众多顾客的直观感受。为了解决这个问题，永辉仓储门店采取了单独或整体采购的选择，批发和销售兼顾。（3）以社区分布网点永辉超市以“贴近社区”为网络布局的主攻方向，重点走近家庭主妇。这样就可以产生大量的固定客户。由于靠近居民区，永辉超市有足够的住户和人数来保证生活。同时，普通家庭主妇很少使用大型交通工具，可以降低城市建设成本。沃尔玛山姆店采用东到西交错布局。沃尔玛山姆店位于金山新社区，是福州全市“东扩”的中心。设施、交通配套齐全，为沃尔玛进入提供了巨大的优势。四、永辉超市核心竞争力分析（一）地理位置的优势以山姆、Costco为代表的物流连锁店大多开设在距离市区的地方,给中产家庭生活带来了周末自驾囤货式的大购买。要求自己有车、有时候驱车去往,同时要求家人消费足够多来耗费囤货时光。在美国和欧盟这是一个产生大量销售并且库存充足的地区,在欧盟这个地广人稀的区域,人们也习惯驱车去往大售卖场所购买,因为他们有专门的存放物间,会将生活用品如同仓库一般囤积起来。但在中国国内的一二线城市、相对高昂的房价、以及快节奏的日常生活等。都导致商场环境和美国、欧盟发达国家有了较大区别。而永辉仓储门店则主要开设在中国消费者较密集的核心商业街、居民区、市场消费者出门就可以购买批发价的产品外,还可以随买随用,在生活方便上也友好了很多。（二）目标客户定位不同山姆超市多是将年费作为主要收入来源，所以年费在营业收入中所占比例并不高，但也贡献了营业收入的绝大部分，也就是说其续费率是山姆超市更重要的指标。和永辉超市的仓储门店是完全不同的商业逻辑。永辉的大门对所有消费群体开放，没有准入门槛要求，这意味着产品选择将更加普遍和接地，永辉超市仓储门店6000多个SKU民生流量产品，使用此模型将更容易启动和更容易复制。此外，永辉仓储门店采用精简SKU、批发零售相结合的经营模式，增加单品数量以降低生产成本，然后将利润分配给消费者群体，让门店在成本优势，所以也是靠性价比聚集大流量，然后用薄利多销来实现盈利模式。（三）打造自由品牌永辉超市正是通过建立自己名牌,构建企业在全渠道上的多元化实力。目前,永辉超市旗下的自有品牌“永辉优选”已囊括众多子品牌,产品囊括了生鲜、干杂日配、家庭生活用品、休闲酒水等众多品种,或成为其新的市场突围点。（四）供应链规模供应链的规模成为了永辉作为仓储式门店的一项优势。供应链数量不仅符合低采购成本。还要符合上游的话语权，比如可以得到供应商的特别支持，也可以更加支持，拥有更多自己的产品，也就是除了性价比，还有不同的产品。更从目前来看，永辉仓储店相比原店，确实增加了自有商品的比例。同时，永辉的供应商相应降低了货物到库的价格，凭借减少的中介成本和联系，永辉的仓储产品相对于竞争对手具有明显的价格优势。永辉仓储店还利用数字技术提高运营效率。例如，商店里安装了电动秤车辆来分拣货物。店员可以根据订单拆分订单，采用汇流区、前导流区、后院集合等方式。标准化流程大大提高了货物的分拣效率，也带来了更快捷、更便捷的送货上门等物流服务。永辉还实施了冷链系统，拥有多种冷链设施。采购的产品统一运送到物流中心进行分级、加工、分拣等，然后按照各专卖店的要求配送到各专卖店。采用这些流程，可以有效管理和降低生鲜产品的库存和损耗率，提升服务质量和生鲜品类管理。五、永辉超市运营模式提升路径分析（一）仓储式永辉的突破1.提升品质管理水平生鲜食品质量管理的关键是进货的质量控制，以及商品的大流量和快速周转。货流量大，周转快，保证新鲜食材的新鲜度和质量。在货源增加和仓店营业额增加后，生鲜的竞争力明显提升。因为更好的新鲜度表现不仅可以增加毛利，还可以吸引大量客户。对于永辉频频出现的食品安全问题，不可否认永辉在食品管控方面存在缺陷。要加强食品安全体系建设，把好产品质量监管层层把关。还应加强对员工的相关培训，开展相应的培训考核，使员工的技能和知识得到提高，问题得到更好的解决。2.提升库存管理永辉仓储门店没有后场仓库，将销售和库存整合到店内，拆除后场，提高了产品周转和员工补货的效率。店内采摘和汇合还可以减少后场的投入，以及人工成本的增加，提高员工的工作效率。同时，为减少库存积压，可参照国际同行的库存模式，实行零库存管理方式，即以销定存，生鲜农产品可优先销售。在一天之内，增加了库存周转率，也可以增加公司实现成就的能力。同样，要增加对库存的监督管理的尺度，确定负责库存管理的胜任人员，并进行有效培训，有利于快速化解风险。3.提升体验感改造为仓储门店后，成为仓店一体、批发零售相结合的模式。店铺渠道拓宽，购物面积增加。同时，提升了顾客在购物方面服务体验，永辉仓储店还增加了免费送水、下雨天送雨伞雨衣、儿童气球、特色糖画与棉花糖和帮助顾客推购物车等多项增值服务。这些是以前没有的增值服务。这样的服务可以不断的添加到极致，为消费者带来了更完善的购物服务体验，提高客户忠诚度。4.摸清新业态的发展路径，稳健扩充对于目前关店数大于开店数的永辉来说,要谨慎决策。在云创失败受挫的情况下,永辉可以清晰定位自己的核心战略。根据永辉的用户画像来看大多是中老年人,永辉可以把握年轻人的消费心理,Z世代的人群大多是比较懒的,更喜欢于在线上消费,永辉可以考虑优化永辉到家APP。对于门店的扩充还应该是稳健一些,做好选址的决策。5.选品更具竞争力、更具性价比不知道什么时候，山姆的瑞士卷和盒马瑞士卷成了小红书的博主流量密码。紧随其后的是烤鸡、麻糬、牛奶、坚果等一系列产品的比赛。于是，会员店的“内卷”从门店就逐渐延伸到产品，从仓储门店入口照片到美食评分。永辉仓储门店也复制推出烤鸡、麻糬、蛋糕等食品，虽然价格低于山姆会员店，但山姆烤鸡和麻糬深入人心，被大众接受。在产品选择上，永辉最大的挑战是如何差异化。永辉应该专注于发展自己的品牌来吸引消费者，让自己的品牌更具竞争力和盈利能力，而不是昂贵。（二）打造仓储+门店+云超模式仓储一体，高效利用。永辉仓储门店改造的一个明显特点就是店仓一体化，店面的后仓也改造成了店面，改成仓储店后，店面扩大了操作。这样可以让店铺有更宽广的通道，也可以尽可能的分散和展示每一个产品，从而有更完整的展示，达到更好的销售效果。店仓一体化还可以有效利用现有店面面积，降低人工成本。这种方式已成为大卖场转型的典范，有效利用资源，扩大经营范围，丰富门店经营内容，给消费者更好的体验。仓店一体化对于家居业务的发展也非常关键。过去，大多数大卖场预留店面区域作为单独的前端仓库，将快消品放置在前端仓库完成线上订单。补货的逻辑是门店给前端仓库补货，但是这个效率不高。永辉改造的仓储店是一个大卖场、一个后场仓库和一个前场仓库的集合，可以增加商品的丰富度、拣货效率，减少家居业务的缺货。六、结论及展望（一）结论本文通过此次永辉向仓储门店转型,对核心能力与经营模式的一些进步进行深入研究和分析。了解到永辉仓储门店还是有别与传统的仓储会员店,是仓储门店但非收费制的会员、依旧采用平价模式,始终让利于消费者。在地理方位与供应链方面有自己优势所在。永辉在仓储门店上做到提升品质、库存管理、增强顾客的体验感并且不盲目扩充门店,选品更具竞争力的突破。努力发挥打造仓储+门店+云超模式优势。同时永辉熟悉国内消费市场，更了解国内消费者的需求，受到很多消费者的喜爱。但今年对于本地仓储店来说只是一个新的开始，全国推广和未来服务更多人的能力取决于永辉的定位和发展。（二）不足与展望本文对永辉超市仓储会员店的经营特点、核心竞争力以及经营模式的优势进行了研究分析,但由于笔者能力有限、经验还不够丰富,以及仓储会员店未来发展的不确定性,因此，未来笔者还将继续对永辉超市会员店未来的