《运营管理 第7版》课件 马风才 第07-15章 质量管理- 互联网运营

第07章质量管理7.1质量管理原理7.2质量管理方法与工具7.3统计过程控制与过程能力分析7.4ISO9000:2015族标准7.56σ管理7.6卓越绩效模式1/717.1质量管理原理质量与质量管理质量：一组固有特性满足要求的程度质量管理质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力2/717.1质量管理原理质量与质量管理（续）提高质量水平的意义质量水平↑顾客满意↑成本↓市场份额↑经济效益↑↑价格↑社会效益↑↑↑成就自己造福社会3/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理朱兰“质量三部曲”质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进朱兰“质量螺旋”4/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）桑德霍姆“质量循环”5/71朱兰“质量螺旋”桑德霍姆“质量循环”俯视7.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）戴明“PDCA循环”Plan找出存在的问题分析产生问题的原因找出主要原因制定措施计划DO执行计划措施Check检查执行效果Act巩固成果继续提高6/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）克劳斯比“零缺陷”高层的责任与强烈愿望质量改进决非一劳永逸阐明质量目标并规定实现质量目标的过程与资源第一次就做对最经济质量是免费的：为追求高质量的投入总会有好的回报，即使这些回报不是立竿见影每个人都要尽到其职责追求零缺陷追求：因为质量是免费的，所以要追求零缺陷；是一种愿望，未必已经达到，或非达到不可零缺陷：并不意味着在一定时期内不计代价的投入；随着时间的推移，对质量的要求越来越严重，终极但可能永远达不到的目标是零缺陷7/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）费根堡姆“全面质量管理”（TotalQualityManagement）TQM的提出：60年代初，费根鲍姆（A.V.Feigenbawm）博士，《TQC》TQM的内涵持续改进树立榜样授权给职员发扬团队精神基于事实的决策活学活用质量管理工具供应商的质量保证强化“源头质量”观念8/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）TQM：2P1FnM质量管理体系全过程全职能（方位）全员多种方法方法（基石）成品验收工序控制产品设计质管部门制造部门设计部门职能维一线员工管理人员领导人员人员维过程维9/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）面向过程的质量管理测量、分析、改进顾客需求持续改进顾客满意资源管理领导职责资源集成输入输出10/717.1质量管理原理从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理（续）产品生命周期质量管理阶段典型方法顾客需求管理客户关系管理（CRM）设计质量管理质量功能展开（QFD）统计过程控制统计过程控制（SPC）验收抽样检查抽样方案设计（SP）顾客满意度测评顾客满意度指数模型（CSI）11/717.1质量管理原理质量管理的发展历程从质量检验到统计质量控制，再到全面质量管理，直到卓越模式事后检验→

事中控制产品检验→过程控制定性描述→定量分析质量检验统计质量控制全面质量管理卓越模式1900～19401940～19601960～19871987～全过程全方位全员ISO6σ三大质量奖12/717.1质量管理原理质量管理新发展质量管理体系与卓越绩效模式正在各类组织中达成共识ISO9000族标准制定、修订和完善三大卓越模式：日本戴明奖；美国鲍德里奇奖；欧洲质量管理基金会卓越奖企业质量文化建设得到了前所未有的重视企业质量文化的内涵与外延物质层行为层精神层企业质量文化建设的必要性社会经济发展的必然要求企业生存和发展的必然要求13/717.2质量管理方法与工具质量管理的几种常用方法质量功能展开（QFD）“顾客驱动”式的质量管理方法实现了技术和人员的集成、系统的设计与决策的方法可以将顾客需求转化为与之相对应的产品开发与服务设计和制造各阶段的工程要求的方法顾客满意度测评顾客满意度：顾客对其要求已被满足的程度的感受顾客满意度测评的步骤由组织自己或委托咨询、调查机构进行顾客满意度调查，收集顾客满意度的大量信息对调查结果进行预处理，分析调查的可信度对顾客满意度进行纵向与横向对比分析，找出差距，发现改进机会通过分析确定不能满足顾客要求的关键所在，反馈给有关部门，实施改进确认并巩固改进成果，不断提高顾客满意度水平14/717.2质量管理方法与工具质量管理的几种常用方法（续）QC小组QC小组：来自不同岗位的员工围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高经济效益为目的而组织起来的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，是组织群众性质量管理活动的一种的有效组织形式QC小组的工作步骤或内容采用质量管理工具及时发现质量问题或质量改进机会采用“头脑风暴法”，并充分听取来自QC小组外部的意见，寻求改进方法以表单形式列出可能的问题及相应的解决方案对选定项目进行质量改进的策划、组织、协调和监督负责向组织申报质量改进成果15/717.2质量管理方法与工具质量管理的几种常用方法（续）田口方法田口方法：日本著名质量工程专家田口玄一博士于20世纪60年代提出的一种设计质量工程方法田口方法的内涵强调质量管理在源头的理念是三次设计方法，即系统设计、参数设计、容差设计注重质量与成本的平衡性正交试验设计技术新颖、实用16/717.2质量管理方法与工具质量管理工具核查表核查表：用图表形式来进行数据整理和概要分析的一种方法核查表示例：不合格品分项核查表17/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）分层法分层法：把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的一种方法分层方法对操作人员，可按工人的技术级别、工龄、性别、班次等进行分层对使用的设备，可按不同型号、不同工具、不同使用时间等进行分层对工作时间，可按不同班次、不同日期等进行分层对原材料，可按不同材料规格、不同供料单位等进行分层对工艺方法，可按不同工艺、不同加工规程等进行分层对工作环境，可按不同工作环境、使用条件等进行分层18/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）帕累托图帕累托图的提出：任何事物都遵循“少数关键，多数次要”的客观规律。这一规律是19世纪意大利经济学家帕累托（VilfredoPareto）在进行财富和收益模式研究时发现的。他发现20%左右的人口占有了80%左右的社会财富，进而提出了著名的“20/80原则”。这一规律在其他领域也有体现。例如，20%左右的原因导致了80%左右的质量问题19/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）因果分析图因果分析图：以质量特性作为结果，以影响质量的因素作为原因，在它们之间用箭头联系表示因果关系的一种图示化方法使用步骤：应用实例——复印不清楚把复印不清楚作为最终结果，在它的左侧画一个自左向右的粗箭头从人、机、料、法、环五个方面找原因，放在方框内，并用线段与第1步画出的箭线连接起来对每一类原因做深入细致的调查分析，每一类原因由若干个因素造成，而某一因素可能又受到更细微因素的影响，逐层细分，直至能采取具体可行的措施为止应用帕累托图找出主要原因，并给出改进方案。本例中，水平灯泡不干净是主要原因针对找到的主要原因，提出改进方案，实施改进方案，并测评实施效果20/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）直方图直方图：描述数据变化的一种工具使用直方图的步骤分组，计数，绘图形态分析：通过直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态以及工序是否处于受控状态，进一步还可对总体质量情况进行判断针对异常分布，在分析原因基础上给出解决方案21/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）直方图算例：一种板材，厚度范围要求控制在8±0.5mm。下表是从生产线随机抽取的100个样本数据。试对生产过程的状态做出判断8.117.908.158.108.127.987.927.828.078.098.067.987.928.148.118.047.897.937.848.107.907.858.157.897.918.088.048.178.148.058.167.787.917.987.977.908.037.827.937.838.137.938.067.838.108.218.187.918.097.977.898.178.087.917.887.918.137.798.067.848.168.088.188.098.078.058.047.988.017.898.058.138.148.187.787.878.218.108.208.158.128.028.057.888.117.988.117.978.067.917.807.927.937.778.158.098.058.167.957.90分组频数[7.770,7.814)5[7.814,7.858)7[7.858,7.902)11[7.902,7.946)13[7.946,7.990)9[7.990,8.034)3[8.034,8.078)14[8.078,8.122)17[8.122,8.166)13[8.166,8.210]8合计100结论：数据分布呈现出两个中心，

过程处于严重失控状态！22/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）散布图散布图：描述两个变量之间关联性的图形散布图的应用：如右下图所示，每小时所出现的差错数和环境湿度之间存在着正的关系：湿度越大则差错数越多；反之亦然23/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）控制图控制图：利用统计抽样原理，以图形方式分析质量特性值的中心值和离散程度的管理工具24/717.2质量管理方法与工具质量管理工具（续）流程图与趋势图25/717.3统计过程控制与过程能力分析质量检验检验数量和检验频度确定产品检验数量要考虑的因素不合格品漏检造成的危害检查费用确定检验频度要考虑的因素生产过程处于非受控状态的比例拟检查批量大小26/717.3统计过程控制与过程能力分析质量检验（续）检验点的确定制造业原料或外购件入库前。即要控制源头质量成品出厂前。就发生的费用来说，在工厂内部处理不合格品比在顾客哪里要低得多高附加值操作之前。最不经济的是由高技能的工人使用高精尖的机器设备去加工不合格的半成品在不可逆转工序之前。陶器在烧制之前，可返工。一旦烧结，不合格品只能被弃掉或作为次品降价处理在一道覆盖性工序之前。油漆、电镀和安装往往会掩盖产品的某些缺陷服务业采购的原材料和物资的入库点服务窗口和已经完成的服务项目27/717.3统计过程控制与过程能力分析质量检验（续）检验地点的确定集中检验可进行一些特殊项目的检验，如可进行药品的毒理和药理分析设备精良检验环境良好，低噪音、无震动、无粉尘按事先制定好的标准检验规程进行操作，结果更为准确由训练有素的检验人员进行检验等待检验结果的时间较长，有时为了等待检验结果可能会使生产中断一段时间现场检验可避免外来因素对检验结果的影响可以很快得到检验结果，以便迅速做出决策检验设备、试剂、操作规程或人员等有一定的限制28/717.3统计过程控制与过程能力分析质量检验（续）标准检验规程标准检验规程（StandardInspectionProcedure,SIP）：就产品或服务检验过程中涉及到的检验人员、检验设施、检验方法、检验环境、抽样标准与不合格判定标准等所制定的标准文件。SIP是特殊的标准操作规程（StandardOperatingProcedure,SOP）对人、机、法、环的解读检验人员：在SIP中，要明确规定检验人员的资质要求。包括身体状况、从业经历、知识和技能等方面的要求检验设施：在SIP中，要明确规定检验用的设备、工具等的规格型号、精度、校准周期等检验方法：这是SIP的核心内容。在SIP中，要详尽规定检验流程、流程中的每一步的操作细则。在SIP中，当涉及肢体动作时，为了严格执行标准检验规程，通常要借助拍摄的实际图片来展示要达到的具体要求检验环境：在SIP中，要对影响检验结果的温度、湿度、照明、色彩、噪声、振动、粉尘等环境因素做出明确的规定29/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图控制图的提出1924年，休哈特（W.A.Shewhart），制作了第一张控制图1930年，道奇（H.F.Dodge）与罗密克（H.G.Romig），编制了第一批抽样数表1931年，休哈特，《工业产品质量的经济检验》一书问世，统计质量控制理论形成统计质量控制：应用统计抽样原理，抽取一部分产品（零件），对这些产品的主要质量特性给予测定，并经过统计分析来判断产品质量的情况和趋向，以预防和控制不合格品的产生统计质量控制的特点由事后把关变为事中控制与事前预防广泛深入地应用了数理统计的原理和方法30/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）造成质量散差的原因五大原因：4M1E人（Man）：主观（能做好，但不想做好）、客观（想做好，但做不好）、主客观（既不想做好，也做不好）机（Machine）：系统、设备、工装夹具、测量器具、操作台、…状态是否良好料（Material）：各种物料是否满足要求法（Method）：工艺方案、作业方法、流程等是否合理、先进环（Environment）：温度、湿度、照明、色彩、噪声、振动、粉尘等环境因素是否受控两种类型偶然性原因（随机性原因）：产生微小的质量散差必然性原因（系统性原因）：产生较大的质量散差31/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）质量控制图质量控制图：按样本序号或时间顺序绘制的有关产品质量的样本统计量图形CL、UCL、LCL（99.73%产品合格品率为基本要求，对应3σ）CL：样本均值UCL：样本均值加3σLCL：样本均值减3σ分类计量特性值控制图计数特性值控制图32/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）计量特性值控制图控制对象：长度、重量、时间、强度、成分、收缩率等均值控制图：修正系数A2只与样本大小n有关CL：UCL：LCL：极差控制图：修正系数D4

、D4只与样本大小n有关CL：UCL：LCL：

n2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308D30.0000.0000.0000.0000.0000.0760.1360.1840.223D43.2672.5752.2822.1152.0041.9241.8641.8161.777d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.07833/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）计数特性值控制图控制对象：不合格品数、不合格品率、缺陷数、单位缺陷数等控制界限（99.73%产品合格品率为基本要求，对应3σ）CL：UCL：LCL：34/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）质量控制图的观察与分析（1）（2）（3）（4）（5）（6）35/717.3SPC与过程能力分析控制图（续）质量控制图应用算例：一种板材，质量规范为：16±3mm。QC小组为了判定不同班组在加工这种板材时掌握的标准是一致的，即生产过程是否处于受控状态，采取按班组分层抽样的方法抽取了125个数据，构造了25个样本，见右表序号观测值x-barRxi1xi2xi3xi4xi5115.417.416.416.616.216.402.0216.617.016.216.616.416.560.8316.816.616.016.216.016.320.8416.816.417.016.416.616.640.6515.316.516.216.516.716.241.4616.415.816.217.216.816.481.4716.716.915.917.516.516.701.6815.816.016.216.416.616.200.8915.616.216.415.216.415.961.21017.416.216.215.617.416.561.81116.817.416.616.016.616.681.41214.816.016.216.417.016.082.21316.515.914.715.315.115.501.81416.416.616.417.016.416.560.61516.215.815.416.817.216.281.81615.816.215.616.415.215.841.21715.115.815.418.116.816.243.01816.616.617.216.416.216.601.01917.017.016.616.016.016.521.02016.816.016.215.416.016.081.42116.216.416.516.915.316.261.62216.616.017.017.215.816.521.42317.216.415.916.516.016.401.32417.416.416.615.716.216.461.72515.116.016.415.817.016.061.916.3261.42836/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）质量控制图应用算例求解均值控制图CL：UCL：LCL：极差控制图CL：UCL：LCL：

37/717.3统计过程控制与过程能力分析控制图（续）数字化时代质量控制图的设计与应用云、大、物、移、智（云计算、大数据、物联网、移动互联、人工智能）等数字化技术赋能企业数字化转型与管理已从概念提出到落地实施质量控制图的数字化设计与应用示例对中央空调，无论是夏季制冷还是冬季采暖，通过物联网和云计算，利用移动互联可以实时检测室内温度指标。利用这些数据可以绘制出实时质量控制图。当实时质量控制图中的样本点出现异常时，第一时间报警，进一步通过远程或指导现场人员进行调控对有些质量指标，当检测到时为时已晚。例如，卷烟的吸阻这个质量指标就是如此。考虑到现场湿度与温度直接影响着卷烟的吸阻，可以通过回归分析找到湿度与温度与吸阻质量指标的关系。这样，只要生产线不停止，湿度与温度数据就一直产生。通过绘制实时质量控制图就可以实时在线地监控湿度与温度这类工艺指标。从而达到对吸阻这一质量指标进行事前和事中控制38/717.3统计过程控制与过程能力分析过程能力分析过程能力：过程的加工质量满足技术标准的能力过程能力指数：表示过程能力满足产品技术标准（规范）的程度三种情况下的过程能力指数双向公差要求，μ与M重合的情况双向公差要求，μ与M不重合的情况单向公差要求的情况39/717.3统计过程控制与过程能力分析过程能力分析（续）不合格品率的计算40/717.3统计过程控制与过程能力分析过程能力分析（续）过程能力等级及过程能力评价过程能力指数范围过程等级过程能力评价

Cpk＞1.671.67≥Cpk＞1.331.33≥Cpk＞1.001.00≥Cpk＞0.670.67≥Cpk特级一级二级三级四级过程能力很充分，但应防止粗活细做过程能力充分过程能力尚可，但接近1.00时要注意过程能力不足，需要采取措施过程能力严重不足41/717.3统计过程控制与过程能力分析过程能力分析（续）过程能力分析算例：一种零件，其公差要求为mm，现从生产线上随机抽取一批产品进行检测，结果为：x-bar=4.914mm，S=0.007。试计算过程能力指数及总体不合格品率算例求解过程能力指数总体不合格品率Cpk=cp(1-k)=1.19×(1-0.4)=0.71442/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准概述ISO9000:2015族标准的产生20世纪90年代，创建ISO9000族标准的要求与前提条件：已实现科技进步与生产力提高；质量保证已有成功实践；质量管理理论已成熟；经济一体化与国际贸易有现实要求；企业生存与发展有迫切需求1986年6月～1987年3月，“ISO9000系列标准”发布，在全球掀起了ISO9000热潮根据ISO的有关规则，每隔5～8年，对标准进行修订或修正，就有了1994版，2000版、2015版族标准ISO9000：2015版族标准：2015年ISO9000:2015、ISO9001:2015、ISO9004:2018、ISO19011:201843/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准概述（续）ISO9000:2015族标准的构成和特点ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000：2015《质量管理体系——基础和术语》ISO9001：2015《质量管理体系——要求》ISO9004：2018《质量管理——组织的质量：实现持续成功指南》ISO19011：2018《管理体系审核指南》ISO9000:2015族标准的特点体现质量管理大师的质量理念与管理思想适应组织所面临的新环境和组织自身的新特征结构简化，可操作性更强44/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——范围通过实施质量管理体系寻求持续成功的组织对组织稳定提供符合其要求的产品和服务的能力寻求信任的顾客对在供应链中其产品和服务要求能得到满足寻求信任的组织通过对质量管理中使用的术语的共同理解，寻求促进相互沟通的组织和相关方依据ISO9001的要求进行合格评定的组织质量管理的培训、评价和咨询的提供者相关标准的起草者45/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——基本概念就质量和质量管理体系、组织环境、相关方、支持（人员、能力、意识、沟通）等基本概念做出了说明充分考虑了组织所面临的环境表现出来的新特征：变化加快、市场全球化、知识作为资源出现、相关方的影响力在增强等强调：没有哪一个概念比另一个概念更重要46/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——七项质量管理基本原则以顾客为关注焦点（customerfocus）领导作用（leadership）全员积极参与（engagementofpeople）过程方法（processapproach）改进（improvement）循证决策（factualapproachtodecisionmaking）关系管理（relationshipsmanagement）47/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——质量管理体系质量管理体系模式：组织试图理解内外部环境，以识别相关方的需求和期望等信息，以建立质量管理体系；组织拥有可被确定、测量和改进的过程；组织的人员在过程中协调配合，开展他们的日常活动质量管理体系的建立：质量管理体系随着时间的推移而进化；正规的质量管理体系为策划、完成、监视和改进质量管理活动的绩效提供了框架；定期监视和评价质量管理体系的计划执行情况及其绩效状况，对组织来说非常重要；审核是一种评价质量管理体系有效性的方法，以识别风险和确定是否满足要求质量管理体系与其他管理体系：当质量管理体系与组织的其他管理体系整合后，可以更加有效地利用资源，并实现质量、成长、资金、营利、环境、职业健康和安全、能源、安保等目标48/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——术语和定义138个术语概念之间有三种关系：属种、从属、关联所属类别数量术语名称人员6最高管理者、质量管理体系咨询师、参与、积极参与、技术状态管理机构、调解人组织9组织、组织环境、相关方、顾客、供方、外部供方、调解过程提供方、协会、计量职能活动13改进、持续改进、管理、质量管理、质量策划、质量保证、质量控制、质量改进、技术状态管理、更改控制、活动、项目管理、技术状态项过程8过程、项目、质量管理体系实现、能力获得、程序、外包、合同、设计和开发体系12体系、基础设施、管理体系、质量管理体系、工作环境、计量确认、测量管理体系、方针、质量方针、愿景、使命、战略要求15客体、质量、等级、要求、质量要求、法律要求、法规要求、产品技术状态信息、不合格、缺陷、合格、能力、可追溯性、可信性、创新结果11目标、质量目标、成功、持续成功、输出、产品、服务、绩效、风险、效率、有效性数据、信息和文件15数据、信息、客观证据、信息系统、文件、成文信息、规范、质量手册、质量计划、记录、项目管理计划、验证、确认、技术状态记录、特定情况顾客6反馈、顾客满意、投诉、顾客服务、顾客满意行为规范、争议特性7特性、质量特性、人为因素、能力、计量特性、技术状态、技术状态基线确定9确定、评审、监视、测量、测量过程、测量设备、检验、试验、进度评价措施10预防措施、纠正措施、纠正、降级、让步、偏离许可、放行、返工、返修、报废审核17审核、多体系审核、联合审核、审核方案、审核范围、审核计划、审核准则、审核证据、审核发现、审核结论、审核委托方、受审核方、向导、审核组、审核员、技术专家、观察员49/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准ISO9000:2015《质量管理体系——基础和术语》——标准条文参阅《质量管理体系基础和术语GB/T19000—2016/ISO9000：2015》50/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准（续）ISO9001:2015《质量管理体系——要求》——概述质量管理体系的建立与运行是一项战略决策质量管理体系的建立与运行有四个益处过程方法：结合了PDCA循环和基于风险的思维根据七项质量管理基本原则制定范围需要证实具有稳定提供满足顾客需求及适用的法律法规要求的产品和服务的能力的组织通过体系的有效应用，包括体系改进的过程以及保证符合顾客要求及适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意的组织51/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准（续）ISO9001:2015《质量管理体系——要求》——主要内容范围规范性引用文件术语和定义组织环境：就组织理解环境、理解相关方的需求和期望、确定质量管理体系的范围、建立质量管理体系提出了要求领导作用：就最高管理者对质量管理体系的领导作用与承诺，提出了10项具体要求策划：就理解组织及其环境，理解相关方的需求和期望，如何应对可能的风险和机遇提出了要求支持：对组织在资源、能力、意识、沟通、成文信息四个方面提出了要求运行：提出了七个方面的要求——运行的策划与控制；产品和服务的要求；产品和服务的设计与开发；外部提供的过程、产品和服务的控制；生产和服务提供；产品和服务放行；不合格输出的控制绩效评价：对组织监视、测量、分析和评价质量管理体系，以及有关内部审核与管理评审提出了要求改进：对不合格和纠正措施和持续改进提出了要求52/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准（续）ISO9001:2015《质量管理体系——要求》——标准条文参阅《质量管理体系要求GB/T19001—2016/ISO9001：2015》53/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准（续）ISO9004:2018《质量管理——组织的质量：实现持续成功指南》概述：本标准适用于各种规模、不同类型和从事不同活动的任何组织。标准的结构见右下图主要内容：范围、规范性引用文件、术语和定义、组织的质量和持续成功、组织的环境、组织的特质、领导作用、过程管理、资源管理、组织的绩效分析和评价、改进、学习和创新标准条文：参阅《质量管理组织的质量：实现持续成功指南GB/T19004—2020/ISO9004：2018》54/717.4ISO9000:2015族标准ISO9000:2015族标准的核心标准（续）ISO19011:2018《管理体系审核指南》概述：提供了管理体系审核的指南，包括审核原则、审核方案管理和管理体系审核实施，以及评价参与审核过程的人员能力的指南主要内容：范围、规范性引用文件、术语和定义、审核原则、审核方案的管理、实施审核、审核员的能力和评价标准条文：参阅《管理体系审核指南GB/T19011—2021/ISO19011：2018》55/717.56σ管理6σ管理的兴起及在世界级公司的实践20世纪80年代，摩托罗拉为了从根本上提升质量水平，创立了一种质量管理新方法，这种方法经过生根发芽，开花结果，形成了今天被广泛应用的6σ管理方法。通过6σ管理方法实践，为摩托罗拉带来巨大成就。由于摩托罗拉创立了6σ管理方法以及6σ管理方法为摩托罗拉带来的巨大成就，摩托罗拉于1989年赢得了马科姆·鲍德里奇大奖。戏剧性的，摩托罗拉从2011年拆分为摩托罗拉移动公司与摩托罗拉系统公司后，一步步走向末路1992年，博西迪将6σ管理方法引入联合信号（AlliedSignal）公司，强调：不但要给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法，取得了巨大的成功。注意到，1999年，AlliedSignal与霍尼韦尔Honeywell合并，合并后整个公司仍以Honeywell冠名1996年初，杰克·韦尔奇(JackWelch)领导的GE（戏剧性的，拆分为航空、能源、医疗三大BG后，走下了神坛）实施三大战略举措：6σ、全球化和服务。GE认识到：6σ是解决质量问题既治标，又治本的方法。GE首创并培养了“冠军”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”等不同层次的骨干。GE真正把6σ这一高度有效的质量管理战略变成了管理哲学和实践，并形成了一种企业文化除摩托罗拉，GE等先行者，其它世界级公司也前后推行了6σ项目，并取得巨大成功6σ管理方法：致力于降低成本，提高生产率和质量，进而提高顾客满意度的过程分析与改进的方法56/717.56σ管理6σ管理的理念追求接近完美的质量水平：3.4DPMO（百万机会缺陷数）追求接近完美就要敢于面对问题：不怕问题既朴实，又很难做到认为没有问题就是最大的问题不善于发现问题对问题视而不见掩盖问题问题就是机会正视并解决问题，一切问题也就不再是问题现实一点，6σ管理是一种回报丰厚的投资：质量水平每提高1σ，产量提高12%～18%，资产增加10%～36%，利润提高20%左右高尚一点，6σ管理是一种商业战略和哲学：实现企业、客户、社会多赢科学的质量管理方法的应用才能落地实施6σ管理的理念57/717.56σ管理6σ质量水平的测算与度量统计学常识及其在质量管理中的应用标准正态分布曲线漂移1.5后，-3～+3和-6～+6两种情形下，尾部的面积分别从0.0027（1-99.73%）和10亿分之2（1-99.99999998%）变为百万分之66807和百万分之3.4引入到质量管理领域，用1（100%）来代表产品总数，考虑产品质量指标的平均值漂移1.5σ后，百万机会缺陷数达到66807和3.4代表整体质量水平分别达到了3σ与6σ

58/717.56σ管理6σ质量水平的测算与度量（续）单位缺陷数与百万机会缺陷数单位缺陷数（DefectsPerUnit,DPU）：每个检查单位的缺陷数百万机会缺陷数（DefectsPerMillionOpportunities,DPMO）：每个百万出错机会的缺陷数工作1：输入单词love工作2：输入单词quality59/717.56σ管理6σ质量水平的测算与度量（续）首次产出率与流通产出率首次产出率（FirstTimeYield,FTY）：过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，即一次提交合格率流通产出率（RolledThroughputYield,RTY）：构成过程的每个子过程的FTY的乘积首次产出率与流通产出率算例：根据生产计划部门的安排，某一工作日投料100件。根据设定的质量标准，在5道工序经过检验后发现不合格的数量分别为6、4、3、5、4件。其中，经过返工，在5道工序产生的不合格品分别有6、3、0、4、4件得到了修复。这样，总共有95件产品是合格的，可以交付顾客使用，试算5道工序的FTY与RTY60/717.56σ管理6σ质量项目的团队架构冠军：6σ计划的倡导者，负责批准6σ的项目计划，对项目作出预算，排除一切妨碍计划执行的障碍黑带大师：6σ项目的中坚力量，教练，负责培训、指导黑带和绿带，参与项目的讨论与评价，并能提出建议及要求黑带：专职从事6σ项目的骨干力量，负责实现DMAIC模型中的具体步骤及方法绿带：半专职的6σ项目成员，职责与黑带类似，接受过DMAIC程序的培训，兼任其它业务61/717.56σ管理实施6σ管理的的DMAIC模型——D：定义定义阶段的主要任务：利用SIPOC图、工艺或业务流程图、过程绩效测评、排列图等质量管理方法确定需要改进的产品和服务及相关的核心流程，识别顾客心声（VoiceofCustomer,VOC），确定质量控制点及关键质量特性，确定6σ项目实施所需要的资源4大步骤项目选择：以生产过程中的薄弱环节为切入点，选择薄弱环节经常出现返工、返修，甚至残次品的生产过程或作业流程一直存在的影响资源利用效率，从而影响经营业绩的业务对提高顾客满意度至关重要，但与标杆企业相比却存在明显差距的业务项目描述：项目被界定后，利用SIPOC、工艺流程图或业务流程图等工具客观描述项目。特别地，应以文件化的形式予以表达，使领导层和项目中的所有成员都能了解项目的背景、关键问题、预期的目标、团队成员的职责顾客需求分析：通过识别VOC，确定产品或服务的技术要求，进而确定关键质量特性（Critical-To-Quality，CTQ’s）过程绩效测评：利用DPMO、RTY等指标，定量测评过程绩效62/717.56σ管理实施6σ管理的的DMAIC模型——M：测量测量阶段的主要任务：就所明确的问题，通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入Xs，并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得的数据计算反映现实质量水平的指标重要工作数据收集和整理：对数据收集进行策划；为查找原因提供线索测量系统验证：用统计学的方法来分析影响数据波动的各个测量因素，以及它们对测量结果的影响，最后给出明确的判定：该测量系统是否达到使用要求时间序列分析：发现数据随时间变化的规律描述性统计分析：进一步分析数据分布的集中程度与分散程度以及数据分布的形状过程能力分析：对Y的中心位置与波动情况进行综合分析63/717.56σ管理实施6σ管理的的DMAIC模型——A：分析分析阶段的主要任务：识别影响过程输出Y的输入X，通过数据分析确定影响输出的关键因素，并验证分析结果的正确性重要工作原因分析：利用头脑风暴、因果图、控制图等方法或工具，分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。通过绘制流程图，确定每个关键质量特性的可追溯变量Xs，确定每个变量的能力，对CTQ与Xs之间的关系做出描述结论验证：用散布图来确认Y与Xs之间的相关程度，即通过计算相关系数来确定Y与Xs之间的密切程度。通过假设检验或方差分析来验证所找出的关键因素是否对特性结果有重大影响64/717.56σ管理实施6σ管理的的DMAIC模型——I：改进改进阶段的主要任务：针对分析阶段所确定的关键问题，给出有效的解决方案，并实施解决方案重要工作改进方案的提出和选择：提出若干可行方案，通过实验设计等工具描述CTQ与Xs之间的关系，经过对比分析选择那些能够显著提高CTQ水平的方案。根据6σ总体目标，确定使CTQ达到最优的Xs的水平改进方案的评估：将要实施的改进方案是否解决了原有问题，在解决原有问题后是否会带来新的问题（风险）改进方案的实施：确定要达到的具体目标、实施的具体内容、行动计划、资源配置、时间要求65/717.56σ管理实施6σ管理的的DMAIC模型——C：控制控制阶段的主要任务：确认改进成果，通过有效的措施保持改进成果，并推广应用改进成果重要工作成果证实：从统计学角度，对改进前后的质量特性数据的分布进行分析比较，证实改进成果的真实性。此外，还要从经济学角度，验证6σ项目投资回报的显著性，在评估报告中说明由于减少缺陷而减少的浪费，质量成本的降低，效率的提高，创造的直接和间接效益成果巩固：对证实的成果，给出保持成果的管理、技术和工程的措施，使其文件化、标准化和制度化，并将改进结果应用到类似项目中66/717.56σ管理6σ管理总结：1+1+1>31种新理念：不怕问题1组新指标：DPMO+RTY1个工具箱：D-M-A-I-C3倍质量水平的提高！67/717.6卓越绩效模式卓越绩效模式及框架卓越绩效模式：通过领导作用、战略规划、关注顾客与市场、测量分析和知识管理、关注人力资源、过程管理、经营结果等七个方面的集成来改变组织的形象两个循环：“领导、战略、市场”循环；“资源、过程、业绩”循环七个方面的逻辑关系68/717.6卓越绩效模式三大著名质量奖日本戴明奖日本戴明奖：日本科学技术联盟（JapaneseUnionofScientistsandEngineers,

JUSE）为了纪念戴明博士对日本人民的友情和对当时正处于幼年时期的日本工业的持续发展所做出的重要贡献而设立的最高质量奖戴明奖的种类戴明奖：授予在质量管理的研究、统计方法在质量控制中的应用以及TQM推广等方面做出突出贡献的个人或组织戴明应用奖：授予在规定年限内通过应用TQM而取得与众不同的改进的组织或部门戴明控制奖：授予在规定的年限内通过应用TQM中的质量控制和质量管理方法而取得了与众不同的改进效果的组织的某一个部门戴明奖评价标准：由基本要求、有特色的活动、高层领导作用三部分组成。其中，基本要求有6个项目——质量管理的经营方法与方针的展开，占20分；新产品开发与业务改革，占20分；产品质量和管理质量的改善，占20分；质量、数量、交货、成本、安全、环境等方面的管理体系的建立并完善，占10分；信息技术的运用，占15分；人力资源开发，占15分69/717.6卓越绩效模式三大著名质量奖（续）美国鲍德里奇国家质量奖美国鲍德里奇国家质量奖：1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的美国100－107号公共法案“马尔科姆·鲍德里奇国家质量改进法”，设立鲍德里奇奖，用以表彰美国在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的企业鲍德里奇奖的评审标准（总分1000分）：领导作用、战略规划、关注顾客和市场、测量分析和知识管理、关注人力资源、过程管理、经营结果‌鲍德里奇奖的实施自我评审与申请专家评审信息反馈奖励与经验推广70/717.6卓越绩效模式三大著名质量奖（续）欧洲质量管理基金会卓越奖欧洲质量管理基金会卓越奖：1991年10月，在法国巴黎召开的欧洲质量管理基金会（EuropeanFoundationforQualityManagement,EFQM）年度论坛上，欧盟委员会副主席马丁·本格曼正式提出设立欧洲质量奖（EuropeanQualityAward,EQA），以表彰卓越的企业，并帮助所有申请者追求卓越。1992年，西班牙国王首次向获奖者颁发了欧洲质量奖，自此，每年颁发一次。欧洲质量奖现更名为欧洲质量管理基金会卓越奖（EuropeanExcellenceAward,EAA）EAA的类别：大企业、公司运营部门、公共组织和中小型企业EAA的评价标准：手段标准（500分）与结果标准（500分）欧洲质量管理基金会卓越奖的评审过程：自我评估并提交申请；专家评审并选出入围者；现场考核；选定欧洲质量管理基金会卓越奖单项奖获得者；产生欧洲质量管理基金会卓越奖获得者71/71第08章库存管理8.1库存及其作用8.2有效库存管理系统8.3经济批量模型8.4随机库存问题的订货量与订货点8.5单期库存管理模型72/378.1库存及其作用库存问题的提出现实问题库存有其存在的理由，在很多场景下必不可少当然，库存多了不好然后呢？对库存问题的研究1915年，哈里斯，建立了一个确定性的库存费用模型威尔逊-哈里斯模型用于确定经济订货批量（EOQ）二战后，存储论得以建立与发展73/378.1库存及其作用库存及其分类库存：暂时处于闲置状态的用于满足将来需要的资源库存的分类按在输入-转换-输出过程中所处的状态：原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存按库存的作用：周转库存、安全库存、调节库存按物品需求的重复程度：单周期库存、多周期库存按对库存的需求特性：独立需求库存、相关需求库存74/378.1库存及其作用库存的作用满足不确定的顾客需求平滑对生产能力的要求缓解运营过程中不可预料的问题降低单位订购费用与生产准备费用利用数量折扣避免价格上涨75/378.2有效库存管理系统库存控制的目标必不可少：零库存是一种理想状态多了不好：多余的库存是万恶之源目标：在满足要求的前提下，使与库存有关的成本达到最低，具体指标有库存周转率或周转次数库存周转天数76/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路适当的库存盘存系统需求预测与提前期信息成本信息库存ABC分类管理法规范的库存物资收发存管理流程呆滞物料及其处理快速消费品供应链的协同制造数字化时代库存管理模式创新77/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）适当的库存盘存系统定期盘存系统：定期不定量定量盘存系统：定量不定期78/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）需求预测与提前期信息需求预测：根据历史数据和未来可能发生的变动尽可能准确地预测需求提前期：发出订单到收到货物之间的时间间隔提前期信息是确定再订货点的最基本信息客户总是希望供应商承诺的提前期越短越好，为什么？随着管理水平的提升和先进技术的应用，缩短提前期也有了可能79/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）成本信息持有费用（Holdingcosts）：一资两保——资金费用；保管费用；保险费用订货费用（Orderingcosts）：主要构成是仓储物流费用缺货费用（Shortagecosts）：因缺货造成的损失采购资金（Productcosts）：采购物资的价值80/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）库存ABC分类管理法：80/20法则A类物资：少数关键B类物资：介于A类物资与C类物资之间C类物资：多数次要类别数量占比金额占比控制程度记录类型安全库存订货策略A10％—20%70％—80%严格精确低精准化订货B30％—40％15％—20％一般完全中等周期性订货C40％—50%5％—10%宽松简化高减少次数81/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）规范的库存物资收发存管理流程验收入库物资的保管与盘存内部转移与对外调拨大宗原料二级库存的管控呆滞物料及其管控基于信息共享的科学的需求预测分析缩短订货或生产提前期对客户专用料，在供销合同中明确退换货条款对新订单分析其与已有订单的关联性：通用构建模块（CBB）分析对A类物资，实施精准化采购加强产品生命周期（PLC）管理82/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）快速消费品供应链的协同制造快消品行业的典型特征：单价低；总销售收入高；产品同质化程度高；可替代品多；购买频次高；销售终端数量巨大；时效性强；需求更具不确定性；顾客黏性低；最小存货单位（stockkeepingunit,SKU）种类繁多快消品行业通常的做法及其后果：通常的做法是制造商通过铺货把库存或库位推向终端零售；后果是牛鞭效应放大、消费者体验欠佳、整体收益不理想解决方案及可期待的收益：解决方案是引入VMI、3PL、4PL等先进的库存管理模式、多批次小批量补货、最大化缩短提前期、上下游协同预测、对客户实施分级管理、降低安全库存水平、实现基于需求拉动的需求管理、设计、采购、制造、仓储、配送的协同；可期待的收益是更好地满足个性化需求、减少牛鞭效应的影响、提升整体绩效实现条件：终端消费的深度数据挖掘；供应链全链条信息共享；利益共享与风险分担机制的建立83/378.2有效库存管理系统有效库存控制的必要条件和基本思路（续）数字化时代库存管理模式创新汽车行业：直序列制药、石化、冶金行业：在线功能承包中央空调：升级版BOO84/378.3经济批量模型经济订货批量模型经济订货批量模型：使与库存有关的成本达到最小的订货批量算例：现实中的经济订货批量问题校园物美超市经理准备启动一项管理创新计划。她选择比较畅销的水溶C100为突破口，在订货策略上实施一品一策，科学施策。物美水溶C100每年销售量总体稳定在3600箱。超市年营业时间为360天。订货采取主流的固定批量模式（对应定量盘存模式）。一直以来，超市对水溶C100采取的是每次100箱的订购策略。两年以来，农夫山泉承诺的订货提前期为3天。单位持有成本H=4元/箱·年；单次订货成本S=50元/次85/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）经济订货批量要解决的基本问题订时订订多少时间库存量订多少？经济订货批量EOQ何时订？订货点ROP86/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）基本假设成本函数EOQ的推导87/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）基本假设：哈里斯（1915）与威尔逊（1934）的重要贡献总需求量D已知物资消耗率d为常量提前期LT（LeadTime）不变单位持有费用H是常数单位订货费用S与订货批量无关，是常数全部订货一次交付无数量折扣88/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）成本函数与经济订货批量何时订，很重要，这真容易订多少，更重要，原来不难数量Q成本C0订多少？经济订货批量EOQ时间库存量订多少？经济订货批量EOQ何时订？订货点ROP变量含义Q数量H单位持有费用S单次订货费用CH(Q)总持有费用CO(Q)总订货费用CT(Q)CH

(Q)+CO(Q)89/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）EOQ的求解90/378.3经济批量模型经济订货批量模型（续）算例求解：校园物美水溶C100的科学订货策略总需求量D已知水溶C100的科学订货策略为每次300箱与现行订货策略相比，会省800元1种节省800元，10种呢？100种呢？……数量Q成本C0EOQ=300=300变量数值D3600箱H4元/箱·年S50元/次91/378.3经济批量模型经济生产批量模型（EconomicProductionQuantity,EPQ）EPQ的基本假设库存量变化规律EPQ的推导92/378.3经济批量模型经济生产批量模型（EconomicProductionQuantity,EPQ）（续）基本假设按一定的生产速度p

生产一定批量的产品（通常是半成品），连续补充库存达到批量后停止生产这种产品（通常是半成品），转而生产其他产品（通常是半成品）产品（通常是半成品）被按一定的使用速度u

连续地消耗（通常用于组装）年需求D

已知，单位持有费用H已知与单次生产准备费用S已知93/378.3经济批量模型经济生产批量模型（EconomicProductionQuantity,EPQ）（续）库存量的变化规律与最高库存水平：以例说明Q=1000,p=100,u=60Imax=(1000/100)×(100-60)=400=(Q/p)×(p-u)总成本函数经济生产批量94/378.3经济批量模型数量折扣模型问题的提出：在买方市场环境下的大宗原料的采购中，卖方会采取量大从优的价格策略，即数量折扣策略。对采购商，得到数量折扣的结果是享受了价格优惠，减少了订货次数和订货费用，但增加了库存水平和持有费用；而放弃数量折扣的结果是：放弃了价格优惠，减少了库存水平和持有费用，但增加了订货次数和订货费用。因此，采购商需要在这两种利害关系中找到平衡点，确定合理的订货批量总成本：总持有成本总订货成本采购资金95/378.3经济批量模型数量折扣模型——单位持有成本是常数计算公用的“EOQ”确定“EOQ”的可行域计算可行的EOQ所对应的总成本和所有更低的数量折扣区间的折扣点所对应的总成本比较上述总成本，最低总成本所对应的采购批量即为经济订货批量96/378.3经济批量模型数量折扣模型——单位持有成本是价格的线性函数计算价格最低的数量折扣区间的“经济订货批量”，如果可行，该“经济订货批量”即为所求，否则，转入下一步向上找到可行域计算可行域的“经济订货批量”所对应的总成本以及所有价格更低的数量折扣区间的起折点所对应的总成本比较上述总成本，最低总成本所对应的采购批量即为经济订货批量97/378.3经济批量模型数量折扣模型算例——以持有成本是常数为例一家大型医院的行政部每年需采购大约816箱消毒液。订货费用为每次12元，持有费用为每箱每年4元，订货时可享受价格优惠。具体为：每次订货少于50箱，每箱20元；每次50到79箱，每箱18元；每次80到99箱，每箱17元；每次多于100箱，每箱16元。试确定经济订货批量及其所对应的总成本算例求解计算“EOQ”：确定可行域：70不属于最低数量折扣区间，计算该订货批量以及所有更低价格折扣点处的总成本，比较这些成本，成本最低处所对应的订货批量即为真正的经济订货批量比较三项成本：CT(70)≈14968，CT(80)≈14154，CT(100)≈13354，该医院每次订100最经济，总费用为13354元98/378.3经济批量模型数量折扣模型算例（续）数量折扣策略的制定目标：针对不同采购商制定不同的数量折扣方案，以实现收益最大化要着重解决的三个关键问题折扣区间数量折扣区间的跨度折扣幅度要考虑的影响因素产品的需求价格弹性持有成本历史数据竞争对手的价格策略心理因素99/378.3经济批量模型经济批量模型的应用这种方法为优化库存或优化生产批量提供了一个有效途径：不局限于压缩库存或生产费用，而是把着力点放在了优化订货/生产批量上实际订货或生产时未必一定严格执行计算出来的所谓的最优解当采用这种方法时，就对“订货费用”、“单位保管费用”、“提前期”、“生产准备费用”等基础数据的质和量提出了要求，而这正是提高管理水平的根本所在。毕竟，没有数据，就没有管理；没有正确的数据，就没有正确的管理100/378.4随机库存问题的订货量与订货点随机库存问题描述需求率和订货提前期的随机性要解决的问题：考虑需求或提前期不确定性，在给定物资服务水平下，订货批量和订货点分别是多少才能使包括缺货费用在内的总成本最小假设条件年平均需求量D已知对库存的需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量持有费用是库存量的线性函数订货费用与订货批量无关全部订货一次交付无数量折扣101/378.4随机库存问题的订货量与订货点随机库存问题描述（续）库存量的变化总成本及订货批量包含缺货成本在内的总成本：订货批量：102/378.4随机库存问题的订货量与订货点服务水平与安全库存服务水平：采购物资满足生产要求的概率。例如，97%的服务水平的含义是平均起来，100次采购中有97次能满足生产要求安全库存：为应对需求率或提前期的不确定性而设置的保险储备量，又称保险库存、缓冲库存等服务水平与安全库存的关系：服务水平越高，对应的分位数越大。例如，如果服务水平为97%，按照正态分布的理论，对应的z=1.88安全库存的影响因素需求波动越大，需要设置的安全库存就越厚提前期越长，需要设置的安全库存就越厚服务水平越高，需要设置的安全库存就越厚103/378.4随机库存问题的订货量与订货点订货点的确定安全库存的计算：在需求率d

与提前期LT

都不是常数的情况下，再订货点的计算较为复杂，现假设提前期不变，而需求率是服从标准差为σ

的正态分布。此时，安全库存为考虑安全库存的订货点104/378.4随机库存问题的订货量与订货点算例：随机库存问题的订货量与订货点一家房地产公司近期抽取了有关砂料需求的样本数据，统计结果表明：提前期内对砂料的需求服从日平均值为15吨、标准差为5吨的正态分布，订货提前期为4天。管理者设置的服务水平为97%，即缺货风险不超过3%。该房地产公司的工作制度为300天。这种砂料的单位持有费用为20元/吨·年，每次订货费用为200元。在保持总体服务水平的前提下，何时订，订多少是最经济的？何时订：订多少：管理涵义总体上100次订货中有97次不缺货包括缺货费用在内的总费用最低105/378.5单期库存管理模型单期库存管理问题的描述报童问题：有一类商品，在库存管理周期内只有一次需求，如端午节的粽子，中秋节的月饼。这类问题最早出现在对每天报纸的需求，所以也叫报童问题要解决的具体问题——以例说明对这类商品，订货量太少，会因应季出货量不够而少挣钱，订货量太多，会因过季甩卖而亏钱。那么，如何根据进货价、应季热销价和过季甩卖价来确定订货量？例如：某超市明年端午节前应购进多少粽子？或者中秋节前应购进多少月饼？106/378.5单期库存管理模型单期最优订货量的确定：结合算例说明一种普通礼盒月饼，进价：100元/盒，热销：200元/盒，甩卖：50元/盒。销售量范围：200～500盒。进多了，每盒亏50元，进少了，每盒少挣100元。明年订购多少盒月饼预期收益最大（预期损失最小）？预期损失是多少？基本思路：减法（加法思路可得出同样的结果）假设P(Q)为需求量小于Q的概率。那么，多订的期望值为：P(Q)×Ce。而少订的期望值为：[1-P(Q)]×Cs。现在尝试逐步减少Q，直到超储成本的期望值等于欠储成本的期望值，即：P(Q)×Ce=[1-P(Q)]×Cs。满足这个公式的订货量就是最优订货量，即400盒，预期损失为：[400×2/3×(100-50)]×2≈26667（元）107/378.5单期库存管理模型两类分布离散值（均匀分布）：需求的范围；价格信息连续值（正态分布）：需求的均值与标准差；价格信息108/37第09章综合计划及其分解9.1综合计划9.2编制综合计划的方法9.3主生产计划9.4服务业的综合计划9.5收益管理109/259.1综合计划生产计划体系生产计划的层级长期：能力规划中期：计划分解短期：落地实施编制计划要考虑的两大影响因素外部需求内部条件110/259.1综合计划综合计划及其编制策略综合计划：时间跨度在一年左右，把企业的某类产品或服务归为一类，视为一种产品而编制的中期生产计划。例如，把HUAWEIMate系列产品视为一种产品。注意到，综合计划不是经营计划，是生产大纲或生产纲领编制或调整综合计划的必要性时间数量产能需求编制综合计划的必要性：外部需求与内部产能不可能完全匹配，为应对两者的差异，科学地配置明年各种资源要素，必须提前编制综合计划；更何况，凡事预则立，不预则废调整综合计划的必然性：计划总是面向未来，未来必然存在变化，滚动计划法体现了这种计划的调整。这种思路也适合中期或短期计划111/259.1综合计划综合计划及其编制策略（续）编制综合计划的两种基本策略平准策略：以不变应万变追逐策略：根据需求变动做相应调整平衡外部需求与内部能力的具体措施影响外部需求：调整价格、发起营销活动、改变交付时间调整内部能力：调整人力资源、调整负荷、利用库存、利用外部能力（利用外部能力是间接地调整内部能力的一种手段）112/259.2编制综合计划的方法线性规划法线性规划的三个组成部分决策变量目标函数约束条件线性规划法在编制综合计划中的应用决策变量：各个大类的产量或者各种生产方式的产量目标函数：综合计划方案的总成本最低、利润最高等约束条件：外部需求与内部条件两大方面113/259.2编制综合计划的方法表上作业法实质：是一种特殊形式的线性规划法决策变量：正常、加班、外协三种生产方式各生产多少大类产品目标函数：综合计划的总成本最低约束条件：外部需求；内部产能（正常、加班、外协）已知条件数量信息：外部需求；内部产能库存信息：期初库存（估算）；期末库存（预设）成本信息：正常、加班、外协方式的成本；持有成本114/259.2编制综合计划的方法表上作业法（续）编制综合计划所体现的管理思想面向成本产销平衡115/259.2编制综合计划的方法计划期（季度）1234需求60000430006500050000生产能力正常生产50000450004500045000加班生产10000900090009000外协30003000