《永辉超市企业财务共享服务中心运行现状、问题及优化探究》16000字（论文）

绪论1.1研究背景近年来，经济发展迅速，信息技术不断革新，越来越多的企业选择扩大规模。传统模式传递时间较长，成本较高，工作效率不高。越来越多的企业规模逐渐扩大，企业集团急需改善这些问题，在这样的背景之下，财务共享最早被美国学者提出来，第一个财务共享服务中心由福特汽车公司建立于20世纪80年代。建立思路是通过将企业外部成本转化为内部成本，从而降低总成本。该财务共享服务中心应用后，福特汽车公司运营成本得到显著降低，共享服务模式逐渐被更多的企业应用。在我国，2005年中兴通讯公司成为第一个建立财务共享中心的企业。随后，建立财务共享服务中心的企业也迅速涌现。当今时代，信息化高速发展，经济全球化使得企业扩张迅速，竞争加剧，众多企业业务迅速扩张，与此同时，设立分公司子公司等分支机构适应公司发展。许多大型企业或集团为了增强市场竞争力，均建立了财务共享服务中心。国家统计局数据显示，2020年全年社会消费品零售总额391981亿元。线下线上对比，网上实物零售额较2019年增长较多，增幅近15%。由此可见，零售业在我国占有重要地位，我们正在步入“新零售”时代。对于零售业而言，特点是每笔订单金额不大，数量较多，需要较多财务人员进行冗杂的计算。开设越来越多的分支机构之后，业务部门增加，需要更多财务部门和财务人员的参与。层层上报审核时间过长，出错率也相应增加。在较大的压力面前，零售企业运用财务共享模式。当全球范围内经济升级态势加剧，当新兴技术拉开了竞争新局面，数字化的机遇显现，如何抓住机遇为自身获取更敏捷的运营能力、更在线的服务方式、更智能的决策支持，是每一个企业必须面对的问题。作为零售业的龙头企业，永辉超市率先设立财务共享中心。运用此模式后，每个门店由原先的2-3个财务人员减少到只需要一位财务人员，大大减少了人工成本和门店办公成本，同时提高了效率。本文以永辉超市为研究对象，其经营范围覆盖农副产品、水产品、粮油等。作为世界五百强之一，位居2019年中国超市3强，2020年总市值位居中国超市排名第二。财务共享服务中心如何在永辉超市应用效果如何，存在哪些问题可以优化，如何进行优化，这些是笔者研究的方向。1.2研究目的及意义财务共享模式被认为是更科学的财务管理模式，为希望提升效率、管控费用的大中型企业提供一种模式。运用财务共享模式的企业中，作为民生企业的零售企业较少。不止要研究如何建立财务共享中心，更要研究建立这一中心后应用的效果如何。纵观有关财务共享服务的研究，发现对于此类企业的研究文献较少。面对财务共享模式，很多零售企业还处在观望和犹豫的阶段，担心风险，通过分析永辉超市财务共享中心的应用效果以及能否规避风险，有利于共享模式的发展。本文通过研究如何建立这一模式以及应用，以零售巨头永辉超市为案例，给想要设立共享中心的零售业观望者提供参考，以期促进零售企业管理模式的发展。一方面有助于已经建立财务共享服务中心的企业针对自身问题进行整改。另一方面对于其他尚未及将要建立财务共享服务中心的零售企业来说，提供借鉴。1.3研究内容和方法1.3.1研究内容第一部分：绪论，涵盖有关财务共享的研究背景等基本信息。第二部分：国内外研究综述及评析第三部分：阐述财务共享服务、业财融合和风险管理的相关概念以及流程再造、资源整合、竞争优势的理论。第四部分：对案例企业进行分析，指出其实施财务共享模式的必要性和可行性。介绍其财务共享服务中心运行现状和应用效果等情况。第五部分：分析永辉超市在应用财务共享中心后存在的问题并给出针对性的优化对策。绪论（研究背景、意义、方法）等）国内外文献综述财务共享相关概念和理论永辉超市财务共享中心的概况绪论（研究背景、意义、方法）等）国内外文献综述财务共享相关概念和理论永辉超市财务共享中心的概况应用效果财务共享中心存在的问题分析优化对策结论图1-1研究流程图1.3.2研究方法本文采用以下的研究方法：文献综述法：通过检索学校图书馆知网学术资源以及国家统计局等数据，梳理关于财务共享服务中心的研究现状，对研究的主题有了一定程度的了解，确定了研究方向，明确了财务共享等概念。案例研究法：本文决定以零售业代表永辉超市为研究对象，分析其应用模式，使研究具体可行。经验总结法：结合国内外先进经验，总结已有的研究成果基础上，进行整理归纳。2文献综述2.1国外研究2.1.1关于“共享服务模式”的研究在1980年代，共享服务模式第一次被提出，人们认为这是一种简单的会计处理方法。美国学者BarbaraE，Quinn（1998）的主要观点是，共享服务是一种新的商业模式，是以客户为中心，收服务费，用于给客户提供满意的服务[参考文献[]BarbaraE，Quinn.RobertCookeCooke，AnderwKris，SharedServiceMiningforCorporateGold[M]，FinancialTimesPrenticeHall，1998，73(9)：15-16.]。Denburgh（2000）认为共享服务的实施，使得业务拆分、合并和重组将更加灵活，甚至可以减少财务人员数量，是一种增值策略[[]ElizabethVanDenburgh,DenisCagna.DoingMorewithLess[J].ElectricPerspectives，2000，25(1)：44-55.]。BryanBergeron（2003）指出为了提高业务效率并创造业务价值，共享服务将一些现有业务集成到具有独立组织结构的新业务单元中。这一举措可能为公司带来巨大利益，不仅可以降低成本，而且可使管理层从日常业务中脱身，注重创新发展，从而有利于企业改革[[]Bergeron,B..EssentialsofSharedServices[M]，JohnWikySons，Inc.NewJersey，2003，20.]。Qwens（2013）指出高层总体战略在财务共享中心建设中应占有重要地位[[参考文献[]BarbaraE，Quinn.RobertCookeCooke，AnderwKris，SharedServiceMiningforCorporateGold[M]，FinancialTimesPrenticeHall，1998，73(9)：15-16.[]ElizabethVanDenburgh,DenisCagna.DoingMorewithLess[J].ElectricPerspectives，2000，25(1)：44-55.[]Bergeron,B..EssentialsofSharedServices[M]，JohnWikySons，Inc.NewJersey，2003，20.[]OwensA.Improvingtheperformanceoffinanceandaccountingsharedservicecentres[J].JournalofPaymentsStrategy&Systems,2013:250-261[]DonnaK，HirsehfieldR.Thebenefitsofsharing[J].HRFocus，2012，73(9)：16.[]TElston,RDixon.TheEffectofSharedServiceCentersonAdministrativeIntensityinEnglishLocalGovernment:ALongitudinalEvaluation.[R]BSGWorkingPaperService,2016:23-25AndresKris（2005）认为财务共享模式规范业务标准的顺序有利于提高业务财务共享的质量。对于基本的重复性工作，为了高效利用人力成本、节约时间，分配给固定的人。公司要根据自身特点以及内外部要求，选择并优化，使业务在竞争中发展[[]AndrewKris，MartinFahy，SharedService[M].Beijing:RenminUniversityPress，2005(1).]。JanssenandJoha（2008）提出财务共享的实施需要多维度的考量。规范操作流程的同时，需要充分应用电子技术，根据实际情况进行人员权限的调整[[]JanssenM，JohaA.EmeringSharedServiceOrganizationsandtheService-oriented[J].EnterpriseCriticalManagentStrategicOutdourcing:InternationalJournal，2008，16(1).]。Martin（2011）通过使用信息技术，运用计量软件分析采访的信息，验证了以下要素，包括选址、业务流程、服务水平、公司结构、实施策略和共享创新[]AndrewKris，MartinFahy，SharedService[M].Beijing:RenminUniversityPress，2005(1).[]JanssenM，JohaA.EmeringSharedServiceOrganizationsandtheService-oriented[J].EnterpriseCriticalManagentStrategicOutdourcing:InternationalJournal，2008，16(1).[]Martin，W.CriticalSuccessFactorsofSharedServiseProjects——ResultsofanEmpriricalStudy[J].AdvancesinManagement，2011，14(15).2.1.2财务共享模式应用于企业的研究AndrewOwens（2013）指出公司将财务共享放在首位的原因是它可以为业务创造价值。但是，这并非是理所当然的。它还迫使公司改革和评估流程，以便共享中心更好地发挥作用[[]AndrewOwens.Improvingtheperformanceoffinanceandaccountingsharedservicecenters.[J]JournalofPaymentsStrategy&Systems.2013，7：250-261.]。BarbaraQuinn（2014）通过分析得出传统财务模式带来了一系列的缺点。首先，组织结构过大，在处理某些日常交易时需要更长的时间，这给企业带来了挑战。第二是管理者忽略信息的重要性，只专注于传统会计核算[[]BarbaraQuinn.AUsingExistingModelingTechniquesfor[]AndrewOwens.Improvingtheperformanceoffinanceandaccountingsharedservicecenters.[J]JournalofPaymentsStrategy&Systems.2013，7：250-261.[]BarbaraQuinn.AUsingExistingModelingTechniquesforManufacturingProcessreengineering.2014：23-24.2.2国内研究2.2.1关于“财务共享模式”的研究针对这一领域，我国的研究要慢于国外。李登（2009）提出网络技术改变了以往的商业模式。财务管理面临新的创新和风险[[]李登.现代企业财务管理变化趋势及对策探讨——基于电子商务背景的思考[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009(10):92-93.]。王开田，李连军（2001）指出互联网在企业财务管理中的应用，由于其独特的形式，不可避免地对传统的财务管理方法提出了巨大的挑战。通过互联网可以及时报告企业的所有活动，有利于企业的在线管理，大大提高了企业的经济效益。提高网上远程交易的平台，优化资源利用。互联网经济注重协作，只有充分信任，与供应商、内部部门间协作，才能合理地分配公司的资源[[[]李登.现代企业财务管理变化趋势及对策探讨——基于电子商务背景的思考[J].企业家天地下半月刊(理论版),2009(10):92-93.[]王开田,李连军.21世纪财务管理的环境变迁及其发展趋势[J].财务与会计,2001(01):34-37.陈可（2008）指出每个业务部门可以改善其核心业务以降低成本，这是对传统的改革[[]陈可.财务管理革命：财务共享模式研究及应用[D].厦门大学,2008.]。何瑛（2013）认为需要实施财务共享的企业是扩张中的企业，其组织结构混乱，员工管理较差。为了能够增强运作效率，优化运营成本选择建立财务共享中心来提高公司的财务决策效率，以实现财务共享。在建立共享中心的后期，公司应适当地进行外包服务[[]何瑛,周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究,2013(10):59-66+97.]。戴珂珂（2014）指出财务共享的功能主要由五部分组成，[]陈可.财务管理革命：财务共享模式研究及应用[D].厦门大学,2008.[]何瑛,周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究,2013(10):59-66+97.[]戴珂珂.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].现代商业.2014(36)：55-56.Huang,ZhouDu（2013）指出在信息时代下，财务共享服务这一模式得到了众多跨国公司的认可，提高了企业的管理水平[[]QinghuaHuang,ZhouDu,WanchunDuan.财务共享服务中心在中国的发展研究(英文).[C].2013.33.]。目前，在北京、广州、上海、西安、青岛等城市财务共享服务正在兴起。张蕊（2018）从以下三个角度提出了保障共享服务模式顺利实施的保障措施，关键因素，内部控制和绩效评估，目的是为提高公司集团管理能力[[]张蕊．企业集团的财务共享服务模式研宄［Ｊ］．中国商论，2018（34）：82-83．]。王超（2019）认为，越来越多集团建立财务服务中心的目标是显而易见的。它们都旨在提高工作效率和财务工作水平，以实现工作标准化并降低集团的运营成本。但是，在实施过程中仍然面临许多困难和障碍，他从在企业实施共享服务中心的过程中的各种情况入手，分析了可能遇到的问题和障碍，并提出了优化策略措施[[]王超．集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究［Ｊ］．财会学习，2019（03）：32+34．[]QinghuaHuang,ZhouDu,WanchunDuan.财务共享服务中心在中国的发展研究(英文).[C].2013.33.[]张蕊．企业集团的财务共享服务模式研宄［Ｊ］．中国商论，2018（34）：82-83．[]王超．集团企业财务共享服务中心构建难点与应对研究［Ｊ］．财会学习，2019（03）：32+34．[]金全有.财务共享服务中心建设风险分析及其防控措施探讨[J].财会学习,2016,(23):60+62.大数据时代，企业集团规模庞大，所要处理的信息也十分庞杂。财务数据每天都在发生变化。财务共享模式能够减低财务风险，从而提升经营效果。隋玉明（2014）指出财务共享服务中心建立前，首先要进行评估，这是一项庞大的系统工程，应谨慎对待这一决策，为实施具体步骤打下基础。其次，应立即建立由决策层领导组成的管理机构，设置由IS专业人员、财务人员、第三方咨询人员组成的项目团队，负责监督推进具体业务。采集和整理多方面的数据，比如企业资产信息、财务人员的基本信息、业务信息等，生成报告，做好数据搜集工作，向管理机构报告[[]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊,2014(09):14-16.[]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊,2014(09):14-16.2.2.2财务共享模式应用于企业的研究张庆龙（2015）指出一些大型企业“大企业病”十分严重，管理成本过高，信息透明度低，延误了业务部门拓展的进程。缺乏财务与战略一体化，不利于高层决策。业务与财务分离导致沟通受阻，影响业务拓展。低附加值的工作太多，导致财务成本较高。传统会计信息系统忽视事前、事中分析。他认为财务共享的本质是信息技术为基础的业务流程共享[[]张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考[J].会计之友,2015,(22):2-7.]。吴静（2020）认为集团分子公司规模庞大，拥有较高的自主行为权，不利于集团管控。此外，制度不统一，流程不标准，存在人为粉饰报表的风险，带来管理风险。集团财务人员较多，专业职能界限模糊。分散管理信息系统资源缺乏全局意识，不利于企业进行战略决策。因此，在条件允许的情况下，建立财务共享中心十分必要[[]张庆龙.中国企业集团财务共享中心:案例启示与对策思考[J].会计之友,2015,(22):2-7.[]吴静.浅谈财务共享中心管理模式的优越性及风险控制[J].现代经济信息,2020,(09):75-76+78.段培阳（2009）通过将共享模型与企业财务管理的现代趋势相结合，认为财务共享这一主题具有理论和实践意义[[]段培阳.财务共享服务中心案例分析与研究[J].新会计，2009(9)：28-31.]。在建立财务共享中心时，通过统一规划，将公司以前分散的子公司集中起来，再造流程。张瑞君，陈虎，张永冀（2010）在建立财务共享中心时，通过统一规划，将公司以前分散的子公司集中起来，打破原有的组织结构，整合销售团队，精简员工数量[[[]段培阳.财务共享服务中心案例分析与研究[J].新会计，2009(9)：28-31.[]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010(7)：57-64.陈虎等（2008）认为在一个企业或集团建立财务共享服务中心后，必然会引起业务压力。能否高效地应对问题十分考验管理者[[]陈虎,董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计,2008,(22):61-62.]。会计系统与其他业务系统之间相互关联，加强风险管理建设是企业实施财务共享服务模式的目的之一。隋玉明（2014）将财务共享中心面临的风险可以归为四大类，系统自身风险、人员管理风险、法律政策风险和信息安全风险。由于建设财务共享中心需要较高成本，特别是前期需要大量投资于人力、财力，存在财务风险。因选址而产生的场地费用、工程建设费用、差旅费用等投入。财务共享中心后期存在系统更新费用、设备维护费用。如果信息有误，需要查阅大量资料才能确定责任人，增加了追责难度。集中化管理的模式会导致财务人员一线业务能力下降，与业务脱离联系。流水线化管理容易降低工作积极性并导致人员流动比率加大，影响企业稳定性。企业集团规模日益扩大，分子公司位于不同地理位置，各地的财会政策不尽相同，具体操作上存在地区差异，加剧了财务人员处理信息的难度。缺少与地税部门的沟通，财务人员在处理税务问题上易产生法律风险。关于税务风险，在线用户数过多时，信息系统承受的负荷加大，引起数据[]陈虎,董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计,2008,(22):61-62.罗志媛（2020）提出了大型集团公司往往有许多分支机构以及分子公司，建立财务共享服务中心后审批工作会跨部门进行，容易造成流程过长，真实性有待考察，有审批流于形式的风险。由于选址导致财务人员工作地点集中，与业务较为脱离，一些行业如房地产，需要许多异地项目，有资产管控的风险。大量重复的业务容易造成员工思维定式，不利于带动工作激情。长此以往，业务操作程序化，不利于员工个人的突破和职业发展，有人员流失的风险[[]罗志媛.财务共享服务中心的风险管控[J].现代经济信息,2020(03):107-108.]。肖振怡，张梦醒等（2017）提出系统风险始终是重点，决定企业的建设和运营[[[]罗志媛.财务共享服务中心的风险管控[J].现代经济信息,2020(03):107-108.[]肖振怡,张梦醒.企业实施财务共享服务的风险管控探究[J].财务与会计,2017(08):59-60.李树斌（2015）提出财务共享模式对于一些企业是一次机遇，业务琐碎、部门较多的企业按传统财务模式会造成资源浪费。财务共享模式的应用可以促进企业规模扩大[[]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技，2015(6)：151-152.]。年瑞丰（2012）提醒我国的企业不能全盘复制外国的成功经验，要根据我国国情和公司内外部环境做出决策[[[]李树斌.企业财务共享服务中心模式研究[J].合作经济与科技，2015(6)：151-152.[]年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究[D].财政部财政科研所，2012(8)：23-24.曹海燕（2014）指出针对零售企业构建财务共享中心，应把经营需求考虑到位，首先创建零售系统[[]曹海燕.零售企业财务共享体系构建研究[D].山东大学，2014.]。莫娟（2015）提出发电类企业重点在于建立符合企业发展方式的财务共享模式[[]莫娟.发电企化集团财务共享服务模式研究[J].企业财务管理，2015(3)：15-17.]。[]曹海燕.零售企业财务共享体系构建研究[D].山东大学，2014.[]莫娟.发电企化集团财务共享服务模式研究[J].企业财务管理，2015(3)：15-17.[]周建伟.得力公司“轻资产”模式财务共享服务中心建设[J].会计之友，2016(20)：39-41.李斐然（2016）采访永辉超市财务总监通过得出永辉超市度过共享中心建设的稳定期后以及进入了优化期[[]李斐然.实施财务共享推动财务转型——访永辉超市股份有限公司副总裁、财务总监朱国林[J].财务与会计,2016(21):20-22.]。李晓雨（2018）研究永辉超市得出以信息技术为起点运用到共享模式里是必要的，这一模式提升企业经营效率作用十分明显，对于零售企业而言，应用财务共享模式前景较好[[]李晓雨.财务共享模式在零售企业中的应用研究[D].东北农业大学,2018.]。周雨林（2019）指出中国消费市场活跃，永辉超市在优化共享运营中机遇与挑战并存[[]周雨林,徐月月,李敏,杨璐馨.财务共享服务系统在永辉超市的应用[J].中国乡镇企业会计,2019(05):267-269.]。王燕（2019）指出财务共享对零售企业有启发作用，有利于掌握市场动向，挖掘潜在客户。同时，也对财会行业有新的要求，会计人员应把重心更多地放在经营管理上[[]王燕.企业财务共享中心模式下的成本效率分析——以永辉超市为例[J].时代金融,2019(14):75-78.]。赵阳（2020）研究得出财务共享模式存在阶段性，每个阶段侧重点不同[[][]李斐然.实施财务共享推动财务转型——访永辉超市股份有限公司副总裁、财务总监朱国林[J].财务与会计,2016(21):20-22.[]李晓雨.财务共享模式在零售企业中的应用研究[D].东北农业大学,2018.[]周雨林,徐月月,李敏,杨璐馨.财务共享服务系统在永辉超市的应用[J].中国乡镇企业会计,2019(05):267-269.[]王燕.企业财务共享中心模式下的成本效率分析——以永辉超市为例[J].时代金融,2019(14):75-78.[]赵阳.零售企业财务共享模式及其对营运资金管理影响研究[D].安徽财经大学,2020.[]侯玉荣,周应昕,李永锋.永辉超市财务共享中心实施研究[J].大众标准化,2020(04):85-86.[]刘璧薇.基于渠道的永辉超市营运资金管理绩效研究[D].广东外语外贸大学,2020.2.3文献评述国外对财务共享的研究早于我国，研究内容涵盖丰富。虽然我国研究此话题较晚，但正处于热门，理论研究逐渐丰富。在“十四五”规划的背景下，中国经济朝着国内国外双循环的新格局发展，企业走向精益化管理，财务共享服务中心加速企业战略转型。共享服务在中国正处于快速发展阶段。多数企业采取单中心模式，选址上北京、上海、广州、深圳仍是热门选择，新一线城市如西安、杭州也逐渐热门。多数企业向大陆地区提供服务。共享服务中心运营较成熟，处于提升期。共享服务中心积极探索新兴技术的应用。绝大多数的受调研企业已经有初步或成熟的财务数字化战略和计划。影响共享服务中心发展的主要外部挑战是国家政策变化、技术发展。财务数字化转型面临的核心挑战是数字化人才短缺、企业内部数据管理能力和流程再造。本文以永辉超市为案例，分析其财务共享服务中心存在的问题，给出相应的优化策略，以期丰富相关案例研究。数字化给企业财务部门创造了一个全新的“黄金时代”，构建财务共享中心是一个长期、需要优化的过程。面向新的未来，以共享服务为基础，发力财务数字化转型；以财务数字化转型，助推企业数字化革命，将是中国共享服务行业和整个财务领域共同追求的方向！3财务共享服务基本原理3.1财务共享相关概念3.1.1财务共享服务的概念国内外研究学者对财务共享服务的定义不完全一致。Donniel.S.Schulman认为财务共享实质上是企业流程的共享，以实现公司价值最大化。张瑞君指出财务共享服务是一个新的财务组织和企业成员单位，作为业务伙伴为整个企业提供服务。共享服务模式起源于美国，美国的人工成本较高，1980年美国福特公司率先建立财务共享中心。随后，杜邦、惠普、道尔公司等设立了财务共享服务中心。这一领域我国的起步较晚，2005年中兴通讯建立了财务共享中心，是国内首家。随后，长虹、海尔、蒙牛、华为、TCL、瑞康药业等企业陆续建立了财务共享中心。财务共享服务是指企业或集团为了实现降低成本、提升运作效率，从而加强集团对分子公司的管控，创造更多企业价值所采取的一种模式。通过将日常的会计核算标准化、流程化，交由财务共享中心统一处理。共享服务中心是业务单元，财务共享模式通过建立信息化平台将数据共享，形成业务单元从而提升财务管理水平。财务共享服务中心不依附于企业，其独立运营，可以是企业内部机构，也可以是企业外部专业机构。在“十四五”规划的背景下，企业走向精益化管理，建立财务共享服务中心有利于企业战略转型。截至2020年底，中国境内共享服务中心的数量已经超过破千。SSC指数在2018-2020年呈高速增长的趋势。共享服务模式被更多的中国企业所应用，优点十分明显，可以帮助企业提升财务管理水平，从而促进财务转型。3.1.2业财融合的概念业财融合是如今财务会计人员转型努力的方向。通过结合财务工作和业务活动，把财务管理的手段运用于结合业务经验去引导业务的发展，做业务前进方向的引领者。这需要财务人员不仅进行会计核算，也需要跳出财务，从全局视角，分析事情的轻重缓急，提前介入，为业务部门提供服务。3.1.3风险管理的概念新版的《风险管理框架》于2017年发布，简化了企业风险，强调业务战略和风险的一致性。风险管理强调两个要点，一是风险最低，二是成本最低。风险管理的基本程序有以下四个环节：首先是风险识别，挖掘损失规律，关注风险变化，应对尚未发生的风险，梳理即将面临的风险或潜在风险，确定风险性质。其次是风险评估，出现风险事故后，针对已经发生的风险导致的人民生命、财产等损失，以整理的损失资料为基础，开展量化评估工作。并且估测风险损失频率和损失程度。第三是风险控制。风险控制的目标是降低损失发生的频率和导致的损失程度，对诱发风险事件的条件进行整改。最后是风险管理评价，针对风险管理的目标和实际结果进行分析、比较，对目前的风险管理方案的完成度和科学性评判。风险管理要实现的目标分为两部分，一是事前防控，防控或有风险，二是事后降损，尽可能降低损失。3.2财务共享有关理论3.2.1流程再造理论该理论由著名学者迈克尔·哈默首次提出。将企业流程重新构建，到达速度、服务品质提升、控制成本等改进指标。流程再造的重点是要打破企业原先按职能设置部门的管理方式，重新以业务流程为中心，设计企业管理过程，以达到全局最优的目标，而非个别最优。在原先传统的财务管理模式下，相同相似的业务过多，有优化的空间，财务共享梳理了企业原先的业务，将类似的业务整合规范化处理，即节约了人力成本又提升了工作效率。3.2.2资源整合理论国外经济学界提出，企业应该合理的配置资源，达到理想的状态即“帕累托最优”。经过整合资源，创造新资源，使企业资源进行优化，实现总体最优化。为了使公司内外部相互协调，把外部具有共同利益的个体集中在一起，把公司内部具有关联的职能集中，可以达到1+1＞2的效果，提高效率的同时减少浪费。为了满足市场需求，零售企业对资源进行再配置，使资源能更好地为客户服务。财务共享模式整合原有的资源并重新分配，适合零售企业的经营模式，有利于其经营。3.2.3竞争优势理论迈克尔·波特提出此理论，他认为企业的竞争优势来源于成本战略和差异化战略。财务共享运用了成本战略，减少大量重复的工作，进而减少财务人员、办公场地支出，大大降低了成本，透过成本战略谋求竞争优势。通过分析案例企业的年报，可以得出建立财务共享中心此举有利于公司发展。3.3财务共享模式与传统财务管理模式的比较3.3.1传统的财务管理模式传统的财务管理模式有分散式和集中式。分散式顾名思义，各个业务部门独立核算，彼此互不关联，具备较高的自主权，能够独立进行财务决策。集中式则是建立在集团统一的财务流程标准上，秉持集中核算能够加强集团管控的思想，财务人员统一集中处理业务。两种模式各有利弊。前者有利于激发各业务单元潜力，决策周期短，应对变幻莫测的市场能够较快作出相应，财务人员更容易获得成就感从而创造价值。后者站在集团总体的角度，有利于高层决策，整体调配企业资源，使得价值最大化。弊端在于分散式财务人员拥有较高的自主权，难以保持独立性。不利于企业整体决策和资源调配。集中式财务管理模式对市场的反应速度较低，业务审核层次多、效率低下，不利于激发业务单元的创造性，流程繁琐。3.3.2财务共享模式财务共享模式集中了两者传统财务模式的优点，具有划时代的意义。统一标准，通过流程再造使得资源得到合理配置，节约沟通成本，为企业创造价值，提高企业运行效率。体现在以下方面：一是减少重复步骤，提高运行效率。集团通过流程再造，将简单的非核心业务集中处理，统一、规模化进行会计业务的办理，能够有效减低成本、合理配置资源，将繁琐的工作简单化。二是实时监控，减少财务风险。通过信息化手段甄别发票真假，有效规避风险。重构财务流程，使得财务人员专业化，提高独立性。能够达到实时监控财务数据，达到高效监督效果，及时发现异常并预警，减少人工误差的产生，达到对于风险的事前控制。三是利于企业转型，提高市场竞争力。一改以往低效、重复的财务工作局面实现财务为业务支撑作用，优化组织管理架构，提升企业价值。4永辉超市财务共享服务中心的运行现状分析4.1永辉超市财务共享中心建立的背景4.1.1永辉超市简介永辉超市股份有限公司成立于2001年，于2010年上市。是中国首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，经营范围涵盖农副产品、水产品、粮油等。目前已在全国29个省份572个城市开设门店1022家，位居2019年中国超市3强，2020年总市值位居中国超市排名第二。作为零售业的代表，永辉超市建立财务共享服务中心后，门店数量逐年扩张，由2012年249家门店，2015年京东入股，2017年实现翻一番达到583家门店，2020年实现翻两番，门店数目破千。4.1.2永辉超市建立财务共享中心的必要性2011年永辉超市在A股上市，计划门店大幅扩张，鉴于零售业的特点，门店众多，低单价、高频次，如果将订单逐个输入系统中，进行记账、传输、核算，系统面临承受的压力较大，对工作人员的要求比较高。零售业竞争加剧，永辉超市为了占领市场扩大规模，面临财务模式的变革。永辉超市在多个省市有门店，财务处理流程颇为复杂，填写完单据，经主管审批，寄回到总部再次审核，最终出纳才会支付经过审核的单据，报销流程十分繁琐。财务人员逐个将单据数据录入公司财务系统中，一旦出现错误，将影响后续进程，导致重复劳动。需要财务人员十分谨慎，工作压力大、负担重。其次，资金支付滞后于业务发生，财务处理速度慢。想要打造强健的后台支持门店运营，降低误差，减少返工，降低潜在风险，实现财务对业务的支持是永辉超市面临的压力和挑战。提升盈利水平，减少后台运作成本，是努力的方向。财务共享服务模式是零售企业未来良好的发展趋势，为了增强总部的集中管控能力，实现财务价值最大化，建立财务共享服务中心十分必要。4.2永辉超市财务共享中心基本情况4.2.1财务共享服务中心简介2011年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。2012年12月永辉超市上线了第一批财务共享中心。当时财务人员近500人，每个省、市都有一个独立、高效的财务团队，全国门店200余家，在各大区完成核算、供应商对账、应收账款以及单据的邮寄、费用报销工作。2013年年中，财务共享工作初步完成。2013年7月，永辉超市管理平台ERP系统全面启动，第二阶段计算机化建设也已启动。借助新的财务系统，永辉超市的产品在产品处置率，库存周转率方面均得到了显著改善，客流转化率进一步提高。2014年，启动应付款业务。总部财务共享中心承担筹款、使用、管理的职能。如果企业需要大量付款给供应商等情况，则应从集团通过审核。4.2.2财务共享服务中心组织架构财务部门总部财务财务共享服务中心会计基础数据处理中心结算服务的提供者财务数据的提供者资金结算中心财务部门总部财务财务共享服务中心会计基础数据处理中心结算服务的提供者财务数据的提供者资金结算中心业务单元财务总部财务负责制定和维护集团的财务系统和标准，控制集团的整体风险，系统合规性以及数据的真实性和有效性，参与集团的绩效管理和业务决策，以及促进团队内最佳流程和做法的使用。业务单元的财务责任是执行集团的财务政策，指导和监督下属店铺的财务活动，审查和分析下属单位财务活动的结果；实施集团和地区的财务系统，完成并报告此级别和门店级别的财务工作。作为一个互联服务平台，财务共享服务中心的定位是会计基础数据处理中心和资金结算中心。同时，提供财务数据和结算服务。按照领导层制定的系统和规范，财务共享中心进行基本的会计处理和结算流程，并为战略规划和业务决策提供了数据支持。4.2.3财务共享服务中心财务流程永辉超市规范财务规则和程序。整合最初分散在各个地区的各个商店中的财务活动，并以提高绩效和财务共享为手段，通过统一的标准、统一的程序和统一的会计处理方法来提高运营效率。永辉超市财务共享中心的建设必须从以下五个方面进行，其中前三者是最重要的。（1）应收账款管理应收帐款包括保护客户主要数据，执行监管检查，核查每日现金报表，处理各种形式的账务等。应收账款业务流程分为四个流程。首先，合同和订单的管理。在部门收到订单时，在SAP系统录入合同和订单数量、金额等信息。第二，开票和收入确认。根据公司员工提交的开票申请，财务人员审查其是否合规和合理。如果满足收入确认标准，则根据业务人员的需求制作发票，并将发票信息输入到SAP系统中。第三，收款和票据管理。客户成功付款后，将通过电子邮件发送付款通知。同时，现金组从永辉超市银行系统获取收款报告，以确认收款状态并完成SAP系统中的记账。第四，对账反馈。定期与客户核对账目以减少出错，保存银行回单作为应收账款凭证。（2）应付账款管理应付帐款包括保护供应商数据、核对账单，输入发票数据，安排付款，与外部供应商核对账单以及接受查询。永辉超市财务共享中心通过信息平台进行账务处理。通过应用影像系统，收集了每个分支机构的发票信息。扫描发票后，共享中心应检查核实付款信息和会计核算的正确性，然后将发票信息输入至ERP系统。最后，供应商通过网上银行收到相应的付款，并完成应付帐款处理。分为以下三个阶段。首先，收集发票信息。根据部门申请，一旦公司员工完成了采购流程，他们应收集并扫描实物票，并将收集到的信息用作进一步会计处理的信息。为了获得发票信息，财务共享中心可以使用以下两种方法：一种是收集和扫描来自各个系统部门的人员，另一种是通过供应商来将信息提供给供应商系统。第二，处理数据和账务处理。财务共享中心的财务人员检查获得的发票，主要是为了验证发票信息的准确性和完整性。审核没有问题后，应将其与订购信息进行对比。同时，将开票信息输入到SAP系统中。由于不同地区税率的差异，因此在重新开发SAP系统时，可能会在此过程中输入其他信息，并且SAP系统将自动记账。第三，付款和反馈。应付账款组选择一定时间段从SAP系统中导出应付账款以进行检查，没有任何问题后向资金管理组发送电子邮件申请付款。通过审核后，应付账款将通过银企互联统一支付，之后去银行领取付款回单，保留凭证（3）费用管理费用管理涉及保护员工数据，验证报销是否在规范范围内，输入报销数据，执行付款，分析费用报表以及接受查问。（4）资金管理资金管理涉及收入和支出与银行对账的管理，开设和关闭银行账户，建立和保护银行账户系统，资金转移和资金提供，信息和决策支持等。有效的资金管理可以减少资金的机会成本，并为企业带来收益，例如利息收入和短期投资收益。（5）总账管理总账和报表，包括帐户保护，成本中心和其他关键数据保护，编制总账凭证、报表，分析报表，对账和接受查询。4.3永辉超市财务共享中心应用效果分析4.3.1运行效率得到提升通过分析管理费用、财务费用以及资产总额等财务数据，可以直观对比财务共享中心建立前后带来的变化。表4-1管理费用与资产总额增长比较年份管理费用（万元）管理费用增长率（%）资产总额（万元）资产总额增长率（%）2010286186690512011403634194669341201264393601090685152013705271012972811920148280817154795719201596991172030410312016128854332943821452017178108383287047122018201930072020133369-33396269852353022132上表统计了永辉超市建立财务共享中心前后管理费用、资产总额的变动情况。2012年之前，管理费用增长率高于资产总额增长率，建立财务共享中心之后2013-2016年实现逆转，资产总额增长速度超过管理费用增长速度，表明永辉超市有效实现了提升经营效果的目标，在较少的管理费用花费上获取了更高的资产。由此可见，财务共享中心的建立提高了运行效率。4.3.2财务风险得到降低通过分析资产负债率指标，可以更直观地反映一家公司的偿债能力和财务风险。当债务规模很高时，企业就可以获得财务杠杆。当资产负债率较高时，财务风险较大；反之，财务风险较小。表4-2资产负债率比较年份资产总额（亿元）负债总额（亿元）资产负债率（%）201066.9128.3442201194.6753.94572012109.164.84592013129.770.58542014154.890.1558201520380.23402016294.4102352017328.7124.6382018396.3201.9512019523.531961一旦建立了财务共享中心，公司就可以通过业务部门对公司的风险和回报进行有针对性的监督，从而提高了自身管理和控制风险的能力。永辉超市的负债主要来自应付供应商的款项，作为零售行业的龙头企业，与优质供应商保持稳定的合作关系，对企业的正常运行有利。2010年至2012年建立财务共享中心之前，资产负债率呈现上升趋势，财务风险较高。直到2012年，永辉超市资金管理业务上线。2013年，永辉超市的资产负债率大幅下降。在2014年第二阶段将应付业务上线之后，资产负债率大幅下降，这表明永辉超市与合作的供应商建立了关系良好，并获得了大数据支持。其次，应收账款这一指标值得参考，财务风险也反映在流动资金中。如果应收账款占公司总资产的比例越大，则出现坏账的可能性越大，财务风险就越大。反之，财务风险越低。表4-3应收账款/资产总额比较年份应收账款（亿元）资产总额（亿元）应收账款/资产总额（%）20100.4866.910.7220111.194.671.1620121.78109.11.6320130.98129.70.7620141.11154.80.7220151.022030.5020164.87294.41.6520179.8328.72.98201820.85396.35.2620199.93523.51.90观察比率的变化，用来分析公司财务风险的变化。在永辉超市建立财务共享中心之前，应收账款占总资产的比重逐渐提高。2012年，财务共享中心完成了应收账款活动的第一阶段工作并上线，效果明显。坏账问题得到控制，资产总额中应收账款的金额大幅下降近100%，并且随后2013-2015年该指标持续下降，可以看出永辉超市的财务风险得到有效控制。2015年，京东入股，京东到家平台助力永辉超市进军新零售。为了快速占领市场，与供应商大规模长期的合作使得这一指标上升。在2019年，应收账款得到合理控制，比值显著下降。表4-4永辉超市与行业平均水平应收账款周转率对比年份20122013201420152016201720182019永辉超市171.86221.58351.02396.11167.3379.8846.0130.31行业平均水平28.9323.0819.9921.8217.0917.0214.5712.95可以看出，永辉超市自2012年建立财务共享中心后，应收账款周转率一直高于行业平均水平，特别是2012-2015年建立初期，应收账款周转率持续高于零售业平均水平，并有扩大趋势，坏账风险较小。2015-2019年永辉超市出现持续下降主要是由于永辉超市与京东展开密切合作，京东负责支付结算，导致销售商品到回收货款中多了一段等待期，收入入账延迟。因此应收账款周转率持续下降。同时说明应收账款管理存在优化空间。4.3.3存货周转效率得到提升表4-5永辉超市与行业平均水平存货周转率对比年份20122013201420152016201720182019永辉超市7.547.948.378.508.168.468.016.51行业平均水平5.955.755.576.294.936.445.325.04对于零售企业来说，存货周转率是体现经营状况是否良好的重要指标。永辉超市存货周转率一直位于行业平均水平之上，资产变现能力处于行业领先。存货周转率在建立财务共享中心初期2012-2015年加快作用明显，说明存货管理较好，货品周转快速。尤其是生鲜产品，受到储存成本和保质期的双重制约，存货周转越快表明企业运营效果越好。然而近几年永辉超市的存货周转率呈现下降趋势，会导致拉低总资产周转率，表明存货所占用的资金变多。5永辉超市财务共享中心存在的问题分析5.1财务人员转型的问题永辉超市减少了大量企业财务人员，从业务核算到财务管理，财务人员不再面对重复的业务，原本企业招聘财务人员面向内部核算，十分注重学历筛选，现在根据招聘网站信息，更多地增加了对人员软实力的考察，如沟通交际表达能力、保密意识、分析判断能力等。财务人员由“后台”走向与业务人员更多地接触的“前台”。其次，原本岗位素质注重认真负责，内向型人才更容易得到青睐。现在大量的核算岗位被系统功能取代，财务人员更多地参与企业决策，与业务部门交涉，这一转型更偏向外向型人才，同时也对其综合能力提出了考验。财务人员战略视角、管理才能越来越重要。此变化可能与财务人员个人职业规划不符，造成消极应对。削减了大量财务岗位后，对现有人员稳定性要求变高，一旦出现离职，所接洽的业务转给新人，需要较长的磨合成本，这是企业不愿意承担的。同时，由于岗位设置减少，财务人员晋升渠道变窄，容易导致较高的人员流动率，威胁企业数据安全和长远发展。人员管理逐渐成为财务共享中心发展的难点所在。5.2财务共享服务战略与市场战略匹配度低永辉超市的发展战略决定了建立财务共享中心，共享中心应为企业发展服务。永辉超市作为零售业代表企业，在面临电商侵蚀实体经济，沃尔玛等商超接连数年选择关闭部分门店的情况下，依然选择扩张门店来抢占市场。面对市场的快速变化，对企业管理层决策适应企业发展的要求进一步提高。如今，为了争夺生鲜领域的市场话语权，天猫超市、社区团购纷纷加入竞争，以“低价”、“补贴”等方式引流，挤压了实体零售的生存空间。维持以生鲜为特色的企业地位需要管理层的共同努力。如果搞内部分歧、消极应对，则会对企业发展产生负面影响。由下表可见，2015-2019年，企业应收账款周转率持续下降，坏账风险增加。存货周转率也有所下降，经营状况不佳。投融资活动频繁，资产利用效率下降。财务共享模式没有做到与市场战略紧密结合。表5-1永辉超市应收账款周转率、存货周转率对比年份20152016201720182019应收账款周转率396.11167.3379.8846.0130.31存货周转率8.508.168.468.016.515.3信息系统运行能力存在问题会计信息化节约了人力资本的同时大量财务工作依靠设备完成运作，最大的风险之一是设备故障老化。自2012年成立以来，永辉超市即将迎来建立财务共享中心10周年，机器存在使用年限，需要定时