工程项目管理 课件全套 梁鸿颉 单元1-11 工程项目范围管理及管理策划- 工程项目收尾管理

工程项目管理单元1工程项目范围管理及管理策划案例导航Page

2河北省衡水市故城县医院基础建设工程项目管理

河北省衡水市故城县医院位于河北省衡水市故城县康宁东路55号，总建筑面积约705155平方米，在这中包括了门诊楼、老门诊楼、病房楼、外科病房楼、高级病房楼、东南急诊楼、发热门诊楼、医技楼等。

该医院建筑施工管理应考虑哪些原则，如何对该工程项目进行事前控制、事中控制及事后控制？Page

31.1工程项目管理概述Page

4“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。——美国项目管理学者保罗·格雷斯引言工程管理的工作方向——与工程建设有关的一切单位。具体如下：

1、作为建设单位——投资建设项目管理师。

2、作为为建设单位服务的第三方——咨询（投资）工程师、造价工程师、监理工程师、房地产估价师、资产评估师等。

3、作为施工企业——建造师（施工企业项目经理）Page

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1.1工程项目管理概述

一、项目与工程项目（一）项目自从有组织的人类活动出现至今，人类就一直执行着各种规模的“项目”。大型项目：长城、金字塔、尼姆水道……日常项目：举办婚礼、家居装修、举办运动会、开发新软件、道路修筑……Page

6举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！举世瞩目的三峡工程，是迄今世界上最大的水利水电枢纽工程，具有防洪、发电、航运、供水等综合效益，2006年已全面完成了大坝的施工建设。三峡水库将是一座长远600公里，最宽处达2000米，面积达10000平方公里，水面平静的峡谷型水库。截至2009年8月底，三峡工程已累计完成投资约1514.68亿元。自2003年实现135米水位运行之后，三峡工程已累计发电3500多亿千瓦时，三峡船闸累计通过货运量已突破3亿吨，超过三峡蓄水前葛洲坝船闸运行22年的总和，初步实现了发电和航运效益。

1.1工程项目管理概述

1．项目的概念项目是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务2．项目的特征Page

9单件性系统性目标性项目特征1.1工程项目管理概述（二）工程项目的概念及特点1．工程项目的概念通常所说的工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下经过一定的程序从而形成固定资产的一次性事业。工程项目是最为常见最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种既有投资行为又有建设行为的项目的决策与实施活动。Page

101.1工程项目管理概述2．工程项目的特点Page

11工程项目的特点影响的长期性实施的不可逆性条件的约束性投资的风险性目标的明确性管理的复杂性1.1工程项目管理概述二、工程项目管理的基本概念项目管理是以项目为管理对象，在既定的约束条件下，为最优地实现项目目标，根据项目的内在规律，对项目寿命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。Page

12工程项目管理建设项目管理设计项目管理施工项目管理咨询项目管理1.1工程项目管理概述三、工程项目管理的工作内容Page

13项目承揽阶段的工作内容施工准备阶段的工作内容施工阶段的工作内容竣工验收阶段的工作内容质量

四、质量、投资（成本）、进度控制目标的关系

投资进度三大基本目标相互关系是：对立统一关系对立关系对立关系对立关系统一关系追求的目标

生态文明建设

“绿水青山就是金山银山”实践创新基地——贵州省铜仁市江口县太平镇2021年，生态环境部为100个国家生态文明建设示范区和49个“绿水青山就是金山银山”实践创新基地命名授牌。我们对示范创建地区贯彻落实习近平生态文明思想、践行“绿水青山就是金山银山”理念、协同推进高质量发展与高水平保护的鲜活案例和典型经验予以展示推广。2021年，太平镇被生态环境部命名为“绿水青山就是金山银山”实践创新基地。

近年来，江口不断创新“两山”实践，在梵净山腹地以太平镇“圈层递推·融绿化金”模式有区别地重点保护遗产地、适度利用遗产缓冲区、绿色发展外围区，努力建设世界自然遗产地“两山”实践国际样本。

针对世界自然遗产地这一特殊且重要的区域，江口以位于梵净山腹地的太平镇为样本创新探索遗产地“两山”转化新路径。根据不同功能分区，统筹配置资源保护与利用权重、合理安排修复治理与开发建设时序、科学布局不同载荷与适度规模的生态产业、创新完善“脱贫治贫防贫”和生态补偿综合机制，加强梵净山遗产地生态保护，制定遗产地生态文明新规范；适度利用梵净山遗产缓冲区，树立人与自然共生圈新典范；创新转化梵净山生态资源，打造高质量绿色发展新示范；持续创新生态产品价值实现机制，实现保护与利用良性互动、内在统一、永续发展。太平镇“圈层递推·融绿化金”“两山”转化模式，为世界自然遗产地原住民减贫与自然资源可持续利用提供了可借鉴的国际样本。Page

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161.2工程项目范围管理

1.2工程项目范围管理

一、工程项目范围管理概述（一）工程项目范围管理的概念工程项目范围是指为了成功达到项目的目标，完成最终可交付工程的所有工作总和，它们构成项目的实施过程。最终可交付的工程是实现项目目标的物质条件，它是确定项目范围的核心。项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。Page

17（二）工程项目范围管理的过程Page

18项目范围管理项目范围确定项目结构分析项目范围控制

（三）工程项目范围管理的内容工程项目可划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及竣工验收和总结评价阶段。Page

19项目周期各阶段策划与决策阶段准备阶段实施阶段竣工验收和总结阶段工作内容投资机会研究预可行性研究可行性研究设计招标工程项目施工协调生产人员培训试生产竣工验收总结评价二、工程项目范围确定（一）工程项目范围确定的概念工程项目范围确定是指明确项目的目标和可交付成果的内容，确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据。（二）工程项目范围确定的依据确定工程项目范围应主要依据下列资料：(1)项目目标的定义或范围说明文件。(2)环境条件调查资料。(3)项目的限制条件和制约因素。(4)同类项目的相关资料。Page

20（三）工程项目范围的确定过程(1)项目目标的分析。(2)项目环境的调查与限制条件分析。(3)项目可交付成果的范围和项目范围确定。(4)对项目进行结构分解(WBS)工作。(5)项目单元的定义。(6)项目单元之间界面的分析。Page

21（四）工程项目范围确定的工作内容Page

22工作内容项目的界定项目目标的确定程序项目范围的界定项目范围说明书的形成1、明确制定项目目标的主体2、描述项目目标3、形成项目目标文件1、项目的基本目标是什么。2、必须做的工作有哪些。3、可以省略的工作有哪些。1、项目合理性说明2、项目成果的简要描述。3、可交付成果清单。4、项目目标。三、工程项目结构分析（一）项目分解1．项目结构分解（1）项目结构分解的含义项目结构分解就是把主要的项目可交付成果分成较小的、更易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如计划、实施、控制，并便于制订项目各具体领域和整体的实施计划。项目结构分解是在确定了项目的范围之后进行的，项目范围说明书是项目分解的直接依据。Page

23（2）项目结构分解的要求1)内容完整，不重复，不遗漏。2)一个工作单元只能从属于一个上层单元。3)每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。4)项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

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24（3）项目结构分解的方法工程项目结构分解是以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则由上而下、由粗到细地进行。1)树型结构图。常见的工程项目的树型结构可见图2-2。项目结构图中的每一个单元（不分层次）统一被称为项目单元。项目结构图表达了项目总体的结构框架。Page

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图2-2项目结构图

子项目

任务

10000

11000

12000

13000

14000

11100

11200

12100

12200

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12222

项

目

单

元

项目

子结构图

某交通涵工程项目工作分解结构长沙大道交通涵工程110施工准备110基础施工120边墙施工130回填施工140盖板施工150竣工验收160项目管理170技术准备111物资准备112人员设备进场113四通一平114基础开挖121垫层施工122圬工施工123左边墙131右边墙132八字墙施工133基础回填141墙背回填142支模151钢筋制安152砼施工153拆模养护154资料整理161现场验收162竣工移交163示例假如某人要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为他制定一份工作的分解计划。生日宴会WBS

（树型结构）2)项目结构分解表。将项目结构图用表来表示则为项目结构分解表，它既是项目的工作任务分配表，又是项目范围说明书，它的结构类似于计算机中文件的目录路径。例如上面的项目结构图可以用一个简单的表来表示，见表2-2。Page

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XX项目结构分析表表2-2编

码活动名称负责人（单位）预算成本计划工期……10000110001110011200120001210012200122101222012221122221223013000140002、工作分解结构（1）工作分解结构的含义工作分解结构(WBS)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。工作分解结构是指按照项目发展规律，依据一定的原则和规定，对项目进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。Page

32例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。第一级工程项目由多个单项工程组成，这些单项工程之和构成整个工程项目。每个单项工程又可以分解成单位工程(第三级)，这些单位工程之和构成该单项工程。以此类推，一直分解到第六级(或认为合适的等级)。一般，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要作用：第一级用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级用于编制里程碑事件进度计划。这三个级别是复合性的工作，与特殊的职能部门无关。再往下的三个级别用于承包商的施工控制。工作包或工作应分派给某个人或某个作业队，由其唯一负责。Page

33（2）工作分解结构的目的1)明确和准确说明项目的范围。2)为各独立单元分派人员，确定这些人员的相应职责。3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高费用、时间和资源估算的准确性。4)为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。5)将项目工作与项目的费用预算及考核联系起来。6)便于划分和分派责任，自上而下地将项目目标落实到具体的工作上，并将这些工作交给项目内外的个人或组织去完成。7)确定工作内容和工作顺序。8)估计项目整体和全过程的费用。Page

34（3）工作分解结构的建立步骤1)确定项目总目标。2)确定项目目标层次。确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度（即WBS的分层数）。3)划分项目建设阶段。4)建立项目组织结构。5)确定项目的组成结构。6)建立编码体系。7)建立工作分解结构。将上述(3)～(6)项结合在一起，即形成了工作分解结构。Page

358)编制总网络计划。9)建立职能矩阵。10)建立项目财务图表。11)编制关键线路网络计划。12)建立工作顺序系统。13)建立报告和控制系统。Page

36WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200（二）工作单元定义工作单元是项目分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。工作单元的定义通常包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。工作包是最低层次的项目单元，是计划和控制的最小单位（特别在成本方面），是项目目标管理的具体体现。其相应的说明被称为工作包说明，它是以任务（活动）说明为主的。Page

38（三）工作界面分析1．工作界面分析的概念工作界面是指工作单元之间的结合部，或叫接口部位，即工作单元之间相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。工作界面分析指对界面中的复杂关系进行分析。2．工作界面分析的要求(1)工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。(2)在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。(3)在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。Page

393．工作界面分析的原则(1)保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目经济、安全、稳定、高效率运行的基本保证。(2)保证系统的完备性，不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。(3)对界面进行定义，并形成文件，在项目的实施中保持界面清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。(4)在界面处设置检查验收点、决策点和控制点，应采用系统方法从组织、管理、技术、经济、合同各方面主动地进行界面分析。(5)注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动、积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。Page

404．工作界面的定义文件在项目管理中，对重要的工作界面应进行书面定义，并形成文件。项目工作界面的定义文件应能够综合表达界面的信息，如界面的位置、组织责任的划分、技术界限、界面工作的界限和归宿、工期界限、活动关系、资源、信息的交换时间安排、成本界限等。Page

41四、工程项目范围控制（一）工程项目范围控制的概念工程项目范围控制是指保证在预定的工程项目范围内进行项目的实施（包括设计，施工、采购等），对工程项目范围的变更进行有效控制，保证项目系统的完备性和合理性。（二）工程项目范围控制的要求工程项目范围控制应符合下列要求：(1)组织要保证严格按照项目范围文件实施（包括设计、施工和采购等），对项目范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性。Page

42(2)在项目实施过程中应经常检查和记录项目实施状况，对项目任务的数量、质量和工作内容等的变化情况进行控制。(3)项目范围变更涉及目标变更、设计变更、实施过程变更等。范围变更会导致费用、工期和组织责任的变化以及实施计划的调整、索赔和合同争执等问题发生。(4)范围管理应有一定的审查和批准程序以及授权。特别要注重项目范围变更责任的落实和影响的处理程序。(5)在工程项目的结束阶段，或整个工程竣工时，在将项目最终交付成果（竣工工程）移交之前，应对项目的可交付成果进行审查，核实项目范围内规定的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否完备或令人满意。Page

43（三）工程项目范围变更管理1．工程项目范围变更管理的概念工程项目范围变更是指在实施合同期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。工程项目范围变更管理是指对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变化给项目带来益处，并确定范围变更已经发生，以及当变更发生时对实际变更进行管理。2．工程项目范围变更管理的要求工程项目范围变更管理应符合下列要求：(1)项目范围变更要有严格的审批程序和手续。(2)项目范围变更后应调整相关的计划。(3)组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。Page

443．工程项目范围变更管理的依据(1)工作范围描述。(2)技术规范和图纸。(3)变更令。(4)工程项目进度计划。(5)进度报告。4．工程项目范围变更控制系统工程项目范围变更控制系统规定了工程项目范围变更应遵循的程序，它包括书面工作、跟踪系统以及批准变更所必需的批准层次。Page

45（四）工程项目范围管理经验总结工程项目结束后，组织应对工程项目范围管理的经验进行总结，以便于项目的范围管理工作持续改进。通常需要总结下列内容：(1)项目范围管理程序和方法方面的经验。特别是在项目设计、计划和实施控制工作中利用项目范围文件方面的经验。(2)项目在范围确定、项目结构分解和范围控制等方面的准确性和科学性。(3)项目范围确定、界面划分、项目变更管理以及项目范围控制方面的经验和教训。Page

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471.3工程项目管理规划一、工程项目管理规划概述（一）工程项目管理规划的概念工程项目管理规划是对工程项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行完整的、全面的总体计划。项目管理规划包括两类文件：一类是项目管理规划大纲，是由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件；另一类是项目管理实施规划，是在项目开工之前由项目经理主持编制的，目的在于指导施工项目实施阶段管理的文件。Page

48项目管理规划大纲和项目管理实施规划的关系：前者是后者的编制依据，后者是前者的延续、具体化。它们的服务范围及主要特征等见表1。表1两种项目管理规划的概念Page

49种

类服务范围编制时间编制者主要特征主要目标项目管理规划大纲投标与签约投标书编制前经营管理层规划性中标和经济效益项目管理实施规划施工准备至验收签约后开工前项目管理层作业性施工效率和效益（二）工程项目管理规划大纲的内容Page

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6345项目管理目标的分析项目实施环境分析项目范围的划定和项目结构分解项目实施方针和组织策略的制定项目实施总规划项目组织设计

13．项目范围的划定和项目结构分解(1)根据项目管理目标分析划定项目的范围。(2)对项目范围内的工作进行研究和分解，即项目的系统结构分解。项目结构分解是对项目前期确定的项目对象系统的细化过程。通过分解，有助于项目管理人员更为精确地把握工程项目的系统组成，并为建立项目组织、进行项目管理目标的分解、安排各种职能管理工作提供依据。Page

514．项目实施方针和组织策略的制定(1)如何实施该项目，业主如何管理项目，控制到什么程度。(2)采取什么样的发包方式，采取什么样的材料和设备供应方式。(3)哪些管理工作由内部组织完成，哪些管理工作由承包商或委托管理公司完成，准备投入多少管理力量。Page

525．项目实施总规划(1)项目总体的时间安排。(2)项目总体的实施顺序。(3)项目总体的实施方案。如施工工艺、设备、模板方案、给排水方案等，各种安全和质量保证措施，采购方案，现场运输和平面市置方案，各种组织措施等。Page

536．项目组织设计(1)项目实施组织策略。(2)项目分标策划。(3)招标和合同策划工作。(4)项目管理模式的确定。(5)项目管理组织设置。(6)项目管理信息系统的规划。(7)其他。根据需要，项目管理规划还会有许多内容，但它们因对象不同而异。Page

54二、工程项目管理规划大纲（一）工程项目管理规划大纲的特点Page

55为投标签约提供依据内容具有纲领性追求经济效益根据施工项目管理规划大纲编制投标文件，既可使投标文件具有竞争力，又可满足招标文件对施工组织设计的要求，还可为签订合同进行谈判提前做出筹划和提供资料。工程项目管理规划大纲，实际上是投标之前对项目管理的全过程所进行的规划。影响工程项目管理的全寿命。因为是中标之前规划的，只能是纲领性的。首先有利于中标，其次有利于全过程的项目管理，所以它是一份经营性文件，追求的是经济效益。主导这份文件的主线是投标报价和工程成本，是企业通过承揽该项目所期望的经济成果。（二）工程项目管理规划大纲的编制依据1．可行性研究报告。2．招标文件以及发包人对招标文件的分析研究结果。3．企业管理层对招标文件的分析研究结果。4．工程现场环境情况的调查结果。5．发包人提供的工程信息和资料。6．有关本工程投标的竞争信息。7．企业法定代表人的投标决策意见。Page

56（三）工程项目管理规划大纲的编制程序1．明确项目目标。2．分析项目环境和条件。3．收集项目的有关资料和信息。4．确定项目管理组织模式、结构和职责。5．明确项目管理内容。6．编制项目目标计划和资源计划。7．汇总整理，报送审批。Page

57（四）工程项目管理规划大纲的内容1．项目概况项目概况包括项目范围描述、项目实施条件分析和项目管理基本要求等。Page

582．项目范围管理规划项目范围管理规划应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。(1)项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。(2)项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。(3)项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。Page

593．项目管理目标规划(1)项目管理的目标分为两个部分，包括合同要求的目标及对组织自身要完成的目标。(2)有时组织的总体经营战略和本项目的实施策略会产生一些项目的目标，应一并加以规划。(3)项目管理的目标应尽可能定量描述，是可执行的、可分解的，在项目实施过程中可以用目标进行控制，在项目结束后可以用目标对项目经理部进行考核。(4)项目的目标水平应通过努力能够实现，不切实际的过高目标会使项目经理部失去努力的信心，过低会使项目失去优化的可能，企业经营效益会降低。(5)项目管理目标规划应满足顾客的要求，赢得顾客的信任。Page

604．项目管理组织规划工程项目管理组织规划应符合施工项目的组织方案，此方案分为两类：(1)针对专业性施工任务的组织方案。(2)针对施工项目管理组织（施工项目经理部）的方案。Page

615．项目成本管理规划工程项目成本管理规划应体现施工预算和成本计划的总体原则。成本目标规划应包括项目的总成本目标、按照主要成本项目进行成本目标分解（如施工工人、主要材料、设备用量以及相关的费用）、现场管理费额度、保证成本目标实现的技术组织措施等。Page

626．项目进度管理规划7．项目质量管理规划项目质量管理规划包括质量目标规划和主要的施工方案描述。8．项目职业健康安全与环境管理规划9．项目采购与资源管理规划10.项目风险管理规划Page

6311．项目信息管理规划(1)与项目组织相适应的信息流通系统。(2)信息中心的建立规划。(3)项目管理软件的选择与使用规划。(4)信息管理实施规划。12．项目沟通管理规划13．项目收尾管理规划工程项目收尾管理规划包括工程收尾、管理收尾、行政收尾等方面的规划。Page

64三、工程项目管理实施规划（一）工程项目管理实施规划的特点1．是项目实施过程的管理依据。2．其内容具有实施性。3．追求管理效率和良好效果。Page

65（二）工程项目管理实施规划的要求1．项目经理签字后报组织管理层审批。2．与各相关组织的工作协调一致。3．进行跟踪检查和必要的调整。4．项目结束后，形成总结文件。（三）工程项目管理实施规划的编制依据1．项目管理规划大纲。2．项目条件和环境分析资料。3．项目管理责任书。4．施工合同等。Page

66（四）工程项目管理实施规划的编制程序1．对施工合同和施工条件进行分析。2．对项目管理目标责任书进行分析。3．编写目录及框架。4．分工编写。5．汇总、协调。6．统一审稿。7．修改定稿。8．报批。Page

67（五）工程项目管理实施规划的编制工程项目管理实施规划由项目经理部负责编制。项目管理实施规划的主要编制依据有：项目管理大纲；项目管理目标责任书；施工合同等。项目管理实施规划编制内容见表3-4。Page

68案例Page

69以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代……最好的管理就是“不管理”

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70ThankYou!

工程项目管理单元二

工程项目管理组织

案例导航

一名优秀的项目经理，每天都在忙什么一名优秀的项目经理，按不同时段，每天、每周、每旬及每月必须做好哪些工作？在工程进场前准备阶段；施工阶段；施工过程中及现场签证、项目结算、工程验收阶段要做好哪些工作？Page

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732.1工程项目管理组织内容

2.1工程项目管理组织内容

一、工程项目管理组织的概述1、工程项目管理组织概念工程项目管理组织是指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、施工单位等的项目管理组织，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理(PM)单位等参建方的项目管理组织。Page

742.1工程项目管理组织内容2、工程项目管理组织遵循原则Page

75(1)组织结构科学合理。(2)有明确的管理目标和责任制度。(3)组织成员具备相应的职业资格。(4)保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。2.1工程项目管理组织内容3、工程组织管理层的项目管理活动工程组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：Page

761制定项目管理制度。2实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。3对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。2.1工程项目管理组织内容二、工程项目管理组织机构工程项目管理组织机构主要是由完成工程项目各种管理工作的人员、单位、部门组织起来的群体。工程项目管理组织机构一般按照工程项目管理的职能设置职位或部门，按照工程项目管理的流程进行工作，各自完成属于自己管理职能范围内的工作，其核心部门通常是项目管理小组或项目经理部。Page

772.1工程项目管理组织内容1．组织机构建立原则Page

78(1)工程项目经理部的建立要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。(2)工程项目经理部的建立要根据所设计的工程项目组织形式进行设置。(3)工程项目经理部应该是一个具有弹性的一次性组织，能够随工程任务的变化进行调整。(4)工程项目经理部的人员配置应该面向现场，满足现场的计划、调配、技术、质量、成本核算、材料、人工和安全文明施工的需要。2.1工程项目管理组织内容2．组织机构部门设置Page

7912543经营核算部门测试计量部门监控管理部门物资设备部门工程技术部门2.1工程项目管理组织内容3．组织机构人员配置项目经理、项目工程师、项目经济师、项目会计师、政工师和技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员15～20人，其中专业职称设岗为高级3%～8%，中级30%～40%，初级37%～42%，其他10%。Page

802.1工程项目管理组织内容三、工程项目管理组织机构设置方式1.工程项目管理组织方式（1）项目式组织Page

812.1工程项目管理组织内容（2）职能式组织Page

822.1工程项目管理组织内容（3）矩阵式组织Page

832.1工程项目管理组织内容Page

842.1工程项目管理组织内容Page

852.1工程项目管理组织内容2.项目管理组织方式的选择Page

86项目式组织适合内部未设立专业职能部门的企业实施项目管理的情况职能式组织适合企业内部已设立专业职能性的支持体系矩阵式组织适合于企业内已设立专业职能性的支持体系2.1工程项目管理组织内容四、工程项目管理主体工作内容工程项目管理工作包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全与环境管理、信息管理等。工程项目管理主体包括业主（建设单位）、设计单位、监理单位与施工单位（承包商）；各方管理内容见表4-3。Page

87人工天河刻在悬崖峭壁上的教科书——红旗渠红旗渠，位于河南安阳市林州市，是20世纪60年代林县（今林州市）人民在极其艰难的条件下，从太行山腰修建的引漳入林的水利工程，被人称之为“人工天河”。红旗渠，全长1500公里、参与修建人数近10万、耗时近10年的伟大工程，是“新中国奇迹”，国家AAAAA级旅游景区，全国重点文物保护单位，被誉为“世界第八大奇迹”。红旗渠工程于1960年2月动工，至1969年7月支渠配套工程全面完成，历时近十年。该工程共削平了1250座山头，架设151座渡槽，开凿211个隧洞，修建各种建筑物12408座，挖砌土石达2225万立方米，红旗渠总干渠全长70.6公里（山西石城镇～河南任村镇），干渠支渠分布全市乡镇。红旗渠工程总投工5611万个。总投资12504万元，其中国家投资4625万元，占37%，社队投资7878万元，占63%。参与群众7万人。红旗渠修建10年当中，先后有81位干部和群众献出了自己宝贵的生命。其中年龄最大的63岁，年龄最小的只有17岁。在红旗渠修建的10年中，涌现出许多英雄人物。红旗渠总设计师吴祖太在接到设计红旗渠的任务后，不畏艰险，翻山越岭，进行实地勘测。期间他遭遇了母亲病故和妻子救人牺牲的巨大变故，仍没有停下手中的工作，坚持奋斗在红旗渠建设的第一线。1960年3月28日下午，吴祖太听说王家庄隧洞洞顶裂缝掉土严重，深入洞内察看险情，却不幸被洞顶坍塌掉下的巨石砸中，夺去了年仅27岁的生命。Page

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892.2项目经理2.2项目经理一、项目经理任务及素质项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人。我国项目经理管理制度主要涉及的是项目施工经理，项目施工经理是工程项目施工承包单位的法定代表人在施工项目上的委托代理人。Page

902.2项目经理1．项目经理的任务Page

91(1)确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部。(2)制定岗位责任制等各项规章制度，以及有序地组织项目、开展工作。(3)制定项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。(4)及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。(5)协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。(6)建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，工作高效进行。2.2项目经理2．项目经理的素质Page

92品德素质实践经验身体素质知识素质能力素质2.2项目经理二、项目经理的责、权、利1．项目经理的责任(1)代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。(2)履行项目管理目标责任书规定的任务。(3)组织编制项目管理实施规划。(4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。(5)建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施。(6)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。(7)按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。(8)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。(9)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。(10)处理项目经理部的善后工作。(11)协助企业进行项目检查、鉴定和评奖申报。Page

932.2项目经理2．项目经理的权利(1)参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。(2)经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。(3)在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部各类人员的计酬办法。(4)在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权。(5)根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍。(6)主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。(7)根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。Page

942.2项目经理3．项目经理的利益(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。(2)除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，直按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。Page

952.2项目经理三、项目经理的选配1．项目经理的申请与考核根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的有关规定，我国项目经理资质分为一、二、三、四级，其申请条件如下：一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。四级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初级专业技术职称者。Page

962.2项目经理2．建造师执业资格制度申请注册建造师资格的人员，必须同时具备以下条件：Page

97①取得建造师执业资格证书。②无犯罪记录。③身体健康，能坚持在建造师岗位上工作。④经所在单位考核合格。2.2项目经理其中，对于一级建造师的执业技术能力要求应当包括：①具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平，并具有丰富的施工管理专业知识。②能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。③具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。④具有一定的外语水平。3．英国皇家特许建造师执业资格制度Page

982.2项目经理4．我国项目经理的选配目前，我国选配项目经理的方式主要有以下3种：(1)竞争聘任制本着先内后外的原则，面向社会进行招聘。其程序是：个人自荐、组织审查、答辩讲演、择优选聘，这种方式既可择优，又可增强项目经理的竞争与责任意识。(2)经理委任制委任的范围一般限于企业内部的管理人员。其程序是：经理提名、组织人事部门考察、经理办公会议决定。这种方式对于企业经理以及组织人事部门具有较高的要求。(3)基层推荐、内部协商制企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后由组织人事部门汇总各方意见进行严格考核后，提出拟聘用人选，报经理办公会议决定。Page

992.2项目经理四、项目经理责任制1．项目经理责任制的主体和重点项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部集体承包。其中个人负责是指在施工项目管理活动中，由项目经理代表项目经理部统一指挥，并承担主要的责任；集体承包是指项目管理班子根据工作分工，承担相应的责任并享受相应的利益。项目经理责任制的重点是管理。企业的承包是经营承包，而施工项目的承包则属于管理（目标）承包。因此，项目经理责任制的重点是遵循科学规律，注重管理的内涵与运用，通过强化项目管理，全面实现项目管理目标责任书的内容与要求。Page

1002.2项目经理2．项目经理责任制

与其他责任制度或承包制度相比，项目经理责任制具有以下特点：(1)对象的终一性。(2)主体的直接性。(3)内容的全面性。(4)责任的风险性。Page

1012.2项目经理3．施行项目经理责任制的条件Page

102(1)项目任务落实，开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计。(2)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应。(3)拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。(4)实现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。2.2项目经理4．项目经理责任制的考核评价(1)考核评价的方式具体的方式主要包括：按年度或按工程进度进行阶段性考核评价和全面的终结性考核评价。对于工期超过2年以上的大型项目，实行年度考核；使用网络计划时，实行按网络进度计划的关键节点考核；工程项目完工后，对其进行全面的终结性考核。工程竣工验收合格后，进行终结性考核前，应给项目经理部预留一段时间，以便其整理资料、遣散人员、退还机械、清理场地、结清账目等。Page

1032.2项目经理(2)考核评价的内容阶段性考核内容一般包括：完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及项目管理目标责任书中其他要求内容的完成情况。终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。Page

1042.2项目经理(3)考核评价的程序①组织考核评价委员会，一般应由企业的主管领导和有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。②制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。③听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目的管理层和劳务作业层进行调查。④考察已完工程。⑤对项目管理的实际运作水平进行考核评价，⑥提出考核评价报告。报告内容一般应包括考核评价的方案与程序，考核评价的指标、计分办法及有关说明，考核评价的依据，考核评价的结果等内容。⑦向被考核评价的项目经理部公布评价意见。Page

1052.2项目经理(4)考核评价的指标考核评价的定量指标一般应包括：工程质量情况，工程成本降低率，工期及其提前率，安全考核指标等。考核评价的定性指标一般应包括：执行企业各项制度的情况，项目管理资料的收集、整理情况，思想工作方法与效果，发包人及用户的评价，在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺，在项目管理中采用的现代化管理方法和手段，环境保护等。Page

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2.3项目经理部2.3项目经理部一、项目经理部的设立1．项目经理部的设立原则设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：Page

1081根据管理组织形式进行设置2根据项目的规模、复杂程度和专业特点进行设置。4人员的配备要满足施工现场管理需要3建立有弹性的一次性组织机构。2.3项目经理部2．项目经理部的设立程序(1)根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式。(2)确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。(3)确定人员及其职责、权限。(4)由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。(5)组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。(6)项目经理部经企业的法定代表人批准后正式成立，并以书面形式通知发包人和项目监理机构。Page

1092.3项目经理部3．项目经理部的职能部门(1)经营核算部门。(2)工程技术部门。(3)物资设备部门。(4)监控管理部门。(5)测试计量部门。项目经理部职能部门及管理岗位的设置，必须贯彻因事设岗、有岗有责和目标管理的原则，明确各岗位的责、权、利和考核指标，并对管理人员的责任目标进行检查、考核与奖惩。其中，大型项目的项目经理必须具有一级建造师的资质，管理人员中具有高级职称人员的比例不应低于10%。Page

1102.3项目经理部二、项目经理部的管理制度三、项目经理部的解体1．项目经理部的解体条例(1)工程已经通过竣工验收。(2)与各分包单位已经结算完毕。(3)已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。(4)项目管理目标责任书已经履行完成，并经企业管理层审计合格。(5)已与企业管理层办理了有关手续。(6)现场最后清理完毕。Page

1112.3项目经理部2．项目经理部的解体程序和善后工作3．项目经理部的效益审计评估和债权债务处理4．项目经理部解体时有关纠纷的处理Page

112案例Page

113所谓“泛项目”，是指不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。这类项目很多，要成功完成“泛项目”，更需要项目利益相关者的理解、支持和尽责。《西游记》述说的西天取经就是一个“泛项目”……《西游记》中的管理组织

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114ThankYou!

工程项目管理单元三

工程项目进度管理

案例导航

深圳速度深圳国贸大厦（全称深圳国际贸易中心大厦）是中国深圳市的一座办公楼，它位于罗湖区人民南路和嘉宾路的交界处，高度为160m，共有53层。大厦的建设始于1982年11月，37个月后于1985年12月29日竣工。中建三局建设工程股份有限公司在承建深圳国贸大厦时，创下了3天盖一层楼的速度，刷新了当时的盖楼世界速度。深圳国贸大厦建成后，成为当时深圳的最高楼和地标。深圳国贸大厦主楼封顶，比预计的工期整整提前了一个月。工程师罗君东回忆，主楼开建后，先是7天建一层，后来速度提升到5天一层、4天一层。从第30层开始，持续以3天一层的速度盖楼。当时，香港的最快盖楼速度是5天一层，美国是4天一层。“深圳速度”自此叫响。Page

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1173.1工程项目进度计划

3.1工程项目进度计划

一、建设工程项目进度计划系统建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。Page

1183.1工程项目进度计划（一）工程项目进度计划的类型Page

1191.按计划期限分类(1)长期进度计划。(2)中期进度计划。(3)短期进度计划。2.按计划的范围分类(1)建设项目总进度计划。(2)单项工程进度计划。(3)单位工程进度计划。(4)分部分项工程进度计划。3.按计划的功能分类(1)控制性进度计划。(2)指导性进度计划。(3)实施性（作业性）进度计划等。3.1工程项目进度计划（二）建设工程施工进度计划Page

120施工进度计划施工准备工作计划施工总进度计划单位工程施工进度计划分部分项工程进度计划3.1工程项目进度计划二、工程项目进度计划的编制方法（一）建设工程进度计划的表示方法1.横道图是在第一次世界大战期间——1915年，美国的Franford兵工厂顾问H.L.Gantt发明的。也叫Gantt（甘特图）。Page

1213.1工程项目进度计划横道图表示的进度计划一般包括两部分：一是左侧的基本信息，包括：工作序号、工作名称、工作计划（或实际）开始时间、工作计划（或实际）完成时间、工作持续时间、工作量完成百分比二是右侧的横道条线图，其上方是一个可用不同时间单位表示的时间坐标轴，在时间坐标内，以横道表示一系列工作从开始到结束的持续过程。Page

1223.1工程项目进度计划Page

1233.1工程项目进度计划利用横道图表示工程进度计划，存在下列缺点：Page

124(1)不能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系。(2)不能明确地反映出影响工期的关键工作和关键线路。(3)不能反映出工作所具有的机动时间。(4)不能反映工程费用与工期之间的关系。3.1工程项目进度计划2.网络图网络计划方法起源于美国，是项目计划管理的重要方法。1958年，美国海军特种计划局在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，缩短了约2年的工期。1962年美国国防部规定：以后承包有关工程的单位都应采用网络计划技术来安排计划。1956年，我国著名数学家华罗庚教授将此技术介绍到中国，并把它称为“统筹法”。我国引进网络计划理论，除国防科研领域外，以土木建筑工程建设领域最早，并且推广、总结和研究这一理论的历史也最长。Page

1253.1工程项目进度计划（1）网络计划的种类Page

126网络计划确定型非确定型网络计划中各项工作及其持续时间和各工作之间的相互关系都是确定的。计划评审技术(PERT)、图示评审技术（GERT）、风险评审技术（PERT）、决策关键线路法（DN）等3.1工程项目进度计划（2）网络计划的特点Page

1271)网络计划能够明确表达各项工作之间的逻辑关系2)通过网络计划时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作3)通过网络计划时间参数的计算，可以明确各项工作的机动时间4)网络计划可以利用电子计算机进行计算、优化和调整1213456支模1绑钢筋1浇混凝土1426支模2绑钢筋2浇混凝土24263.1工程项目进度计划（二）建设工程进度计划的编制程序Page

128编制阶段编制步骤编制阶段编制步骤Ⅰ.计划准备阶段1.调查研究Ⅲ.计算时间参数及确定关键线路阶段6.计算工作持续时间2.确定网络计划目标7.计算网络计划时间参数Ⅱ.绘制网络图阶段3.进行项目分解8.确定关键线路和关键工作4.分析逻辑关系Ⅳ.网络计划优化阶段9.优化网络计划5.绘制网络图10.编制优化后网络计划表3-2建设工程进度计划编制程序3.1工程项目进度计划（三）工程项目施工进度计划编制依据和程序1．工程施工进度计划编制依据（1）施工承包合同。（2）设计文件及施工详图供图速度。（3）施工方案。（4）有关法规、技术规范或标准。（5）施工企业的生产经营计划。（6）承包商的管理水平和设备状况。（7）有关施工条件。Page

1293.1工程项目进度计划2．工程项目施工进度计划编制程序

（1）定义活动（或称划分项目）。活动的大小则随工程进度计划的粗细程度而定。（2）确定活动逻辑关系(或施工顺序)。（3）计算工程量。（4）确定劳动量和施工机械使用台班(时)数量。（5）确定各施工项目(施工过程)的施工天数。（6）初拟施工进度计划。（7）施工进度计划的检查、调整和优化。Page

130流水作业横道图表示方法工程编号施工进度（天）61218243036①②③挖垫砌回挖垫砌回挖垫砌回劳动力动态曲线人数时间101834302263.1工程项目进度计划三、进度计划的表达方式（一）横道图的表达方式3.1工程项目进度计划1.流水施工的表达要素（1）工艺参数工艺参数是指一组流水施工过程的个数。计算时可以用N表示施工过程数，用N表示专业队(组)数。内容：施工过程和流水强度两种。流水强度：它是指某施工过程在单位时间内所完成的工程量，称为该施工过程的流水强度。

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132（2）空间参数空间参数指的是单体工程划分的施工段成群体工程划分的施工区的个数。内容：工作面、施工段和施工层。工作面：指专业工种在施工过程中，所必须具备的活动空间。工作面大小：根据相应工种单位时间内的产量定额、建筑安装工程操作规程和安全操作规程等的要求确定的。施工段：为了有效地组织流水施工，通常把拟建工程项目在平面上划分成若干个劳动量大致相等的施工段落，这些施工段落称为施工段。施工段的数目通常以m表示。

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133（3）时间参数1）流水节拍流水节拍是指在组织流水施工时，某个专业工作队在一个施工段上的施工时间。第j个专业工作队在第i个施工段的流水节拍一般用ti,j来表示(j=1，2，……，n；i=1，2，……，m)。Page

1343.1工程项目进度计划2）流水步距流水步距是指两个相邻的工作队进入同一个施工段进行流水作业的最小时间间隔，以符号“K”表示。流水步距的长度，要根据需要及流水方式的类型经过计算确定，计算对应考虑的因素有：①每个专业队连续施工的需要。流水步距的最小长度，必须保证专业队进场以后，不发生停工、窝工的现象。②技术间歇的需要。有些施工过程完成后，后续施工过程不能立即投入作业，必须有足够的时间间歇，这个间歇时间应尽量安排在专业队进场之前，不然便不能保证专业队工作的连续。③流水步距的长度应保证每个施工段的施工作业程序不乱，不要发生前一施工过程尚未完成，而后一施工过程便开始施工的现象。有时为了缩短时间，某些次要的专业队可以提前插入，但必须在技术上可行，而且不影响前一个专业队的正常工作。提前插入的现象越少越好，多了会打乱节奏，影响均衡施工。Page

1353.1工程项目进度计划3）工期工期是指从第一个专业队投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作而退出流水作业为止的整个持续时间。由于一项工程往往由许多流水组组成，所以这里说的是流水组的工期，而不是整个工程的总工期，可用符号“Tt”表示。Page

1363.1工程项目进度计划2.流水施工的基本组织方式(1)按流水施工对象的范围分类①细部流水：指一个专业队利用同一生产工具依次地、连续不断地在各个区段上完成同一施工过程的工作流水。②专业流水（或称工艺组合工程流水）：把若干个工艺上有密切联系的细部流水组合起来便形成了专业流水。它是各个专业队共同完成一个分部工程的流水。如：基础工程流水、结构工程流水、装修工程流水。③工程项目流水：即为完成单位工程而组织起来的全部专业流水的总和。④综合流水：是为完成工程或配用建筑群而组织起来的全部工程项目流水的总和。Page

1373.1工程项目进度计划(2)按施工过程分解的深度分类①彻底分解流水：即经过分解后的所有施工过程都是属于单—工种完成的施工过程，为完成该施工过程，所组织的专业队都应该是由单一工种的工人（或机械）组成。②局部分解流水：在进行施工过程的分解时将—部分施工上作适当合并在一起，形成多工种协作的综合性施工过程，是一种不彻底分解的施工过程。Page

1383.1工程项目进度计划(2)按施工过程分解的深度分类①彻底分解流水：即经过分解后的所有施工过程都是属于单—工种完成的施工过程，为完成该施工过程，所组织的专业队都应该是由单一工种的工人（或机械）组成。②局部分解流水：在进行施工过程的分解时将—部分施工上作适当合并在一起，形成多工种协作的综合性施工过程，是一种不彻底分解的施工过程。Page

1393.1工程项目进度计划(3)按流水的节奏特征分类①等节奏流水：等节奏流水(全等节拍流水)是一种流水速度相等的组织流水方式，这种流水方式能够保证专业队的工作连续、有节奏，可以实现均衡施工。Page

1401.1工程项目进度计划②异节奏流水：异节奏流水是一种流水速度不相等的组织流水力式，其优点是各专业队的工作有相同的节奏。Page

1413.1工程项目进度计划③无节奏流水：无节奏流水是指各工作队连续作业，流水步距经计算确定，使专业队之间在一个施工段内部相互干扰(无超前，但可能滞后)，或做到前后工作队之间工作紧紧衔接这种组织流水方式。Page

1423.1工程项目进度计划3.横道图进度计划法缺点Page

143①工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚。②仅适用于手工编制计划。③没有通过严谨的时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差。④计划调整只能用于手工方式进行，其工作量较大，难以适应大的进度计划系。3.1工程项目进度计划（二）网络图的表达方式关键线路法假定进度计划中活动与活动间的逻辑关系是肯定的，每项活动的持续时间也仅只有一个的网络计划技术。关键线路法中又可分双代号网络图法、双代号时标网络法、单代号网络法等，其表达要素是一样的，主要是6个时间参数：Page

1443.1工程项目进度计划最早开始时间（ESi-jEarlyStart）：是指各紧前活动全部完成后，本活动可能开始的最早时刻。最早结束时间（EFi-jEarlyFinish

）：是指本活动最早可能结束的时间即，是活动最早开始时间与本活动的持续时间之和。EFi-j=ESi-j+Di-j最迟开始时间（LSi-jLateStart）：是指在不影响整个任务按期完成条件下，本活动最迟必须开始的时刻，其值为本工作的最迟结束时间减去本工作的持续时间。最迟结束时间（LFi-jLateFinish）：是指在不影响整个任务按时间完成的条件下，本活动最迟必须结束的时刻。LFi-j=LSi-j+Di-jPage

1453.1工程项目进度计划⑤总时差：是指在不影响工程总工期的前提下，该活动所具有的最大机动时间。用TFi，j表示活动（i，j）在不影响总工期的条件下可以延误的最长时间。TFi-j=LSi-j－ESi-j=LFi-j－EFi-j

⑥自由时差：是指在不影响其紧后活动按最早开始时间开工的前提下，该活动所具有的机动时间。用FFi，j表示活动（i，j）在不影响紧后活动最早开始时间的条件下，允许延误的最长时间。FFi-j=ESj-k－EFi-jPage

1461．双代号网络图法双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示活动的网络图，如图3-7，活动之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。图3-7双代号网络图Page

147（1）双代号网络图时间参数和计算工期的计算公式。令整个进度计划的开始时间为第0天，且节点编号有0＜h＜i＜j＜k,则1)最早开始时间：ESi，j=0,i=1(3-1)ESi，j=max(ESh，i+ti，j)(3-2)式中，ESh，i─活动（i,j）各项紧前活动的最早开始时间；ti，j─活动（i,j）的持续时间；n─网络计划图的终节点。Page

1482)最早完成时间：EFi，j=ESi，j+ti，j(3-3)3)计算工期Tc：Tc=max(EFi，n)(3-4)式中，EFi，n─终节点前活动（i,n）的最早完成时间。4)最迟完成时间：LFi，j=Tp,j=n(3-5)LFi，j=min(LFj，k-tj，k)(3-6)式中，Tp─计划工期；LFj，k─活动（i,j）的各紧后活动的最迟完成时间。Page

1495)最迟开始时间：LSi，j=LFi，j-ti，j

（3-7）6)总时差：TFi，j=LSi，j-ESi，j

（3-8）或TFi，j=LFi，j-EFi，j

（3-9）7)自由时差：FFi，j=min（ESj，k-ESi，j–ti，j

）(3-10)或FFi，j=min(ESj，k-EFi，j)(3-11)Page

150（2）双代号网络的图上作业法。直接在双代号网络图上计算其时间参数的方法称图上作业法。1)最早时间：活动最早开始时间的计算从网络图的左边向右逐项进行。2)最迟时间：活动最迟完成时间的计算从网络图的右边向左逐项进行。3)总时差：每一活动的最迟时间与最早时间之差，即为该活动的总时差。4)自由时差：某一活动的自由时差为其紧后活动的最早开始时间减去其最早完成时间，然后取最小值。5)关键活动和关键线路：当计划工期和计算工期相等时，总时差为0的活动为关键活动；关键活动依次相连即得关键线路。Page

151Page

1522．双代号时标网络法双代号时标网络简称时标网络，其是以时间坐标为尺度表示活动的进度网络。(1)时标网络的表示。在时间坐标下，以实线表示活动，以实线后的波形线（或者虚线）表示自由时差，虚活动仍以虚箭线表示。Page

153(2)时标网络的绘图规则。绘制时标网络，应遵循如下规定：Page

1541）时间长度是以所有符号在时标表上的水平位置及其水平投影长度表示的，与其所代表的时间值所对应；2）节点中心必须对准时标的刻度线；3）时标网络宜按最早时间编制。(3)时标网络计划编制步骤。编制时标网络，一般应遵循如下步骤：1)画出具有活动时间参数的双代号网络图；2)在时标表上，按最早开始时间确定每项活动的开始节点位置；3)按各活动持续时间长度绘制相应活动的实线部分，使其水平投影长度等于活动持续时间；4)用波形线（或者虚线）把实线部分与其紧后活动的开始节点连接起来，以表示自由时差。Page

155(4)时标网络计划中关键线路和时间参数分析。其分析方法如下：1)关键线路。自终节点到始节点观察，凡是不出现波形线的通路，即为关键线路。2)计算工期。终节点与始节点所在位置的时间差值为计算工期。3)活动最早时间。每箭尾中心所对应的时标值代表最早开始时间；没有自由时差的活动的最早完成时间是其箭头节点中心所对应的时标值；有自由时差的活动的最早完成时间是其箭头实线部分的右端所对应的时标值。4)活动自由时差。活动的自由时差是其波形线（或虚线）在坐标轴上水平投影的长度。5)总时差。活动总时差可从右到左逐个推算，其公式为：TFi,j=min﹛TFj,k﹜+FFi,j

（3-12）上式中，TFj,k是活动（i,j）的紧后工作的总时差，FFi,j是活动（i,j）的自由时差。Page

1563．单代号网络图法单代号网络图是以节点及其编号表示活动，以箭线表示活动之间逻辑关系的网络图。活动之间的逻辑关系和双