翰威特某人力资源项目全案之全员薪酬沟通

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全员薪酬沟通2003年4月

深圳今日议程改革薪酬与绩效管理体系的重要意义绩效管理的理念薪酬体系的导向薪酬体系的设计过程与成果职位说明书职位评估薪酬级别奖金方案薪资增长关于薪酬体系的沟通步骤与渠道人员创造经营成果人力资源策略人力资源管理绩效管理学习与开展组织机构人员配置薪酬谢偿商业经营策略与关键竞争能力预期的商业经营目标企业对员工的要求员工对企业的需求企业文化敬业的員工滿意的客戶人员创造经营价值建立并实施绩效管理体系的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现共同的公司目标的方向努力鼓励以目标为导向的行为模式对员工的意义更好地理解如何取得工作上的成功获得及时有效的业绩辅导与反响各尽其职、各施其能，开展提高的时机更清晰公正的绩效评审标准共同的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可见的，一致的，清晰的绩效目标进行人员管理的一套通用原那么开展和提高是企业与员工共同的责任业绩考核与绩效管理的区别业绩考核重在“考核〞关注结果，是静态的工作方式是单向的事后管理，重在针对工作

的目标是否实现强调工作完成的数量是工作结果的检验对当前和前期持续业绩的判断与总评绩效管理重在“管理〞关注过程，是动态的一种全面、综合和互动的工作评价过程重在管理和指导强调工作完成的数量和效果是对投入资源和产出结果的总体评价对业绩持续开展的期望与保障手段企业文化共同的價值觀及行为模式成功的绩效管理模式達成对企业工作重点和目标的共识我们的方向在哪里？我的角色是什麼？对个人和团队的

明确期望对我的益处是什麼？建立在有意义的工作

和奖励之上的

对企业的承诺我需要具备什麼？通过反响和学习来提高

胜任能力绩效管理体系的设计成果2003年公司层面业绩目标和衡量指标财务目标客户目标流程目标能力目标各系统的目标责任书围绕着上述四个领域的目标和指标而建立所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重规划了具体的工作方案，明确了可能产生的障碍，以确保目标的完成?绩效管理手册?：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具表格和标准经理和员工在这项工作中所承担的责任改革薪酬体系的意义?凝聚人心，鼓舞斗志，表达相对公平公正的报酬原那么认可岗位对企业的奉献提供具有市场竞争力的薪酬水平奖励员工的高绩效鼓励员工实现并超越公司的期望薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩统一标准薪酬管理制度简化薪酬构成标准定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节确保员工对于薪酬方案设计原理的理解推动企业持久开展，配合公司中长期的战略开展规划的实施使企业能够留用、鼓励并吸引对企业开展致关重要的人才薪酬是一项重要的鼓励因素，但不是唯一的！新、旧体系之间的主要差异灵活、公正公平简洁明了，绩效导向，关注市场九星员工的全面薪酬待遇浮动奖金长期鼓励方案浮动奖金根本工资固定奖金固定收入全年现金总收入福利和特殊待遇全面薪酬+=+九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系：全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当的比例。九星薪酬體系生产系统薪酬管理體系(計件)销售人员薪酬管理體系(提成)九星薪酬體系组成薪酬管理体系的设计要素薪酬策略历年维护职位说明书职位评估薪资架构薪酬发放市场定价编写职位说明书的流程培训：对公司的部门总监和局部相关员工进行了职位说明书的培训撰写：九星内部自行完成职位说明书

对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明书的编写修改并确证：与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证职位说明书的主要內容职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等；主要工作职责：1到8条最主要的工作职责(而非任务罗列)；根本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技能在内的根本任职要求；主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关系；职位评估的作用判断职位在企业内部的相对价值关系的一个工作程序使用了科学和标准的评估标准最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层合理地将职位放置于薪酬级别内准确表达了职位在企业内部的相对价值在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，

而最大程度上降低了对任职者的考虑关注职位，不关注员工个体情况客观公正职位评估的工作程序部门内部评估：与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人一起对各岗位进行打分部门与部门之间的公司评估：与所有总监进行屡次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司的职位评估结果进行屡次审核高层确认：与高层进行屡次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平性进行确证确定、制表：收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核九星职位评估的五个要素及相应权重知识与技能 (22%)影响力和责任 (18%)解决问题和决策 (25%)行动自由度 (12%)沟通与协调 (23%)职位如何进入薪酬级别-样本职位A的评估结果(举例)职位等级表分值区间(举例)样本样本职位评估与薪资架构-样本薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果职位A 1,000 210,000职位

B 995 无数据职位

C 990 190,000职位

D 975 200,000职位

E 870 140,000职位

F 865 121,000 职位

G 855 无数据职位

H 845 150,000 职位级别二职位级别一职位分值位于

900分至1000分职位分值位于810分至899分职位 评估 相关市场

分值 薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中值中值薪资级别二薪资级别一样本上限下限重合区我们与市场上哪些公司参照薪酬？九星的薪酬在市场上是具有一定竞争力的新体系下的全年现金总收入薪酬结构-样本M-P:中位值跃升度R-S:宽幅M-P=20%;R-S=60%M-P=25%;R-S=80%M-P=40%;R-S=80%M-P=30%;R-S=80%人民币/年样本即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成该中值曲线需贴近市场薪酬水平中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好下限上限级别五已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强为九星各职位设定目标薪酬水平员工在薪酬区间内定薪的根本原那么在公正公平的原那么下确保对每位员工的高度负责全年现金总收入的构成确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例〔举例〕总监部长普通员工主管副部长注：生产和销售类员工不适用于该构成。市场普遍操作：不同岗位类别表达高风险高回报浮动奖金与业绩的挂钩员工群体商业的发展与收益总监部长主管副部长公司利润24%回款率16%公司利润18%回款率12%系统目标70%公司利润12%回款率8%公司利润18%回款率12%系统目标80%系统目标70%系统目标60%普遍性

绩效指标针对性绩效指标普通员工公司利润9%回款率6%系统目标85%公司层面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶；系统目标以等级1至4界定不同奖金额度双薪的发放具备一定的公司目标门槛线全面实现绩效与薪酬的挂钩，鼓励目标的超越调薪原那么原那么上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例)，基于：公司业绩完成状况市场调薪水平员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入个人业绩将决定员工今后的职业开展和收入此次薪资定位的原那么公司总体：在允许的工资总额范围内一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接员工个人根据职位评估的结果进入相对应的薪酬级别内在相应的薪酬级别内综合考虑外部市场、个人工作能力、现有行政级别等因素的相对关系，层层审核，屡次研讨，确保对每位员工的高度负责强调“薪酬制度公开，具体金额保密〞秘薪制并非指与薪酬相关的所有信息都不公开制度公开让员工了解公司是如何回报员工的让员工了解薪酬与自己的绩效的关系员工可以知道自己所处的工资区间的情况，以明确其开展方向可以同样保持薪酬透明的优点，防止暗箱操作金额保密防止薪酬透明所带来的缺点员工个人主观认识有局限性，容易产生妒忌或