管理学基础 课件 单元11：绩效评价

10单元11：绩效评价11绩效评价【学习目标】知识目标1.理解绩效评价的作用；

2.理解绩效评价的程序和方法；3.理解绩效评评主体以及误差的控制；能力目标1.培养绩效评价的能力；2.根据组织实际情况，选用不容的评价方法；3.根据组织实际情况，找出绩效考核存在的问题思政目标1.培养学生形成正确的人才观和政绩观；2.培养学生责任意识、担当精神。11绩效评价【情景导入】“欧米茄公司”出现连接中断

欧米茄公司是一家小型制造企业公司销售额的多少主要取决于各自独立经营的连锁经销商所雇用的销售代表的业绩。现在，公司面临着严峻的挑战，这是因为，它无法控制那些为独立的经销商工作的员工。然而，正是这些员工的绩效决定着公司的销售业绩。更为棘手的是，至今欧米茄公司对这些销售代表的角色还没有一个清晰的认识，并且也没有制定规范的销售程序。这些销售代表的技能和知识水平差别巨大，其中的绝大部分人只不过是在按要求做事，根本没有付出积极的努力他们也没有增加销售额的动力。最后，这些经销商在管理战略以及是否依靠欧米茄公司方面的差别也很大。

近来，认识到了自己需要改善销售代表的绩效后，欧米茄公司决定向一个培训销售代表的项目支付一部分费用。同时，经销商也同意共同开始实施一套绩效控制体系。作为创建绩效控制体系的第一步，经销商对销售代表这一职位进行了职位分析，编写了职位描述，并将其分发给了所有的销售代表。此外，经销商还接受了一份连锁经营的使命陈述，提出这一使命陈述的主要原因是需要向客户提供高质量的服务。这一使命陈述张贴在所有经销商的办公室里，并且每一个经销商都要告诉自己的员工，他们每一个人的销售额对于使命的实现能够做出怎样的贡献。第二步，管理者为每一位员工都设定了绩效目标（也就是销售定额）。接下来，所有的销售代表都要参加密集的培训会议。在这种培训课程中，销售代表会收基于他们的绩效所提供的反馈，然后再次提醒他们需要完成的销售定额。11绩效评价

等接受完培训重返工作岗位之后，销售代表的上级管理人员还会根据他们完成销售定额的情况向他们提供反馈。然而，销售代表却没有办法真正监控自己在实现销售目标的道路上取得了怎样的进步，因为他们的上级所提供的绩效反馈无非就是重复一遍他们每个月完成销售目标的情况。由于没有绩效考核表格，因此，上下级之间所进行的讨论也没有被记录下来。由于这种缺乏反馈的情况一直在持续，所以，虽然在开始的几个月里销售代表的销售定额都完成了，但是经销商同时收到了顾客关于他们所获得的服务质量大差了的抱怨。紧接着，销售额也开始下滑。不仅如此，许多订单还常常出错，顾客不得不将商品退回欧米茄公司。

虽然与过去没有绩效控制的状况相比，新的绩效控制过程有了很大的改善（至少在最初时是这样），但是，经销商的绩效控制体系还远没有达到能够在绩效管理过程中的每一个部分之间实现平滑转换的地步。

思考：是哪些问题导致欧米茄公司的绩效控制效果不佳？采取哪些措施补救？11.1绩效评价的作用11绩效评价

绩效评价是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效评价是企业绩效管理体系的重要组成部分，企业通过绩效评价可以给员工提供工作反馈，帮助员工改进工作状况，同时绩效评价结果可以为衡量企业人力资源使用效率提供理论和实践依据。只有建立科学合理的绩效评价体系，才能使企业占据更大的人才竞争优势。绩效评价的作用体现在以下几个方面。11绩效评价11绩效评价1.绩效评价为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评价为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据4.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据11.2绩效评价的程序和方法11绩效评价11绩效评价11.2.1绩效评价的程序

绩效评价成功与否在很大程度上取决于考核系统的设计、考核方法及考核实施过程的科学性。一般而言，完整的绩效评价过程包含绩效评价设计、动员宣传、绩效评价人员培训、收集相关信息、审核信息、信息处理并得出结果、反馈及修正、结果运用和绩效评价沟通等步骤。11绩效评价1.绩效评价设计对企业所有员工进行绩效评价时，企业领导人和主管部门应该着手制定考核的实施计划，明确考核的目的、要求和内容，并发布相应的具体文件说明及执行办法等。这一步骤是绩效评价实施的关键和基础所在。2.动员宣传企业要成立相应的机构和工作小组，指定工作人员，明确职责划分。在考核之前，应对全体工作人员进行实际操作前的动员和宣传，向所有企业员工说明考核的目的、方法、内容、要求及考核结果如何运用，从而使员工能够认识到绩效评价的合理性，让员工端正态度，消除抵制情绪和抗拒心理，使绩效评价工作顺利开展，达到预期目的。3.绩效评价人员培训在确定了考核计划之后，要选取考核工作人员并对他们进行培训，从而提高考核技能，减少人为误差。培训内容包括两个方面，一是培养工作人员正确的工作态度；二是提高工作人员的考核能力。11绩效评价4.收集相关信息

按照拟定的考核方案，收集绩效评价所必需的绩效信息作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据，包括员工出勤信息、日常工作记录等，信息的收集应做到尽量全面、准确。5.审核信息

考核工作人员对收集的信息要有个"去伪存真"的过程，对初始信息进行审查与核实，剔除虚假信息，保证考核结果的准确性。6.信息处理并得出结果

按照计划，考核人员应对相关信息进行处理，根据运算结果区分绩效水平的优劣与等级，得出相应的绩效评价结果，作为企业相关决策的依据。11绩效评价7.反馈及修正

绩效评价结果通常应该与被考核者见面，使其了解企业对自己工作的看法与评价，从而发挥优势、克服劣势；此外，还需要针对考核中发现的问题采取一定的纠偏措施，以提高考核的科学性。8.结果运用

按照最终确定的绩效评价结果，企业相关部门可以据此制定绩效改进计划、组织培训方案设计、分配薪酬奖金、调整相关职务、进行员工职业生涯规划和企业人力资源规划，最终实现绩效评价的目的9.绩效评价沟通

绩效评价沟通是绩效管理的核心，贯穿绩效评价的全过程，是指考核者与被考核者就绩效评价反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段中企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效评价沟通在整个人力资源管理中占据相当重要的地位，是绩效管理的核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。11绩效评价11.2.2绩效评价的方法1.图尺度考核法

这是最简单和最普遍的绩效评价技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。在实际操作中会考虑两种主要因素：考核项目和评定分等。在确定了考核项目和等级之后，即可由考核者按照评定要求给被考核者打分。这种方法的优点是考核内容全面，简单实用，开发成本小；缺点是结果受主观影响严重，图表并不能指导员工的行为，员工不知道如何才能得到高分。11绩效评价2.配对比较法

核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。该考核方法的缺点是当考核对象人数较多时会很麻烦，难以做出绝对评价。但用这种方法做出的评价准确度比较高。3.关键事件法

关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行考核的方法，一般由主管人员将下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同对其绩效水平做出考核。这种考核方法的优点是能够提供一些切实的材料，避免了近因效应的影响，能为绩效改善提供依据。但是这种考核评价方法是由考核工作人员用企业制定的标准来衡量员工，而员工没有参与的机会，因此不适合进行人事决策。11绩效评价4.目标管理法

目标管理法是现代企业更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法的优点是能够发现具体问题和差距，便于进一步制定工作计划，同时很少出现考核误差。这种方法还有以下缺点：设计目标体系需要花费一定的资金和时间，尤其是在指标分解较为困难时。11绩效评价5.360度考核法360度考核法又称交叉考核，即将原本由上到下、由上级评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360度交叉的形式。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平。交叉考核不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题，找出原因所在，并着手拟定改善工作计划。这种考核方法的优点是全方位、多角度，考核出现的误差小，分类考核，针对性强，匿名进行，使考核人能够客观地进行评价。但是在考核的过程中，问卷的设计较为困难。11绩效评价11绩效评价6.平衡计分卡

平衡计分卡是一种全新的企业综合测评体系，是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时要从每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已被广泛应用。11.3绩效评价的内容11绩效评价

绩效评价必须坚持德才兼备原则，按照各类人员胜任现职所需的条件进行。因员工工作性质不同，绩效评价的内容有所不同。

对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估。德指一个人的思想素质、道德素质和心理素质；能是指员工的各种能力，包括体能、学识、智能和技能等，这是评估的重点与难点；勤是指一个人的勤奋、敬业精神；绩是指一个人的工作绩效；个性指员工的性格、兴趣、嗜好等.11绩效评价评估项目勤能德绩涵盖目标出勤率工作效率工作态度按照职位和工作制度要求的出勤情况：完成工作的速度和质量能否按时高质量地完成行政任务；对待工作的认识，表现出的态度、责任心和努力程度政策理论水平业务水平、开创能力表达能力、分析能力组织实施能力掌握业务知识的程度和处理业务问题的能力：掌握有关专业的理论知识、管理知识的程度，处理业务问题的熟练程度和实际水平等；运用马克思主义基本理论分析和解决实际问题的能力，认识和理解党的路线、方针、政策的自觉性、坚定性和正确性；工作中表现出的改革、开拓精神和进取心；工作中的口头、文字表达水平，能够撰写抓住重点、有说服力的文章；对事物的分析、判断等综合能力，提出指导性的建议；工作中的计划、管理、组织、控制等能力，组织落实、知人善任、关系协调，办好事情等思想政治表现职业道德社会公德组织纪律思想政治上的心理与行为表现：对党的基本路线、方针、政策的态度，全心全意为人民服务的思想对职业的态度和为表现：敬业精神、廉政勤政；遵守社会公德规范，在公众中的形象，对同事、家人、邻居的态度和行为；对待上级、组织的态度和行为：执行组织决议和领导指示，遵守政府及单位的各项纪律规定等工作数量工作质量工作贡献完成工作的项目件数的多少；完成任务和具体工作结果的好坏优劣；取得的成果、业绩对政府和社会产生的经济效益和社会效益11绩效评价【互动课堂】完美的动物不存在森林里的动物们准备进行选美大赛,很多动物都报名参赛,熙熙攘攘,非常热用。由狗熊、麻雀、老門、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会,开始安排赛前的准备工作。这时,森林之王-老虎召集动物评委们,讨论如何组织这次选美比赛老虎说:“要选美了,咱们首先要制定出选美的标准一美丽是什么。狗熊,先谈谈你的看法。”狗能说:“这个问题我已经想了很久了,选美是一件重要的事情,必须信重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美,就像我们熊的家族,个个都是动物界的大力士,我们有一种力量美。”麻雀说:“我不同意狗熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表,比如我们乌类家族中的孔雀,它的羽毛多美丽,气质多优雅呀!·老鷹说:“你们说的都不对,最美丽的动物应该是有一双锐利的眼晴,那才叫迷人,我们鹰的银睛是最锐利的。蚂蚁说:·我不同意你们的看法,内在的美,才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂,天天不辞辛劳地工作,那才叫美丽呢。”猫头鹰说:·你们的理解都有偏差,最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟,天天忙着捉虫子,没有它们的努力.森林里就会到处是虫子,我们生活的环境效会很槽栏。”动物们你一言我一语,各执己见,争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的自见,就说道:“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下,把选美的标准定为有能一样的力量、孔雀般漂亮的外表、离一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤思息,还要有啄木乌的奉献精神。技照这样的标准来评选,一定能选出最美的动物。”老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，因为大家都觉得森林里还不存在完全符合这些标准的动物。思考：（1）管理者如何认识全面的考核标准?（2）管理者应该如何着待不同的员工?11绩效评价11.4绩效评价的实施11绩效评价【互动课堂】棕熊和黑熊赛蜜黑能和棕能喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产得蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时，黑能还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。棕熊与黑能想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜.花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂，它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会得到不同程度的奖励。一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量,部不采太多的花蜜。因为采的花富越多,飞起*就越慢,每天的访问量就越少。另外,蜜蜂之间竞争的压力太大,一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息,比如某个地方有一片巨大的槐树林,它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊的蜜蜂则不一样,因为它不限于奖励一只蜜蜂,为了采集到更多的花蜜,蜜蜂相互合作。嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多、最好,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜,副下的蜜蜂则负责贮存采集回的花密,将其酿成蜂蜜。虽然采集花宝多的蜜蜂能得到最多的奖励,但其他蜜蜂也能捞到部分好处,因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步。思考：(1)管理者如何确定绩效考核标准和方式？(2)管理者如何保证绩效考核的有效实施？11绩效评价11.4.1绩效评价主体绩效评价主体有员工的直接上级，员工的同事，员工的下属，员工的自我评价，客户的评价不同，考评主体的优缺点有比较如下表考评主体优点缺点上级对评价内容熟悉；易获得考评客体的工作业绩；有利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加符合易造成以偏概全：受个人心理影响，易产生偏松偏紧的倾向同事接触频繁，评价更加客观全面；有利于提高工作热情和协作精神：易发现深层次问题，提出改进方向工作量大，耗时多；易受私心、感情和人际关系因素影响自己

自身有更加清楚的认识，评价客观；有利于增加参与意识，提高工作热情；有利于问题达成共识，降低抵触情绪易于高估自己；易夸大成绩，隐