《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》书摘1

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》书摘书籍简介《赋能》解密了麦克里斯特尔将军如何为了在艰苦的战场上取胜，决定学习敌人的速度和弹性，把特遣部队改造成一支反应更快、行动更敏捷的队伍。斯坦利·麦克里斯特尔（StanleyMcChrystal），前驻阿富汗美军和北约国际安全援助部队最高指挥官，2003-08年担任联合特种作战司令部司令。曾多次参与伊拉克和阿富汗战场特种作战，其麾下部队曾经活捉萨达姆，并协助推翻塔利班政权。他最大的功绩是2006年对基地组织伊拉克分支实施空袭，打死其头目扎卡维。书籍简介《赋能》这本书主要讲述了领导力、组织架构和管理文化变革的重要性。在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能——分布式，唯有如此才能在新生态下取得成功。领导者想要通过下放权力向员工赋能，必须首先抛弃原有的层级式组织形态，打造一种全新的组织架构和组织环境。《纽约时报》畅销书，《时代周刊》《哈佛商业评论》等一线媒体争相报道。美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗指挥官，通过实战和鲜血总结出的黄金法则。美国畅销20万册，备受谷歌、苹果、Facebook等公司推崇。《史蒂夫·乔布斯传》《习惯的力量》作者倾情推荐。任正非号召17万华为员工像美军学习，《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队！建团队、带团队必读书。为什么要向员工赋能（应对不确定性）在错综复杂、充满不确定性的信息时代，管理者无法掌控全局，企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。以“韧性思维”应对不确定性，加强敏捷度和调整适应能力；员工强调标准化专业化管理人员了解整个运作体系优化体系、制定标准，分解流程，指派任务工业时代（相对稳定，需求效率最大化）员工赋予工作的自主权实行自主决策管理人员使企业具有敏捷性授权员工获得总体信息数字时代（充满不确定性，获得生存优势）打造敏捷团队的逻辑《赋能》提供了一个全新组织模式的范本，并指明了未来组织变革的方向——赋能型组织；只有具有集体协作模式的小团队才能更好的应对错综复杂的环境；局面错综复杂，充满不确定性；以“韧性思维”应对不确定性变革组建小团队打造超级团队上层组织架构不变，在下层建立像“海豹突击队”的多个小团队：足够敏捷，互相信任，共同目标没有个人英雄主义的发挥空间传统组织结构失灵“深井式”组织弊端；信息传递过慢领导者不熟悉一线业务，往往给出意见不具备实际指导意义由小团队构成的大团队突破深井，建立关系打造体系思维，建立信息共享赋能：把决策/行动的权利赋予了解情况的一线人员园丁式领导，营造良好环境，“双眼紧盯，双手放开”数字时代来临敏捷团队的特点横向沟通高度互信信息共享去中心化足够敏捷，互相信任，共同目标小团队组成的大团队，小团队间突破深井，建立关系；信息的跨团队分享，团队间成员互动把决策/行动的权利赋予了解情况的一线人员（1）建立高度互信的超级小团队建立像“海豹突击队”的多个小团队：足够敏捷，互相信任，共同目标小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础；不断调整自己，提升适应变化和不确定性的能力；只有团队成员充分的互相信任感，才能发挥最大的战斗力；团队成员必须明确知道到底什么是“正确的事”，一是要让所有人清楚团队的目标是什么，二是要确认所有人都对团队的目标抱有坚定不移的决定；例：韩都衣舍的“三人小组制”三人小组制：韩都衣舍将“阿米巴模式”活学活用，从研发、生产/采购、销售三部门中各抽出一人，组成一个小组，作为公司最小的细胞。小组制核心是单品全程运营体系，小组里的所有人对每一款产品进行独立生产、采购、销售、核算等业务，其他公务部门为他们提供支持与服务。小组制模式下，韩都衣舍不断成长和完善，已孵化出30个品牌。韩都衣舍从服装销售成长为品牌孵化器。有明确的小组责任年底制定好第二年的销售额、毛利率、库存周转多少；集团公司根据小组制定的数据拨发第二年的成本资金。高度的小组权力韩都衣舍把服装研发、生产、销售整个环节的决策权都给了小组。利益的公式化“销售额×毛利率×提成系数”，小组每天都可以算盈利。奖金由每个小组自己的利润所决定的，多劳多得。“三人小组制”高度自治下的权责利分明：（2）横向沟通（突破深井，建立关系）我们需要创建一个由小团队组成的大团队，把小团队的魔力扩展到大团队之中。打破僵化的组织架构边际，才能增强团队的调整适应能力；由小团队构成的大团队，可以使原来在各自“深井"中单打独斗的团队能够通过互信和目标分享，融合成一个整体。每个个体无须与其他所有人建立关系，只要大团队的各个小团队之间建立起小团队成员之间那样的关系就可以了。高效敏捷的小团队是一把双刃剑，避免小团队各自为战的局面；需要整体协调，还需要建立起大规模的团队互信；传统的指挥控制式架构下层为团队结构，上层为指挥式由小团队构成的大团队组织变革演变过程（3）信息共享建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。信息无法在组织共享是组织失效的根源，各个部门之间相互的信息封锁必须打破，信息共享是体系变革的心脏，只有将信息沟通机制扩展到整个组织，才能够建立起体系思维和良好的协作关系。信息泄露确实是潜在风险，但比起泄密的损失，信息共享带来的收益更大，也是不可阻挡的趋势。1打造体系思维建立组织内的信息共享体系，打破信息阻隔的壁垒，避免无效组织结构；将信息孤岛串联起来，能给予我们整个体系的系统性视野。2培养共享意识减少物理空间的隔离，能帮助团队增强信息共享的意识；信息的跨团队分享，能增强信息本身的价值；信息分享的同时需要避免信息泄露。3击败“囚徒困境”勇于突破和共享，战胜自我，击败“囚徒困境”（3）信息共享（击败“囚徒困境”）通过“嵌入计划”和“关键联络官”，各个机构间信息沟通的藩篱被打破，深井被炸开，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一张大网。这种网状结构就好像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。一个群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。击败“囚徒困境”的方法嵌入计划一种交换机制，抽取一人分配到另外一个团队中；团队荣誉感的驱动，会把本团队的精英输送出去；团队精英具有天然的沟通能力，领导力、作战能力；成为两个团队的纽带、另外的视角看问题；关键联络官派遣团队最优秀的成员；从另一视角看问题，获取更全面、理性的看法派遣的联络官能够为兄弟单位的行动提供帮助，为整张网络的各个节点之间增进效能和信任；（4）去中心化（赋能）赋能=做正确的事共享意识是赋能的基础：获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动；去中心化：面对变化多端不可预测的环境，组织需要战斗前线的人员快速做出反应以解决问题，这势必要求组织进行决策的去中心化，把决策/行动的权利赋予了解情况的一线人员；园丁式领导：1、双眼紧盯、双手放开；时刻监控组织中的各种流程；2、培养和营造良好的组织氛围和文化。领导者的角色应从传统的指挥者转变为支持者，“你需要什么支持？”；批准者，是所有人依赖的英雄插手有关公司的大小事务，帮助团队成员拿主意，出决策；英雄式领导双眼紧盯，双手放开将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围园丁式领导例：“大中台+小前台”模式“大中台小前台”的组织架构，借鉴的是现代军事“航空母舰+特种部队”的架构变革；航空母舰扮演平台作用，特种部队能力全面，突击迅速，两个配合起来，具有很强的打击能力。“大中台小前台”模式具有资源共享和复用，快速响应市场变化，以及业务支撑能力强等优点。海尔张瑞敏提出“人单合一”模式，将公司打散，分成平台主、小微主、创客三类角色。其中平台主类似大中台的作用，小微主类似小前台；每个员工都是合伙人，都直接对接用户，按照给用户创造的价值来给予薪酬。万科将团队中能力较全面、战斗力强的同事组成为一个个战斗小分队，统一派驻到事业发展中心；而将那些品牌、媒体、公共事务等支持类岗位放到中台，组成支持中心。“大中台小前台”是阿里最早提出；通过构建业务中台和数据中台，将产品技术力量和数据运营能力从前台剥离，成为独立的中台部门，为前台提供服务，保持足够的敏捷度，更好地满足业务发展和创新需求。走在时代前面新的时代需要新的组织架构：一个互信，共享意识，共同目标，去中心化的敏捷团队；共享意识和赋能二者缺一不可，没有让团队了解背景信息就随意实施赋能，简单地推翻权威，会导致混乱。在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，而这些调整往往是令人不适的。“敏捷团队”构建总结与思考构建敏捷团队的基础在于建立深厚的信任关系和高度的透明度。领导者的角色应从传统的指挥者转变为支持者。建设赋能文化，强化内在激励引导。通过打造让员工充分发挥创造力和执行力的企业文化氛围