第十五章 战略风险与变革

第15章：

战略风险与变革

本章内容

战略风险的概念与类型战略风险的控制战略变革的原因战略变革的选择战略变革的成功因素案例百年柯达的痛苦转型2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。从2004年1月开始，柯达一直致力于全球最大的照相胶卷业务转型为数码产品和服务供应商，主要上次数码相机和商用打印系统等。该战略主要包括：增加在非影像业务领域的投资；不要向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资；实施公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部分重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。柯达的整个重组计划主要包括：一是通过收购促进数码业务的发展；二是消减传统胶卷业务的运营规模，并在必要时关闭工厂。然而，柯达的转型面临着四大挑战：一是传统架构的全面转型。在传统业务上，产品的生命周期长，盈利模式相对简单，但数码业务不同，产品的生命周期短，全球化竞争激烈。二是成本高。柯达必须在未来的三年内斥资30亿美元进行收购，同时在新的增长领域追加大量资金。三是裁员压力。柯达预计将在3年多的时间里裁员2.5万人。四是打击投资者的信心。打击投资者的信心，这对于一个人在股票市场一路下挫的公司来说，无异于雪上加霜。在宣布转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购AIGOTEC系统公司、SCITEX数字印刷公司、OREX公司、CREO公司，与VERIZONWIRELESS建立战略联盟关系，完成对NEXPRRESS和HEIDEBERG公司的并购，从美国国家半导体收购图像传感器业务，剥离AUNTMINNIE.COM业务等。同时，柯达加大对传统业务的削减力度，截至2004年年底，柯达已经裁员1.3万多人，到2008年，柯达将裁员2.5万人。在管理层安排上，柯达紧锣密鼓地进行了人员更换。2005年1月，柯达任命了被称为“数字CTO”、在惠普工作了31年的技术专家WilliamLloyd为新的CTO。自2005年6月1日起，柯达二号人物彭安东取代邓凯达成为公司新任的CEO，并自2006年1月1日起担任董事会主席。彭安东是西班牙人，于2003年4月正式加入柯达，是柯达125年历史上第二位外籍CEO。他此前曾在惠普工作过25年的时间，期间执掌过惠普数字成像及电子出版业务。邓凯达的提前”退休”与彭安东”委任状”的提前宣布，可以看做是柯达下定决心要把自己带入一个全新的数字时代的标志。柯达希望这一新的战略转型将带来业务的更加多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%-6%的速度增长。于2010年以前可望达到200亿美元。第一节战略风险的概念与类型一、战略风险的概念在企业管理领域中，战略风险的概念最早是由决策理论来进行界定的，即战略性决策所带来的风险，与一般影响企业的风险相比，战略风险往往会影响整个企业的发展方向、目标和业绩。分歧战略风险是战略性风险。认为战略是一种具体的行为和活动，重点强调战略的制定、选择、实施和控制的整个过程中，各种活动偏离实际制定的目标而造成损失的可能性。战略风险是战略的风险。认为战略风险是一个为预料到的时间或者一系列的事件，他们会削弱管理者实施原定战略的能力，影响到整个公司的发展方向和生存能力。还有一种观点就是将战略实施看做是企业的一种行为，那么战略的风险就转化为企业行为风险而统一于战略性风险之下。综合众多经济学家和管理学家们对战略风险的定义，同时融合现代风险的概念，战略风险的概念可归纳如下：(1)从战略风险可能引起的结果来看,有整体性损失和战略目标无法实现两种结果。(2)从战略风险产生的原因来看,战略风险产生于外部环境和战略管理行为和战略成功必要条件。战略风险定义为未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响。该定义包含以下三方面的内容:

体现了风险的基本内涵;

体现了战略风险的特性,即战略风险是对战略目标的影响,战略目标包括财务类目标和非财务类目标;

涵盖了导致战略风险产生的各种原因和情景。二、战略风险的类型战略风险主要可以分为以下七个种类：（一）行业风险1、利润薄弱2、产能过剩3、研发或者资本开支成本上升4、产品大量普及5、政府管制放松6、经济周期的巨大波动7、供应商实力增加8、其他（二）品牌风险1、品牌变质2、品牌崩溃3、其他（三）技术风险1、技术更新换代2、专利过期3、流程过期4、其他（四）客户风险1、客户偏好的改变2、客户实力的增强3、过度依赖少数客户4、其他（五）竞争对手风险1、出现全球性的竞争对手2、逐步获得市场份额的竞争者3、独一无二的竞争者（六）项目风险1、研发失败2、业务拓展失败3、IT项目失败4、并购失败（七）发展停滞风险1、销量保持不变或者下降2、销量上升但是价格下降3、产品难以推陈出新4、其他

第二节战略风险的控制企业战略风险研究的目的，就是为了识别战略风险，预警风险，并在此基础上提出相应的风险管理对策，以便最大限度地降低战略风险对企业战略目标的影响和减轻风险对企业的整个组织构架、价值链系统的冲击和震荡。对于一般性的企业，将风险分为五个阶段或者等级，相应实施不同风险预警对策。一、低风险状态二、较低风险状态三、一般风险状态四、较高风险状态五、高风险危机状态一、低风险状态企业所处的环境和企业经营状况良好，在实际运行中产生的战略风险对企业整体不会产生较大影响，此时风险预警管理以预防和加强模拟监测为主，同时还要通过风险知识培训和控制监察来寻找自身的遗漏。应对措施在该状态，企业要广泛地收集相关信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。需要重点做好以下信息的收集与监测：（一）随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决。（二）了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建设改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众企业的态度及变化趋势。（三）掌握政策决策信息,如有关法规条令的颁布,研究和调整企业的发展战略和经营方针。（四）研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势,经常进行优劣对比,做到知己知彼。（五）搜集和分析本企业内部的信息,进行自我诊断和评价,找出薄弱环节,采取相应措施。二、较低风险状态当预警系统发出的警报表明企业的战略风险处于较低风险状态时,企业所处的环境不确定性因素在不断增大,风险各种特性也在逐步显现出来,对正在实施的企业战略行为会产生一定的影响,此时必须要有正确的风险预警和监控手段。应对措施（一）战略风险回避战略回避策略是以放弃或者拒绝承担文献作为控制方法来回避损失的可能性。回避策略是最消极的风险应对策略，它通常用于应对突发性、高风险、损失巨大而又难以挽回的风险，是有意识地采取避险措施。回避策略的实质在于回避战略风险源，进而避免战略风险。（二）战略风险减弱策略减弱策略是指通过减少战略风险发生的机会或者削弱损失的严重性，以战略控制风险的损失。相对于战略风险回避策略来说，是一种比较积极的风险管理策略。（三）战略风险自留策略战略风险自留又叫战略风险承担，是指企业自己承担由战略风险所造成的损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略的不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险事件发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度（四）战略风险转移策略战略风险转移是企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现），将风险损失转嫁给他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险可能给企业带来的灾难性的损失。三、一般风险状态企业所处的环境风险可变因素增大，而风险已经临近企业，也已经开始产生其多变不定的侵袭作用。应对措施四、较高风险状态此时企业必须根据警报启动风险管理工具，引导风险或转移风险，同时将下一步风险破坏可能时的管理准备做好，并且要高度注意风险的流动可能性。应对措施企业的战略风险已经显现出极大的障碍性。（一）必须结合企业实际和该领域相关情况，对企业的战略目标风险的与战略行为做出修订与控制指令；（二）同时对企业自身要启动特别危机处理程序，及时在企业内部寻找较少风险损失的对策，并对未出现风险的领域提高风险预警等级和加强防风险扩散措施；（三）也可以采取部分中止行为，在战略风险事故发生前或发生后。采取各种有效的方式和措施，以抑制风险的发生、异变、或者风险扩散和产生连锁反应。这种风险战略侧重于防范，比如：组织整顿，结构调整等对策来缓解风险程度。五、高风险危机状态进入到这个阶段的战略风险对于企业的威胁是致命性的。一旦爆发，损失巨大，后果极其严重，往往一时间难以恢复或者直接走向破产。因此，企业对这类风险必须给予高度的重视，立即采取措施加以控制和处理，回避其恶性损失。应对措施首先要在危机发生前，制定合适、有效的控制计划，有利于企业的正常生存和健康发展。其具体的应对方法有：（一）要以最快的速度设立危机控制中心，调配训练有素的专业人员。以便实施危机控制和管理计划；（二）当这种危机突如其来时，企业应该详细分析危机的病症及其机理，确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案，尽可能快地遏止和逆转企业的劣势；（二）分工协作，实施方案；（三）要善于利用媒介与用户进行沟通；（四）设法使收到其影响的用户帮助企业解决有关问题；（七）邀请权威性机构来帮助企业解决危机，以确保用户与社会对企业的信任；（八）制定应急计划时，注意倾听外部专家的意见；（九）平时加强对专业人员的专门训练。第三节战略变革的原因一般认为，战略变革是指企业通过战略内容，使企业战略能够动态的协调企业和客观环境，从而达到获得企业竞争优势的目的。战略变革不是随时间偶然的自由放任，而是一种对预先行动的研究，以使每个人都适应变革。总而言之，企业战略变革就是要符合企业发展前景和需要，根据实际情况制定出好的发展模式，不仅可以让企业在勇于创新发展的道路上越走越有稳，还能因战略变革的量体裁衣而使企业在竞争中突出重围。对于不同时期和不同成长背景，企业对于战略改革模式的选择不能够一成不变，要做到要具体问题具体分析，没有最好的改革模式，只有最实际、最合理、最合适的改革模式。了解变革发生的五个方面的原因，深入探讨战略变革。五大原因战略变革企业外部环境企业生命周期企业文化组织结构框架领导者一、企业的生命周期创业期成长期成熟期衰退期死亡重生创业初始青春期经济实力雄厚经济萧条

旧事物总是因新事物的到来而逐渐隐退的，在这高速发展的社会，新生事物层出不穷，只有顺应更替才能找到适合企业发展的改革模式。伴随着企业生命周期发展的需要，企业战略变革模式随之产生，进而促进企业持续、稳定、快速、发展。一、企业文化企业文化理念和发展目标体现企业顺应社会变更长期可持续发展

判断

战略变革程度企业价值观和文化交流的相互融合促使形成

反映

制约、影响

企业文化的变革（信念、价值观、态度、结构、操作的变革）使企业能更好地适应变化的环境,应对不确定性,并能使这种能力延续发展。企业文化对企业可持续发展的作用由当今企业生存的内外部社会环境所决定。三、组织结构框架运行时间、运营成本、经历代价、业绩损失组织柔性程度、组织架构灵活程度减少对环境作出有效调整和反击环境适应性企业战略变革的实施有效性组织是由人组成的.权力与控制因素包含管理层次、管理跨度、集权程度、人员结构、分工形式、关键职能、专业化程度、规范化程度、制度化程度、职业化程度等几个方面。通过这些参数,可以了解一个企业组织结构的基本情况及其权利和控制情况,它为评价和比较组织提供了基础,也为组织的设计提供了依据。四、领导者能力技能现有资产优秀领导者组织稀缺资源具有战略能力和长远战略眼光，适时地发现变化的环境和条件，及时的实施战略变革并有效的执行。具备和培养提高自身文化水平、提高自身分析和解决问题的能力、拥有与企业共进退共成长的大无畏精神等素质。五、企业的外部环境影响企业的因素太多，内部因素和外部因素并存，相比之下外部因素对企业影响较大。企业外部经营环境是不断变化的，可直接影响到企业管理模式、改革方向、战略手段等，只有顺应时代变迁和历史变革，遵循与时俱进，与社会大体变革同发展、同进步，这样才能在复杂、不稳定、动态的环境下得以生存和适应。prahalad和doz：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程；另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程沃尔贝达和巴登富勒认为战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程？？？1987英国战略管理学教授johnson和scholes认为战略变革的主导过程是渐进式过程荷兰学者bobdewit和meyer整理得出两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点；连续性变革角度的演进式过程观点第四节战略变革的选择一、战略变革的类型历史观点1993199320？？1998通常情况下，组织中的战略形成过程是适应其生产方式的，主要有四种战略变革类型：范围性

质

转型化

重新调整渐变式一蹴而就式

进化式变革

适应式变革

革命式变革

重组式变革需要考虑的问题：就性质而言：组织是否正面临着危机，或者需要迅速改变其发展方向。就范围而言：1、需要进行的战略变革是否可以在不改变当前文化特别是组织范式的条件下进行；2、是否需要对组织文化和组织范式做出重大调整。（一）适应式变革。这是指组织的现有范式内逐渐地进行变革。这是最常见的组织变革形式。（二）重组式变革。这是指发生速度很快，但并没有从根本上改变组织范式。例如，一个组织可能对其结构进行重大调整，或者推行一个大型的消减成本的项目，以应对艰难的或者不断变化的市场环境。（三）进化式变革。这里指需要改变组织范式的战略变革，但这种变革需要较长的时间完成。（四）革命式变革。这里指需要对组织战略和范式进行重大、快速改变的变革。选择调整企业理念A企业战略重新定位B重新设计企业组织结构C路径二、战略变革的路径选择确定企业使命靠行为准则要求和约束员工确立经营思想（一）调整企业理念企业理念包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。步骤企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则注意首先:与行业特征相吻合其次：在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色最后：企业理念和竞争对手有所区别明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品销售增长率相对市场占有率（二）企业战略重新进行定位包括产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面定位产品重新定位由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产highlowlowhigh对于市场和企业价值系统的重新定位，企业的价值链配置系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势