物流企业管理第一章物流设施与设备概述教材课程

物流企业管理第一章1节课题：物流概念与基本知识物流概念的产生与发展有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如：军事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。包装：是指为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售，按一定技术方法而采用的容器、材料及辅助物等的总体名称。装卸：指物品在指定的地点以人力或机械载入或卸出运输工具的作业过程。信息：指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。物流的分类1、按物流研究范围的大小分类

（1）宏观物流是社会再生产总体的物流。（2）中观物流是区域性社会再生产过程中的物流

（3）微观物流一个生产企业的物流或物流的某一具体职能。2、按物流规模的大小分类（1）小物流物流量较少（2）中物流物流超出企业范围（3）大物流可称为社会物流按业务活动的性质分类供应物流生产物流销售物流逆向物流废弃物物流第一章4—5节

物流企业管理基础工作与组织设计一、物流企业管理基础工作1、标准化工作技术标准、管理标准和工作标准等2、定额工作定额工作是制定实施计划、考核的重要依据3、计量工作4、信息工作指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处理、储存、分析、利用等工作5、规章制度方面的工作6、职工教育与培训（以提高员工素质为目的）二、物流企业组织设计原则1、任务、目标原则

任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。

在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。

任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。2、精干高效原则

企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。

3、相对封闭原则

这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。

作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。从时间上讲，原设计的封闭管理，许多因素事先难以完全预测，只有通过时间的检验才能显现；即使原来正确的封闭片理，随着管理运动的发展也有可能不断被冲破。因此，一劳永逸的封用是没有的，有效的管理必须依靠反馈原理，动态地不断反馈，不断地进行调整封闭。4、统一指挥、分级管理原则

统一指挥原则，也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：①从最上层到最基层，这个等级涟不能中断。②任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。③不允许越级指挥。④职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工作。违背上述四点要求，就意味着统一指挥原则遭受破坏。

5、管理幅度和层次原则

管理幅度原则，也称管理跨度原则。所谓管理跨度，是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或叫管理面的宽度。如果没有这个限度，一个人能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么在企业中只需设置一名领导者，全部管理职能都集中于一个人，就不需要管理机构了。但实际上是不可能的，因为一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数大多，面太宽，既管不好，也管不了。再说，管理幅度还影响和决定着管理组组的层次和管理人员数量，决定和影响组织结构横断面的划分和各种职能机构的设置等许多重要的问题。

一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素：

A、工作能力的强弱工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面。反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。

B、信息交流的难易信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。

C、检查手段的快慢如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部门的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。

D、各级管理者的素质

E、管理活动的复杂性和相似性

6、权贵对等和才职相称原则

权责对等原则也就是权责一致原则。权与责是两个不同的概念。顾名思义，权就是权力，责就是责任。所谓权力，从法律概念说是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行仕务时的决定权。所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应，这是理所当然的。权责对等虽然很难从数量上划等号，但从逻辑上来说，这是必然的结果。

职权与职责既是指某个职位上的同一个人，又是指的同一项任务。由于它同职位相联系，所以各个不同管理层次权责的性质和大小是不一样的。高层管理者必须拥有较大的决策权，同时也就承担了相应的决策后果责任和义务。权力大，责任也大：基层的管理者通常拥有执行和监督权，因而也承担了相应的监督责任和义务。

（三）物流企业组织结构的形式

1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：（1）结构比较简单；（2）责任与职权明确。缺点：（1）在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；（2）部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：（1）管理工作分工较细；（2）由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：（1）由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；（2）各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；（3）对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；（4）强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。3、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：（1）各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；（2）每个部门都是由直线人员统