《GT科技公司全面预算考核现状探析综述》8800字

GT科技公司全面预算考核现状分析综述目录TOC\o"1-2"\h\u8753GT科技公司全面预算考核现状分析综述 1311881.1GT公司基本情况 1296411.1.1GT公司概况 181321.1.2GT公司预算管理组织架构 2145761.2GT公司全面预算考核现状分析 356321.2.1GT公司预算考核体系现状 3177381.2.2GT公司预算考核体系中存在的问题及成因分析 61.1GT公司基本情况1.1.1GT公司概况GT真空科技有限公司，位于沈阳某工业园区，占地面积50余亩，公司成立于2008年，注册资本3285万元，迄今为止经历了10多年的创业发展历程。公司是集产品研发、设计、制造、营销为一体企业。获得了国家级专利证书18项，在国内真空技术领域处于领先地位，拥有坚实可靠的机械组装、电控设备等多台套专业性制造设备。公司专门设立技术研发中心，拥有先进企业产品技术和工艺技术，完善的管理体系及管理制度，把握客户需求，针对客户群体需要研发设计新产品，逐步改进老产品，通过小批试制、产品试验和技术确认。为企业提升自主创新能力提供保障。GT公司的研发团队，是从事多年真空设备研发的专业技术人员，他们是由高级工程师与工程技术人员组成的，具有专业型科研技术的团队，是一群行业精英组成的专业化的生产制造队伍。主要以研发真空技术的应用为导向，目前已经研发出高温真空烧结炉、多室连续真空热处理炉、真空感应铸片炉、真空脱羟炉等真空成套设备，在国内800kg真空熔炼炉和七室连续烧结炉研发技术行业领先。2014年至2016年连续三年获批沈阳市新兴产业发展专项重点项目，2016年，GT公司评为沈阳市企业技术中心和辽宁省工程实验室称号，2017年，GT公司的科技研发项目获批沈阳市科技计划研发立项，作为“沈阳市双百工程，百项重大科技研发项目”入选，被列入沈阳市科技创新“双百工程”项目。GT公司在全国真空行业名列前茅，GT公司的经营理念“质量第一，优质服务”，并通过ISO9001国际质量体系认证，生产的产品服务于各行各业的材料生产企业，一直秉承质量体系的要求，完善产品服务，更好的满足广大客户群体的需求。1.1.2GT公司预算管理组织架构GT公司员工300人，公司设立了6个职能部门，总资产3618.15万元，2019年，GT公司销售收入高达2.21亿。公司的组织形式是直线职能行组织形式，是由公司董事长直接领导，总经理负责的组织形式，公司共有六个职能部门，分别是技术研发部、生产部、销售部、品质管理部、人力行政部、财务部等。具体结构如图1.1所示。图1.1公司组织构架图Fig.1.1Organizationalstructurechartofthecompany每年公司期初召开专项会议，参加人员主要是董事长、各部门总经理和各职能部门部长，会议主要确定企业关键绩效考核指标，确定净利润率、收入增长率、费用控制率、销售回款及时率等具体指标，通过讨论明确各只能部门目标责任，由董事长、各部门经理、各职能部长通过以上指标确定考核权重，后由人事行政部和财务部落实执行，对各个职能部门总经理、部门负责人进行考核。公司考核主要以财务指标为主，以利润最大化为战略导向，关注的重点是企业的业绩达成情况，随着公司发展规模的扩大，新的发展战略变动为外延性拓展与内生式增长相结合的情况下，目前的考核体质没有很好的公司战略相结合，不能有效的指引公司发展。1.2GT公司全面预算考核现状分析1.2.1GT公司预算考核体系现状1.2.1.1.GT公司预算管理现状从2015年开始，因企业发展的需要，优化GT公司自身的管理水平，保证公司持续发展，公司实施了全面预算考核管理体系。GT公司通过文件及会议宣传实施全面预算管理，让公司管理层意识到全面预算管理的重要性，由于全面预算管理对生产经营的各个方面发挥重要作用，随着公司发展壮大，GT公司对全面预算管理体系也不断改进。分解细化了经营业务预算，使得全面预算考核的可操作性增强，预算管理更加严密性，通过不断完善企业全面预算管理水平，优化了企业内部制度逐渐完善，全面预算考核的实施为企业全面预算管理系统更加完善，企业内控管理效果明显增强。GT公司通过董事长制定企业的战略方针，公司以利润最大化为企业的战略目标，通过获得净利润为目标层层分解,通过公司财务和人事行政部们落实预算的目标，由财务部制定全面预算管理体系，确定统一的考核标准，设计统一的报表形式，由人事行政部门制定具体的评分激励措施，对主要责任人完成指标情况给予对比评价，通过由上到下的编制方法制定企业的全面预算方案，具体编制情况见表1.1所示。表1.1GT公司预算编制情况表Table1.1BudgetpreparationofGTCompany编号预算名称制定部门制定原因及介绍1生产成本预算生产部、销售部根据销售情况，制定生产总成本2材料采购预算生产部下年度原材料采购种类制定3销售费用预算销售部上年度销售费用情况制定4营业收入预算销售部上年度销售情况，预测下年度的销售情况5营业税金及附加财务部根据采购、销售预算制定6管理费用预算相关部上年度管理费用情况制定7营业外收支预算财务部上年发生情况制定8固定资产投资预算财务部部门申请制定9财务费用预算财务部银行利率、现金流量预算制定10现金流量预算财务部根据预算情况制定11资产负债预算财务部根据预算情况制定12利润预算财务部根据预算情况制定通过各个预算责任部门分配目标任务，各部门根据自身完成情况提交统一预算报表，汇总到财务部门，通过财务部的统一审查，整理汇集结合公司整体的目标形成一致性的意见，汇总给公司总经理审阅。并反馈给董事长，最后将修改更正后的预算返还给财务部门，最终落实到各个责任部门，由公司管理层进行监督，财务部门进行细化修改，完成公司的年度预算，然后将预算目标下达各个责任部门，执行预算目标。1.2.1.2.GT公司预算考核流程的现状近两年，GT公司预算考核才在企业内部实施，预算考核主要负责部门是财务部和人事行政部，人事部主要根据预算考核指标设定评分标准，然后根据预算考核结果制定激励机制，财务部主要负责汇总数据计算、评定各部门的考核结果，企业的预算考核每年进行一次，考核以公司部门经理和各部门的部长为对象，普通基层员工不属于预算考核对象，考核的奖励措施主要是年底奖金发放，起初，GT公司规模小，公司考核目标主要是销售人员的业绩，注重短期业绩提成。随着GT公司在成长发展，初期需要不断的扩张国内市场，提高用户的使用率以及购买力，这就需要公司一切的管理与工作都要向着销售方向产生倾斜。公司的战略目标以公司利益最大化为目标，全面预算考核以GT公司的净利润为目标，通过公司净利率目标完成比例确定公司总经理的分红，各部门部长的考核方法主要是通过考核指标，确定公司经营总指标，收入类预算考核指标和成本类考核指标，给各个部门分类，按照指标完成情况分为四个等级，按照经验进行加权计算，依据不同等级给予不同的奖励。公司总经营预算考核，根据GT公司总体经营预算考核情况收集需要的指标数据，通过查阅GT公司2019年财务报表及公司预算编制报表，搜集数据见表1.2所示。公司总体经营预算考核情况占比30%，根据营业收入、净利润、资产负债率、净资产收益率四项考核指标评分，见表1.3所示。各个部门预算考核指标完成情况占比70%，通过考核指标的实际值与预测值对比评分，得出总经理和各个部门部长的全面预算考核具体评分。表1.22019年GT公司财务数据（万元）Table1.2FinancialDataofGTin2019(thousandYuan)项目人民币（万元）资产总额27861.78负债总额21136.29营业收入22115.65净利润1621.91表1.3考核指标实际值与预测值对比评分表Table1.3Comparisonandevaluationtableofactualvalueandpredictedvalueofassessmentindicators考核指标实际值预算值评分营业收入22115.6519301.23万元25净利润1621.911556.71万元25资产负债率75.86%40%~60%0净资产报酬率29.33%26.56%25（1）GT公司的预算考核指标主要是财务指标，公司依据各个责任部门的特点，分别设定了不同的预算考核指标，在指标的选择上，没有设计非财务指标，以传统财务预算的业绩考核为主导，预算考核指标数据的获得方式，依托于财务报表，考核指标偏重于财务评价，由于传统的预算考核指标数据来源与财务报表，财务报表记录的是已经发生的过去企业的经营情况，目前的预算考核以事后控制和监督为重点，GT公司的预算考核主要是对企业总经理和部门部长进行考核，普通员工没有加入预算考核中，公司整体经营情况的预算指标评分标准完全由上级部门统一制定，评价标准有一定主观性。以GT公司技术研发部为例，研究分析公司的预算考核体系，2019年，技术研发部现行的预算考核指标是研发成本。预算指标完成情况=1248.43万元-1252.06万元=-1.63万元，根据预算考核完成情况评分，得出80分，由于公司整体情况占30%，评价分数为75分，得出技术研发部最终评价分数78.5分，根据各部门预算考核评分标准，对低于80分的部门无奖励发放，技术研发部门的预算管理工作在各个部门中处于中等水平，但是由于考核指标单一，和可能出现预算目标完成情况与实际评分不匹配的问题，直接影响的是部门负责人的工作积极性。（2）建立预算考核的奖励机制，GT公司每一年度进行一次预算考核，通过将预算考核的结果与年底一次性奖金向关联，年底将根据各个部门考核评分对其进行奖励，奖励方式主要是现金奖励。对企业管理层的考核一直作为GT公司的难题，企业的管理者肩负着实现公司整体战略目标任务，还需要完成部门的管理任务。公司首先通过360度考核评估法，考核周期为一个会计年度，执行是多元化的考核评价，全方位对企业管理者进行评分，但由于展开这种评估需要多维层面参与，对参与者需要展开培训，目前GT公司培训不完善，由于受到组织内部影响，评价的公平和客观性也不容易保证，并且360度考核评估法是一种测评类工具，对于管理能力的检测尚可，但是真正用到考核发挥作用不明显。目前没有细化分解企业整体战略目标，造成了管理层人员更倾向自己部门管理能力的提升，没有真正落实考核目标，也就无法完成工作任务，即使管理技能再高深，员工关系再和谐对公司来说也是毁誉参半。目前预算考核只有对公司管理层的奖励，耳没有相应的惩罚机制，对于工作不积极主动的管理者没有很好的约束作用，因此设计的激励方案却发挥不岀效用。（3）定期召开预算管理分析会议，GT公司规定年度终了召开预算分析会议：年度会议由总经理办公室率领财务部、人力行政部、销售部、采购部等部门，参与人员为主管级以上人员，主要了解存在的问题、资源配置情况、团队合作程度及提出预算调整。预算考核于年末进行一次，考核周期性过长，考核工作主要由财务部和人事部共同负责，人事部负责制定预算考评制度，根据财务部汇总的数据计算、评定各部门的考核结果，并兑现奖惩。目前我们可以就此预料到，在GT公司之后的发展中，现行的预算考核体系并不能满足公司的考核需求，不能科学合理的反应各个部门一个考核评价周期内的工作情况，而现行的预算考核体系施行效果也并不理想，这些因素都为GT公司的发展埋下了一定的经营隐患从而阻碍公司的经营发展。总的说来，GT公司预算考核环节在企业运行时间短，还不够成熟，相对比GT公司预算管理流程展开经验少，因此，优化GT公司的预算考核体系，对企业更好的实施全面预算管理起着关键推动作用。随着公司规模扩大，公司战略目标的调整，现行的预算考核体系已经不能满足企业持续健康发展需求，在指标权重设计等方面过于主观，在设计合理性、有效性上须进一步完善。1.2.2GT公司预算考核体系中存在的问题及成因分析1.2.2.1GT公司预算考核体系中存在的问题通过GT公司预算考核的现状了解到，目前企业已经制定了预算考核制度，并由财务部和人事行政部负责预算考核执行，但公司的预算考核体系并不完善，考核指标缺乏客观性，考核周期过长，也没有形成相配套的激励措施，使得企业预算考核重于形式，下面就具体企业预算考核存在问题进行分析。（1）公司更多的是关注经济运行指标，而经济运行指标基本上与预算考核指标相互独立，即使有些指标一致，但是对于公司领导而言仍然更加关注经济运行指标，并且经济运行指标与公司员工的薪酬挂钩，同时占比很大。并且对于各业务部门的工作没有科学合理量化，各相关责任部门缺乏主动管控能力，使得考核力度不强，预算考核指标考核并未未真正落实到激励机制中，以生产中的设备部为例，对设备部长的考核指标为设备费用控制率，由于考核指标设置，减少了正常的维护保养计划，从而导致设备的使用寿命从原来的5年降到3年，指标设置追求了短期了效益，没有在战略的高度上看待问题，缺少长期指标考核。另外，在销售部门的考核指标的制定中，销售收入占一半比重，销售部长为完成考核指标，与客户沟通第二年订单提前发货，第二年年初销售停滞，但销售计划并未及时调整，新产品开发滞后。（2）GT公司对于部门的责任中心划分并不合理，从GT公司目前的预算考核体系现状得知，公司的技术研发部是以研发为主的部门，解决公司的主要研发难题，在公司的经营中，不仅仅应关注研发费用和研发的成本考核，研发产品的质量以及为公司整体经营发展提供的帮助也是应该关注的重点，现阶段技术研发部主要以控制成本为中心，技术研发部通过研究新的技术得到收入，仅仅考核成本指标，并不能完全反应部门的预算管理执行情况，所以现行的考核指标对于部门的责任中心的划分并不合理。其他部门也存在相似的问题。（3）预算指标设置不合理，GT公司重视员工稳定性，考核设置公司员工流失率设为3%，且考核比重占20%。公司中老员工比例逐年增加，为了减少老员工离职，对于人工成本增长明显高于同行业，同时很少会有人员淘汰，员工的主动性与学习能力明显减少。规定的员工流失率指标值过于低，而且比重占比高，直接影响用人导向。考核导向对于员工不敢动、怕员工流失，忽略了优胜劣汰的基本法则，会直接影响公司整体的运行效率。另外，公司将回款作为考核指标，客户回款需要向客户询证函工作量大，每年末进行统一的询证，必将结果列入销售部门的考核，但过程中涉及业务员离职，产生一些坏账。（4）预算考核缺少过程控制类指标，GT公司预算考核指标主要考核预算执行结果，没有设计预算考核的过程的考核指标，对各部门管理人员的考核主要重视管理者的执行能力，执行的效果是不是达到预期目标，使预算考核体系设计不全面，考核结果不够准确，企业全面预算考核的根本目的是为了完善企业的预算管理，更好的帮助企业实施战略规划，引导企业健康持续发展，并不只是纯粹为了考核部门和个人业绩，所以，全面预算考核范围不够全面，仅仅对预算考核的结果进行考核，而不重视预算执行的过程，就达不到预算考核实施效果。（5）公司管理层对预算管理认识不足，员工对预算考核体系不了解，宣传力度不够，目前公司全面预算考核表现为财务预算的考核，预算的基础是集合各种人力资源、科研开发管理，本身并不是财务和人力行政部门能够决定的，如果公司管理层不能深刻理解预算考核给企业来带的效益，由于公司预算考核只对各部门部长进行考核，员工没有参与到考核中，员工认为与自己无关，没有正确的认识，认为预算考核只是财务的工作。这种理解上的偏颇，导致企业预算编制与执行上的混乱。企业的预算目标制定也缺乏战略导向，公司目前的战略目标是要在未来5年内实现市场占有率从3%上升到10%，根据这一战略目标推动下，企业在编制预算考核指标时，应重点突出市场占有率这一指标，目前在设置考核指标时没有科学地认识预算管理体系和战略目标关系，使得战略目标无法实现，并且缺少战略指导的预算很难引导企业长远发展。并且GT公司的预算组织机构主要发挥作用的是财务部门，在预算执行中其他部门参与程度低，各部门之间缺少协调沟通。1.2.2.2GT公司预算考核体系中现存问题的成因分析（1）公司的战略目标与预算目标脱节由于企业的预算考核体系未能全面贯彻企业战略思想，使得企业发展更关注短期经济活动，忽略了公司长期发展规划，设计的指标大多数反映短期经营成果，例如净利润和销售额比例都是短期目标，与企业长期战略发展不匹配，无助于GT公司长期发展，这样的预算管理只注重眼前利益，不利于企业长远发展，对战略目标分解仅是选用关键绩效指标考核，没有长期战略目标的引导，过度追求短期、结果导向的战略目标，并且公司将战略目标分解至考核指标，考核指标分配到各部门过程中，规则过于主观，并没有根据各部门的业务特点，没有有效的将公司层次战略目标分解到部门层次，对战略指标的选择过于主观，被动依靠上级的指定传达，缺少将战略目标细化分解为可衡量的指标体系，考核体系没有依战略导向为基础。公司战略目标细化过程中主要是自上而下的任务式传递，传递的依据或是公司总体要求的平均值或是历史水平简单的要求提升百分比，缺少了针对各个经营主体的经营状况集预期发展潜力而设定指标。指标体系没有严格的因果关系也不能有效的支持、匹配整体战略目标的落地。另外公司目标向下分解中没有有效的针对不同部门、不同岗位设置不同的考核体系，而是过多的采用一刀切的方式。缺乏战略目标细化过程的针对性，考核指标设置后劲不足。（2）预算考核指标和权重设计不合理财务指标反应过去经营成果，是结果性指标，滞后性指标。公司在关键绩效指标中多数选择财务指标，忽视经营过程中的关注，存在滞后性，也不能有效预期内部运营的发展情况。对各部门设置考核指标中，财务指标权重最高，约占80-90%，对各部门的战略导向主要是收入增长与利润提升，忽视前瞻性指标，没有重视客户价值实现、内部运营能力的提升、企业持续发展根本动力学习与成长的提升。GT公司预算考核指标体系以财务目标为主导，会使公司管理者为了短期目标达成过度缩减费用，以员工的培训费为例，员工培训与员工素质相关联，决定了企业管理质量。企业的预算考核指标没有依托企业战略，没有从非财务指标分解考核指标，使得企业管理者为了达到企业短期目标而损害企业长期目标发展。GT公司预算管理指标体系侧重财务指标，预算编制时会依赖以往数据，进一步加剧预算目标制定不真实的可能性。公司的战略目标，并不都可以通过财务角度叙述，一些战略目标本身是非财务性质的，而且很多非财务指标和企业经营活动息息相关，过度的依赖财务数据的计量方式来取得指标是不准确的，那些更被管理者理解的非财务考核指标同样应该被量化，使得企业全面预算考核体系更加完善，并且，GT公司的各个部门通过加入非财务指标更容易发挥企业的激励机制，实现公司的长远规划，可见非财务指标对企业管理起着至关重要作用，例如在企业经营情况发生变化时，产品质量、客户的满意度等非财务的业绩的负面影响才能从财务指标得以表现出来。有针对性的加强GT公司过程管理和控制，预先对产生收入和成本的具体作业进行管理，在GT公司预算考核的指标权重设计上由由公司领导层对公司的整体经营情况直接评分，而公司的领导层接收到的信息往往只有财务数据一项，不能清楚地了解下面各部门的实际情况，造成上下级脱节的情况，这与部门的实际工作细节脱节。（3）公司管理层及基层员工参与程度低普通员工对于公司战略了解不到位，甚至许多中层及少数高层对于公司的战略目标也是觉得是号召，口号化的赞同，而具体公司战略目标与个人的工作目标是什么样的链接，并不是很清楚。战略目标细化更像是多个高管共同参与制定，甚至有的部门的总经理对于指标设置是不认同，提出异议后仍然选用。并且在公司层次战略目标分解至部门层次考核目标中，各部门负责人、员工没有参与其中，使得部门管理者不能通过指标深刻了解其背后的战略意义，甚至在工作中形成不必要的冲突，不能很好诠释考核指标的作用，并且财务部作为GT公司预算考核的主力，各职能部门的参与度低，同一层次部门之间的横向信息交流、上级与下级之间的纵向信息交流受限，财务部在实施企业全面预算考核时，很难以从其他各部门获得有效的信息，只能以赖上年度的历史数据为依据，使得GT公司预算考核与公司的战略目标脱节，企业预算管理的效力大大降低。另外，GT公司财务人员受到专业性的限制，市场分析把控能力弱，无法及时准确感知未来市场变化的所有变动因素，使企业预算考核不能根据市场变化趋势的呈现动态预见功能，大大降低了企业全面预算考核功效。（4）预算责任奖惩机制不完善目前，GT公司预算考核奖惩主