第九章 六西格玛管理

主讲人：徐晓敏第九章六西格玛管理当前很多企业开展的“六西格玛管理”实质上是一种系统的、高层次的质量改进活动。其目的在于限度减小质量波动、减小缺陷率，为顾客提供近乎于“完美”的产品和服务，真正做到“以顾客为关注焦点”。六西格玛的由来01六西格玛管理的起源和发展02六西格玛管理的内容03六西格玛管理的组织与培训04第十章六西格玛管理第一节六西格玛的由来质量的统计观念质量具有变异性（不一致性、质量波动）由于影响质量的诸因素（人、机、料、法、环、测等），无时无刻不在变化着，因而导致质量变异。质量变异具有规律性任何质量变异都不会是漫无边际的，而是在一定范围内并且服从一定的数学规律。这一规律反映在质量数据服从于特定的分布。

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正态分布图第一节六西格玛的由来质量变异及其规律性的表达正态分布的特征正态分布的图像是在平面直角坐标系中的正态分布曲线。曲线的形状很像寺院中倒扣着的一口钟，所以又称为钟形曲线。（1）在x=μ处f(x)有最大值，曲线以x=μ为对称轴。称μ正态分布中心。（2）拐点距对称轴的距离（长度）为σ，称σ为正态分布标准差。（3）正态分布曲线向±∞无限延伸，且以x轴为渐近线。第一节六西格玛的由来西格玛水平Z与总体不合格品率西格玛水平Z是西格玛管理中评价质量水平的一种量度指标。西格玛水平Z是指在半个规格范围内所包含的质量数据分布标准差σ的数量。第一节六西格玛的由来西格玛水平、过程能力指数、过程不合格品率对照表西格玛水平Z规格范围T过程能力指数Cp过程不合格频率p偏移量ε过程能力指数Cpk过程不合格频率p’1±σ0.3331.74%±1.5σ-0.1769.77%2±2σ0.674.56%±1.5σ0.1730.37%3±3σ1.000.27%±1.5σ0.506.68%4±4σ1.3363ppm±1.5σ0.830.62%5±5σ1.670.57ppm±1.5σ1.170.02%6±6σ2.000.002ppm±1.5σ1.503.4ppm第一节六西格玛的由来六西格玛管理的含义六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力（过程能力）进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找机会。在六西格玛管理中以西格玛水平Z为量度，西格玛水平Z就是过程满足顾客要求能力（过程能力）的另一度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力越强，过程出现不合格或缺陷的可能性越小；反之，过程出现不合格或缺陷的可能性越大。第二节六西格玛管理的起源和发展

20实际50年代以前，日本产品由于质量低劣，被称为“劣质产品发源地”。二战后，日本以“质量为中心的技术救国”为国策，从60年代开始推行全面质量管理，经过20年的努力，产品质量水平发生本质性改变，一举摆脱了“劣质产品发源地”的状况，其优质产品迅速占领国际市场。

由于日本产品（特别是电子产品）对美国市场的冲击，使原占有优势的美国电子产品制造公司80年代已处于频临倒闭的状态。二战后日本质量水平的改善第二节六西格玛管理的起源和发展由于日本的汽车、电子产品如潮水般涌入美国市场，严重冲击了原本占优势的美国电子产品制造业。摩托罗拉公司作为美国最大的电子产品生产企业，同样处于苦苦思索，力图摆脱困境。经过仔细研究，摩托罗拉公司最终确定实施六西格玛管理，以最低的缺陷率，最优良的服务，真诚地，满足顾客的需求。这项计划从1986年开始实施，逐渐演变成系统而成熟的一种管理方法。这种方法使摩托罗拉公司的产品和服务质量在最初的5年中提高了10倍，使美国重新夺回被日本占据的电子产品市场。六西格玛管理的起源六西格玛管理表现出一种强劲的跨行业、跨国、跨大陆的发展趋势。这一管理方法已从电子行业的一种活动，成功地转变为广泛应用于很多行业（包括服务行业）的普遍的活动。在国家的水平上，六西格玛管理已经从美国传播到了欧洲、亚洲。在德国、印度、意大利、日本、中国、西班牙、韩国、瑞典、瑞士和英国等实施六西格玛管理的企业都在迅速增长。六西格玛管理的发展第二节六西格玛管理的起源和发展我国企业的六西格玛管理1234第二节六西格玛管理的起源和发展中国合肥ABB公司变压器厂梅特勒-托利多（常州）承重设备有限公司上海延锋伟世通汽车饰件有限公司上海摩根碳制品有限公司第三节六西格玛管理的内容当前国际上制造业与服务业的西格玛水平制造业西格玛水平Z服务业世界水平6优秀5世界水平良好4优秀平均3良好差2平均1差0从我国情况看，制造业的西格玛水平一般在“3”或略低于“3”，而建筑施工的西格玛水平大都在“2”以下，服务业则更差。第三节六西格玛管理的内容六西格玛管理框架（要素、程序、方法）最高管理层的承诺（1）各相关方的参与（4）培训方案（2）测量体系（3）六西格玛改进程序六西格玛设计程序及各种方法、工具

（统计技术应用）核心部分第三节六西格玛管理的内容DMAIC界定阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段愚蠢的经理总是忽略顾客（DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers）1.识别顾客要求3.绘制SIPOC图2.编写项目计划第三节六西格玛管理的内容界定阶段测量过程能力收集数据描述过程第三节六西格玛管理的内容验证测量系统测量阶段2.提出并验证因果关系1.收集并分析数据3.确定关键因素第三节六西格玛管理的内容分析阶段2.选择改进方案1.提出改进意见3.实施改进策略第三节六西格玛管理的内容改进阶段213制定标准明确管理职责实施监控第三节六西格玛管理的内容控制阶段第三节六西格玛管理的内容六西格玛改进流程DMAIC六西格玛设计（DFCC）流程DMADV的作用第三节六西格玛管理的内容六西格玛质量水平是企业追求完美质量的象征。但六西格玛改进终究是一种改进活动，即使做得毫不走样，充其量也只能实现设计质量。六西格玛管理取得成功的企业，都遇到过“五西格玛墙”的问题。一般当改进达到4.8σ后很难再有显著的改进，这时就产生了六西格玛设计的方法。六西格玛设计----突破式的改进方法第三节六西格玛管理的内容六西格玛设计的程序DMADV定义D测量M分析A设计D验证V第三节六西格玛管理的内容六西格玛设计的程序为DMADVD：界定阶段目标描述过程范围界定过程输出和需求修改M：测量阶段描述过程验证测量系统测量过程绩效A：分析阶段价值分析过程时间分析

D：设计阶段确认/调整范围、绘制高水平过程图创造设计理念建立详细的设计方案V：验证阶段每个操作步骤的评价设计改进设计试验新的过程全面推广数学模型Y=f(x)Y-顾客期望和要求的质量特性；X-影响质量特性的内在因素。流通合格率RTY劣质成本COPQ：表示过程中不增值的那一部分成本。2.百万机会缺陷数DPMO流程图SIPOC1.西格玛水平Z六西格玛管理的量度第三节六西格玛管理的内容流通合格率RTY第三节六西格玛管理的内容流通合格率又称为“一次投入产出合格率”，是指全过程中每个环节合格率的连乘积。传统的质量评价方法是考核一次校验合格率，只关注到过程的结果，不能反映整个过程的效率。而流通合格率RTY则体现了对整个过程的关注，衡量的是整个过程中不出现缺陷的概率，是对过程绩效的真实反映。4123推行六西格玛管理的阻力来源第三节六西格玛管理的内容满足现状畏难情绪担心风险怀疑态度第四节六西格玛管理的组织与培训领导层指导层操作层倡导者经理财务主管执行委员会黑带大师或咨询师黑带黑带绿带绿带黑带绿带沟通交流六西格玛管理的组织形式第四节六西格玛管理的组织与培训倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带六西格玛管理的组织形式大黑带、黑带、绿带是六西格玛管理仿照跆拳道对不同资格人员的称谓六西格玛管理是自上而下的系统的、高层次的质量改进活动，必须由企业最高领导倡导和质量主管、财务主管参加，组成执行委员会负责六西格玛管理。从一开始，决策层领导必须采用六西格玛管理方法的驱动力，并鼓励、支持全企业去实施，才能取得成功。只有公司领导亲自抓或指派高层领导去负责，才能让员工相信公司是认真的。第四节六西格玛管理的组织与培训六西格玛管理的技术性很强，涉及全面质量管理的基础理论和大量数理统计方法的应用。因此，企业在推行六西格玛管理的一开始就应应聘精通质量管理理论和统计技术应用技能的专家担任“黑带大师”作为全企业推行六西格玛管理的主要指导者，负责企业从上到下实施持久而根本的变革。>第四节六西格玛管理的组织与培训黑带是脱产的、专职的六西格玛改进项目的负责人，是企业推行六西格玛管理的骨干，对黑带的人选有严格的要求。黑带必须是相关领域的专家，或技术上受人尊敬的“老手”；能够在项目中应用适当的统计技术；具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；可以领到团队，指导和训练其他人，能够与高级经理合作共同挖掘新的改进机会。对黑带的培训也有严格的要求，一般情况下每一名黑带必须带着改进项目，在持续半年的时间内接受四个星期的培训。