第8章：创业初期管理

第8章创业初期管理引言彼得·德鲁克：“创业需要与现行管理方式不同的管理，但和现行管理方式一样，创业也需要有系统、有组织、有目标的管理。”“万事开头难”、“好的开始是成功的一半”。创业初期的思考：1.如何把握企业特征，进行有效管理？2.如何使企业度过初期管理瓶颈，保持正常运行？3.如何在纷繁复杂的事务中，找准角色，提升技能？第1节第2节第3节开篇案例孙广信——广汇集团创始人。1989年3万元起家，创立企业，通过餐饮服务业、石油机械代理进出口、经历了“起步创业、快速发展”两个阶段。1994年涉足房地产业和石材加工产业，实施第一次结构调整。2000年巨资进入清洁能源和汽车服务领域，实施第二次结构调整。2007年明确三大产业（清洁能源、汽车服务、房地产）的长期发展战略。2009年总资产305亿，净资产110亿，实现经营收入424.84亿，净利润19.56亿，上缴税收12亿，拥有员工37000人，连续8年跻身“中国企业500强”。房地产清洁能源汽车服务目录01创业初期的企业特征02创业初期的管理特点03创业者角色与技能文本内容1.企业特征3.新机遇2.企业问题第1节创业初期的企业特征1.创业初期的企业特征

新创企业：灵活性最强；可控性最差；生存第一位。从以上八个方面阐述新创企业的企业特征：a.创立初期是以生存为首要目标以利润为副产品的行动阶段

新创企业a.利润b.战略规划c.组织d.控制e.培训f.领导风格g.创业者角色h.文化一切运作围绕生存展开，一切以结果为导向，重要的不是对新产品的构想，而是出去销售，要“行动起来”！！！

小案例：美国“刷子大王”艾弗莱德·佛勒在创业初期就是单打独斗，靠他打工时积累的销售经验和上门服务的策略推销他的产品，由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辞去工作自立门户，也正因如此，他的收入要靠他推销出去的产品所得，从周收入的10美元到50美元，他最初的目的就是为了自己的生存，也就意味着他小本生意的生存，随着产品逐渐被人们所接受，开始有了盈余，佛勒就进一步投资设备、原料等来扩大其生产规模。b.创业初期是处于完全无规划和复杂规划之间的一种战略规划阶段小案例：张近东在1990年时就看准了空调业的高利润，毅然辞职下海成立了专营空调批发的苏宁家电，在第一年营业额就达到6000万元之高。然而，这无疑使苏宁家电成了当时南京的国有大商场的眼中钉，于是1993年时“价格战”拉开帷幕，但苏宁并没有被打倒。张近东意识到，此时的中国家电市场处于供大于求的局面，若想使苏宁在市场上站稳脚跟，就要缩减批发业务，自建零售终端，并将销售种类由单一的空调向综合电器转变。在环境、资源、机遇等等的条件下，苏宁开始了探索家电连锁之路。在南京新街口店成立时，张近东就坚定的认为，宁可亏损，苏宁也要做家电卖场。苏宁可以说是在创业初期的资金比较丰富，但在战略规划上也受环境、机遇等其他资源的限制，同时其规划也为企业目标服务，即成为中国家电连锁行业的“老大”。苏宁在价格战中生存下来，其中离不开张近东对苏宁明确的定位、规划，从而使苏宁在初期就可以在市场中站稳脚跟。苏宁蝉联中国商业零售第一品牌价值超500亿2010年品牌价值达到508.31亿c.创业初期是简单的直线组织结构的阶段

创业者：总经理/总工程师/市场部经理…技术人员销售人员出纳会计d.创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流从而实现有效控制发展节奏的阶段·现金流=企业的血液·自由现金流的大小反映企业赚钱能力·受融资条件限制，主要依靠自有资金的运作创造自有现金流·切忌盲目扩大、发展节奏失控，占用大量资金，加大风险·创业者要增收节支、加速周转、控制节奏牛根生——“中国十大抠门富豪”之一。牛根生说过：“企业家是社会财富的‘守门人’，该花的钱不花，那叫缺位；不该花的钱乱花，那叫越位；把钱花在刀刃上，那才叫责任。”在创业初期，能省就省，千万别把浪费当大方。有时创业遇到瓶颈时不如换个角度思考，与其费尽心思地去挣那一块钱，倒不如在节约方面下功夫。e.创业初期是以在岗培训为主的阶段

小案例：玫琳凯在创业初期，她的公司除了自己和儿子之外，还有9名销售人员，但玫琳凯创办公司的宗旨就是实现女性自身价值，所以她把公司的销售人员称为“美容顾问”，并让她们记住，她们是以“教”为目的，要时刻想着怎样能使顾客变得更美、更自信，这才是公司的服务理念。玫琳凯对她的“美容顾问”的最初培训通常是很简单的，主要是让她们直接采用一对一、面对面的形式对顾客进行销售，通过亲自接触顾客逐渐学会如何为顾客创造价值，进而为公司创造价值。同时，公司再配以物质和精神的鼓励，以奖励能够胜任销售工作并实现优秀业绩的人才。

2009年，玫琳凯全球销售额达到25亿美元；玫琳凯业务遍布全球超过35个市场；拥有超过200万名销售队伍。f.创立初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段

群体管理时应注意团队中每个人的风格差异，尚未统一要在管理过程中调整、磨合，最终趋同，实现高效运作。g.创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段

随着新创企业的发展，创业者不可能再深入企业的每个角落，创业者要适当分权和授权，实现自身角色的转换，成为专业的管理者。h.创业初期是以宽松自由的“家庭式”企业文化为主的阶段

随着新创企业的发展，从宽松自由、“家庭式”的文化氛围，逐步形成企业自己的制度、思想、价值观，建设成强大的企业文化。PSPSPS案例7-1：红蜻蜓源于儿时梦；鞋文化炼就企业家·钱金波——红蜻蜓集团创始人；中国鞋文化第一人。·“红蜻蜓”由来源于钱金波本人对儿时的回忆：蓝天、白云、绿草地，儿时伙伴，荷花上头红蜻蜓。·创业初期，钱金波就推行“品牌开路，文化兴业”的口号。·随着企业的壮大，钱金波仍对鞋文化有着痴迷的态度，并建立全国第一家鞋文化研究中心、第一个鞋文化展馆、出版第一部《中国鞋履文化辞典》、发行第一套鞋文化邮票等等。·截至目前，红蜻蜓集团已成为全国中型企业，中国民企500强，全国行业十强。创业初期，钱金波对企业文化的定义较为轻松、舒适、自由。随着企业的发展，逐渐扩大对企业文化的涵义。例如，在之后对鞋文化的研究和发展，也使企业文化提升。扩展阅读资料：1.钱金波：红蜻蜓创业13年的品牌成长故事2.品牌创业：中国鞋王“红蜻蜓”3.红蜻蜓：钱金波发动全员营销2.创业初期不可忽视的企业问题两个“容易”四个“要”容易忽视人员管理容易出现资金不足要不断完善制度要做到因人设岗要合理安排时间要预测现金流量创业初期，新创企业特点——优势：冒险性强，办事效率高，有冲劲；劣势：缺乏经验，不稳定，难开拓。随着人员膨胀、市场扩张，新创企业若只抓经济，就会出现一些企业问题。容易忽视人员管理——哈佛商学院杰弗里·蒂蒙斯的统计显示，创立高潜力企业的企业者平均年龄在35岁左右。中国创业观察报告（2007）显示，25-44岁成了中国创业人群的主体。创业者中年轻人居多，若忽视人员管理，易人心不稳，乃至企业不稳定。美国钢铁大王卡耐基曾说：“你可以把我的资金、厂房、设备拿走，只要人不动，10年后我还是世界第一。”

扩展阅读资料：《中国创业观察报告（2007年）》[来源：南开创业网-调研报告]容易出现资金不足——创业者的典型心态：热情高涨资金不足、现金周转失灵

·短期贷款用于长期投资·利用折扣刺激销售，但折扣不足以弥补变动成本·将股份转让给不适合的风险资本家……创业者应重视企业的现金流量、贷款结构、融资成本等，严格控制应收账款周转率。容易犯的错误设定的目标偏高对资金需求的客观评价不足要不断完善制度——“坏习惯”：为了让企业生存，放宽制度和政策，以便企业灵活获得现金，满足客户需求。初创期，新创企业“坏习惯”的价值随着企业员工和所服务的客户的增加，新创企业“坏习惯”的代价e.g.新创企业为了争取某笔大订单，不惜调整企业内部政策，千方百计去满足客户需求，但可能因此失控，风险加大，则最后造成巨大损失。要做到因人设岗——在创业初期，创业者和员工的责任和义务存在重叠交叉的部分，在不可避免的错误中，掌握跟人能力，因人设岗。要合理安排时间——在创业初期，时间是稀缺资源之一，对机会的利用和把握都使创业者要对时间做到良好规划。要预测现金流量——在时间资源的限定下，创业者要学会预测，掌握偏差分析，从而了解企业财务状况和运营问题。PSPSPS3.新创企业在不确定性环境下的新机遇环境特点：变化范围广、速度快、方向不确定、动态……新创企业的企业活动特点：创新、机会识别、快速响应、灵活性、不确定性、超前行动性……VS环境不确定性+新创企业活动不确定性传统管理失灵创业者要看准、抓住新机遇，适时调整战略a.摆脱盲目成长陷阱成长陷阱：基于资源基础观和组织经济学，若企业所拥有的资源不能满足其成长需求，企业所获得资源的成本高于其他企业，企业即陷入成长陷阱。创业初期，在资源有限的条件下，创业者要合理把握新机遇、避免快速成长！史玉柱的巨人传奇，就是陷入盲目扩张的陷阱中。在软件行业、保健行业的成功并未使史玉柱停下脚步，而巨人大厦建造的预期计划一改再改，只为建造中国第一高楼，企业拥有的资源，包括现金流、汇款能力等，这些问题史玉柱都缺乏考虑，只是一味的追求“高”“大”，最终迫使“巨人”倒下！小案例b.积极地识别、开发和利用创业机会确定性环境低可变性环境高可变性环境不确定性环境机会创造与发现有唯一正确选择，可采用持续竞争优势概念战略假设具有少数几种变化需要非常多样化的多种假设大量的假设，检验与产品推出阶段几乎不可分机会识别、突破与利用对唯一正确选择进行大量投资对若干方法进行适度投资巩固明显的成功迅速放弃失败的方法机会整合设立障碍，利用类似垄断的条件巩固成功，但不进行长期资源投入通过检验尽力转向低可变性，保持资产的可移动性此阶段被精简，在利用阶段已获得收益机会分解与循环逐渐、系统的撤出资源，转移到相关或类似业务当检验发现投资收益可能下降时开始分解随时迅速组织重新部署资产在利用阶段的顶峰开始分解c.内部调整适应不确定性外部环境特性新创企业的内部固有特性创业者发挥作用文本内容1.营销2.财务3.战略4.团队5.人资6.文化第2节创业初期的管理特点一.创业初期的营销管理“好酒不怕巷子深”不适用于新创企业。茅理翔——方太集团创始人。茅理翔曾说，我从1985年到1995年是第一次创业，董事长是我，总经理是我，供销科长和推销员还是我自己——我一个人包打天下，这样的销售方式就叫推销，考的是一个人的能力、勤奋、智慧和艰苦奋斗的精神。推销虽然是一个很伟大的事业，但是发展方太光靠推销是不行的，必须要靠营销。

进一步阅读资料：1.茅理翔：从家族转为职业经理人制模式可复制2.茅理翔：他的退休生活是第三次创业3.方太茅理翔：从摆地摊点火枪大王到5亿大亨（一）目标市场营销经典市场的目标市场导向模式：市场市场细分目标市场市场定位萨拉斯·萨拉斯维塞（美国创业学著名学者）：新创企业的目标市场导向模式：顾客需求商业计划市场细分目标市场（二）营销组合史考特·夏恩教授认为，新创企业的营销有两个重要方面就是销售和定价。1.定价[1]新产品（服务）的定价过程a.创业者需要确定新产品的成本b.创业者需要关注市场条件c.创业者应了解顾客如何权衡产品的特征与价格[2]定价策略a.撇指定价策略：撇指定价策略是以高价位来搜刮市场利润的一种定价策略。e.g.“拍立得”快速照相机b.渗透性定价策略：渗透性定价策略是以较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速产品成长，期望能获得大量的市场占有率。e.g.美国德州仪器公司c.组合定价策略：如果企业开发出一系列产品，且产品之间关联性很强，开发的主产品必须使用特定的专属产品，在主产品使用过程中，附属产品必须也使用本企业开发的产品。并对主产品定价偏低，附属产品定价较高，以获取利润。2.产品（服务）新创企业对其产品（服务）的定义要包含以下几方面：[1]有形特征：包装、产品外观、产品安全性…[2]无形特征：品牌、保证、形象、交货时间、精神价值…e.g.戴尔公司：交货时间短；宝洁公司：品牌、形象；香奈儿：形象、精神价值…香奈儿：创造永恒经典象征；展现女士创新精神。香奈儿女士曾说：”流行稍纵即逝，风格永存。“3.销售渠道[1]“搭别人的船”：借用品牌的商标（要合法使用商标，切不可假冒，造成商标侵权）以及利用他人强而有力的营销网络将开发的新产品迅速推向市场。

e.g.凡客诚品（VANCL）与搜狐合作，借助搜狐的人气，营销自己的购物网站。进一步阅读资料：VANCL与媒体分账：一锤子买卖还是永续合作

Vancl：从网络开始做中国的“优衣库”凡客诚品CEO陈年中国B2C发展存在一些迷惘[2]“捆绑式”销售

如果开发出的新产品系列是相关产品，这些产品的用途是相互配套、相互联系的，那么配套产品可以利用主要产品销售渠道。e.g.美国达罗奇制药股份有限公司，推出一种婴儿用的抗菌类新药，利用“美国尿布辅助设备商店协会”的销售网络，成功打开一条新的营销渠道。[3]广泛性和控制性相结合的销售渠道

该策略要利用尽可能多的中间商分销其产品，又要能控制中间商的销售活动。目的在于保证选用的销售渠道畅通无阻，保证产品质量信誉不受损害。[4]直接建立自己的销售网络

运用这种方式销售的产品一般是市场需求巨大、面向广大消费者、利润率特别高、技术含量高的产品。4.促销

[1]借助他人推荐扩大企业的知名度[2]公共关系[3]适当进行广告促销[4]直接销售二.创业初期的财务管理创业者对财务管理的两大偏差：认为创业初期财务管理就是设立一个部门、建立一些规章制度，管理出纳、会计即可；认为财务管理需要庞大、完整的组织机构才能得以实现。新创企业的关键：正确、严格地预测、筹集、运用和控制公司财务。重点放在经营上，也要重视财务管理。（一）新创企业财务管理的重点

1.了解基本的财务账簿及其关系；2.了解出纳该做什么；3.盯住现金的流动；4.关注你的支票本；5.财权大印更需要进入管理状态；6.必须学会估算现金流量；7.需要增加现金流量；8.分清现金和利润；9.处理好与银行、税务的关系。(二)新创企业财务管理存在的主要问题

1.重经营、忽视管理，尤其不重视财务管理；

2.只有短期打算，而无长远计划，更没有发展规划；

3.会计基础薄弱，财务管理水平低；4.岗位分工不明确，工作职责变动大。案例7-2：银杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingko）2002年3月创立；·主营业务以进口荷兰花卉的销售批发为主；·三位公司创始人各司其职：一位掌握外语并熟悉进口花卉的股东负责与荷兰方面联系；另外两位负责北京市内及外埠的零售批发业务；·创业激情过后，矛盾显现：公司管理机制不健全、进口花卉品种选择局限、互相不够信任…·对于财务管理，停留在“不算错钱”的状态上，财务数据只是对销售、进货情况的简单加减；·2003年初，粗学过会计的一位股东编制报表后，发现公司账面亏算数十万元，3月，北京金考花卉公司走到尽头。进一步阅读资料：北京金考花卉公司：花卉公司12个月的短暂花期三.创业初期的战略管理阿马尔·拜德（哈佛商学院副教授）认为：很多创业者的目的都是为了抓住从战术思想到战略导向的转变，从而引导企业走向成功。克里斯托夫·奥本对比研究绩优的新创企业与绩劣的新创企业对制定长期计划的看法后发现：绩优与绩劣的新创企业都认为制定长期计划能够帮助企业节约成本、准确预测、快速决策。（一）新创企业战略的特征1.创业团队的能力与资源禀赋对于创业初期战略影响较大2.战略调整便捷e.g.20世纪初80年代，IBM开创了PC市场。IBM销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。而此时，DELL才刚刚起步，但DELL依靠直销模式。使得它的库存成本非常低，有效避免了中间环节，节约了大量的销售成本，形成价格优势。而IBM公司95%的电脑要经过中间商或零售商送到最终消费者手中。DELL正是充分发挥了自己“船小好调头”的新创企业特点，从而具备强大的竞争优势。2009年，DELL已位于世界500强的第115位。3.战略沟通更具有投资导向性

（二）新创企业战略的价值

1.初创期的战略指明了新创企业前进的方向和目标

2.初创期的战略规划能够吸引外部资源

3.初创期的战略管理可以指导管理政策的制定e.g.杰夫·贝索斯（亚马逊创始人）在创业初期即选择低成本战略作为基本战略，并贯彻执行到每个管理细节，例如在配置公司自筹、设计薪酬制度时都参照低成本战略思想，形成真正的成本优势、竞争优势。截止到2009-12-31亚马逊收益达245.09亿净利润达9.02亿四.创业初期的团队管理

（一）团队中应存在一个唯一的“主导者”

（二）团队成员间的互相信任和互相监督应并存（三）团队中有人员调配时应妥善处理不同意见和矛盾（四）团队中应合理分配股权以发挥成员积极性（五）团队成员利益在控制权转让时应得到妥善处理五.创业初期的人力资源管理在创业初期，新创企业的人力资源管理存在的优势：·由于企业规模小，组织结构层次简单，决策简单，可迅速得以执行；·决策集中高效，执行快速有力，对市场变化能够迅速做出反应；·机构设置，生产方式，经营形式，利益分配，规章制度以及人员使用都由企业自主决定，尤其是在用人机制上，创业企业有充分的用人自主权，能够吸引大批的人才加盟。成熟企业，新创企业在人力资源管理方面存在以下劣势：1.容易形成以自我为中心的个人式管理特点是：-创业者核心化；-员工完全服从；-员工是“工具人”；-只习惯“控制人”；-习惯选拔“熟人”。2.人力资源管理整体水平低VS3.集权过多，分权过少

·新创企业要学会选拔人才。·新创企业最基本的用人原则：不求最优秀，只求最合适。领导者、创业者用人之道：-毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意，用干部。-针对企业陷入“大马拉小车”的误区，马云曾说：这就好像给一辆拖拉机安上了波音747的引擎，只要一启动，拖拉机根本无法承受，甚至会粉身碎骨。-牛根生曾说：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人员，就像离开矛谈盾、离开船谈帆、离开脚谈鞋，并无实在意义。完善新创企业人力资源管理的三个方面

1.创业初期的人力资源规划

·从业务开展的层面（包括技术、生产、营销等几个主要方面）以及企业整体运营来进行思考；·利益分配机制；·企业的业务规模的定位问题。2.新创公司的组织计划精干原则垂直管理原则独立原则扁平化原则3.创业初期的人力资源制度

·基本薪酬分配制度；·考勤制度；·人员招聘制度；·奖惩制度。六.创业初期的文化管理·创业文化是企业精神之核心，是企业能动力的源泉。

创业文化：a.是企业的每一个成员的共同愿望；b.是企业的每一个成员所必须承担的责任；c.是企业的每一个成员行动的基本方向；d.它增强了企业的稳定性。（一）创业初期建设企业文化的优势1.文化可以帮助新创企业确立生存的方式和生存空间2.文化可以帮助新创企业确定生存资源

3.文化可以帮助新创企业设计企业的盈利模式

4.文化可以帮助新创企业指明培育核心竞争能力的方向

美国学者迈克尔·波特认为：“基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。”美国哈佛商学院著名教授约翰·科特指出：“企业文化在未来的十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”（二）创业者精神、技能在建设创业文化过程中的作用

1.凝聚作用

牛根生信奉“财散人聚，才聚人散”，并用其为人之道和人格魅力征服员工，成为员工的“精神领袖”。2.导向作用

托马斯·汉森（IBM创始人之一）信奉：-必须尊重个人；-必须尽可能给予客户最好的服务；-必须追求卓越的工作表现。这使得员工明白IBM的根本是什么，成为后来IBM企业文化的根基。3.激励作用

戴尔认为：犯的错误越多，就学得越快，失败与错误不重要，重要的是能够从中有所得并及时改正，不要重蹈覆辙。

4.约束作用

微软文化的一大特色就是自我批评。在微软，自我批评早已被系统化，每一个产品推出后，会有一段特别事件用以给产品团队做系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免出现同样的问题，让公司的项目越做越好。文本内容创业者角色创业者技能第3节创业者角色与技能一.创业者角色（一）社会角色角度1.学者型的创业者：学者型的创业者是老师也是老板。2.政治家型的创业者：政治家型的创业者是先天下之忧而忧。3.专家型的创业者：专家型的创业者是创业科研两不误。4.慈善家型的创业者：慈善家型的创业者是创大财富行大善举。戴尔·卡耐基曾说：”在财富中死去，是一种耻辱。“（二）企业文化建设角度创造者倡导者组织者指导者示范者激励者培育者诊断咨询者（三）日常管理角度1.工匠型的创业者工匠型的创业者在管理上花的时间很少，同时企业的管理水平也很低。2.英雄型的创业者英雄型的创业者或许很擅长某一项管理工作，如销售或生产之类。3.干预型的创业者干预型的创业者通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时他又不能放手让属下进行日常管理。4.策略型的创业者策略型的创业者是比较理想的创业者类型。二.创业者技能（一）基本技能1.管理或技术技能2.建立创业文化的技能3.人际技能a.行政管理b.法律和税收c.市场营销d.生产运作e.财务管理f.技术管理a.人际沟通和团队工作的技能b.领导技能c.帮助、督导和矛盾管理技能d.团队工作和人员管理技能a.社交技能b.建立信任与管理冲突的技能