《基于工业工程方法的H汽车零部件公司生产瓶颈优化研究》11000字

基于工业工程方法的H汽车零部件公司生产瓶颈优化研究摘要本文以H汽车Y部件生产线为研究对象，在对车间环境和工序进行充分了解的情况下，对整个生产过程进行观察研究以及分析改善，采用了工业工程的时间研究方法和六合分析法等对于生产过程中的问题进行提问分析，最后改进，最终实现了生产线平衡率的提升。本文首先阐述了生产线平衡和生产线的概念，结合H公司Y部件生产线实际情况和要求，随后再利用平衡率计算方法和时间研究等方式，对于工人和产线进行数据收集，测试以及分析，最终由数据得出了Y部件生产线中的阻碍生产率提升和导致生产不平衡的瓶颈工序，对于这些工序根据我们用数据计算出来新确定的生产节拍，对于找到的瓶颈工序主要利用数据分析和工业工程的5W1H进行提问和ECRS法等方法优化改进，进行生产流程、作业内容以及人员配置的改善，对于工序中最困难的安装气门瓶颈运用了方法研究的方法进行分析，通过研究人机作业图和进行动作分析，改善了这道瓶颈工序的作业顺序和动作内容，最终解决了生产线不平衡的问题。通过改善使得各工序作业的节拍时间均小于新节拍时间，额定工人减少一人，生产率提升3.2%，并且减少人员资金一年54000元。关键词：生产线;平衡;优化;ECRS原则;5W1H法；方法研究。目录引言 引言随着全球经济的不断发展和经济体系的进步，汽车制造企业的技术也在不断发展上升，而越来越多新型企业和高质量的产品进入市场，也就代表着市场竞争越来越严重，公司想要在这样激烈的竞争中胜出，不仅需要加快着更新换代的速度，也要满足产品的需求量。因为随着我国国民经济能力和综合实力的发展提升，国内人民的生活水平的提升意味着消费水平和能力需求也随之增加，而汽车作为人们日常出行必备的交通工具，甚至可以说是最重要的交通工具之一，市场需求量也必然随之增加而不会有饱和现象，所以近些年来汽车需求无论是在国内外都是大幅度提升，而对于许多公司来说，这些公司之间竞争手段已经只着眼于产品价格这些经济问题方面，更多的在于产品的质量产量样式以及功能等方面，甚至连交货周期和客户销售水平等综合实力的比较。但随着社会需求的提升，如今传统的生产方式大多数都已经无法满足于现阶段公司的生产要求，很多老式生产线产能不尽人意，所以如何提高产线的生产力和生产率就称为至关重要的问题。随着制造型企业的兴起，生产线平衡也越来越受到相关企业的重视，流水生产线虽然大大提升了生产效率，有着降低成本的好处，但是也暴露出了它所包含的问题，该领域的专家学者们都开始了对这方面的研究。生产线平衡是无疑是制造型企业最值得注意和需要实现的目标，它指的是在一定条件下进行生产工序和作业时间的合理安排，将它们协调一致，让整个产线和流程实现产能平衡运作，不断生产。生产线平衡设计到各个方面，也作为衡量生产线水平的重要指标。通过对国内外生产线平衡理论的研究和利用，吸取了相关的经验和技术，利用工业工程的相关知识，以如今H汽车公司Y部件生产线为研究对象，运用时间研究和生产线平衡率、方法研究等多个方法，对于这条老式生产线进行数据分析研究，建立符合Y部件生产线特点的生产线平衡模式，制定出新的生产流程和作业内容，调配人员，减少误差，最终达到控制生产成本，提升生产率的目的，提升了产能。我们这个课题。相关理论基础生产线平衡的概念生产线平衡（LineBalance），简单来说是对整个生产过程中的全部工序进行平均化和均衡化，也就是对工序之间的作业动作和工作量进行，它提高了整个生产线的效率，生产线平衡的最佳状态就是实现“单件流生产”，因为它能够使得各个生产工序达到均衡协调，所以又被称为改善瓶颈。生产线平衡对于制造型企业的流水线生产可以说至关重要，大多数公司都把这个作为生产核心问题。生产线平衡的好处在于能够消除浪费和提升生产效率，减少生产线在制品和提高生产现场管理。减少等待和预组时间，增加单位时间生产数量和产线效率、灵活性。还能够降低生产工时和减少生产成本。与平衡问题的相关术语工作站（WorkStation）。工作站指的是工人在生产线上完成特定装配操作及任务内容的位置，每个工作站上配备的工人数量由他们的工作内容而定。一般在车间生产线中我们将工作站用工位表示，在本文中也用工位代表。通常工作站可以用符号N表示。作业元素（ElementalTask）。作业元素主要是指作业内容中最小的作业单位。作业时间（TaskTime）。组装操作元件所需的参考基准时间和完成第i个操作元件所需的时间可以表示为。总作业时间T作业元素的时间的总和，可表示为1-SEQ1-\*ARABIC1。（4）总作业时间：总作业时间简单而言就是产品完成所需要的全部作业时间，也就是产品完成一整个工序的时间总和。（5）节拍：节拍是生产线的重要内容之一，也是本文所依照使用的重要数据，节拍是生产线一个产品生产完成后到下一个相同产品生产完成时，所需要的时间，也就是它们之间相隔的时间长度。如果需要分批处理产品，则节拍是两批产品之间的间隔值。生产线节拍的计算公式如下：CT=1-SEQ1-\*ARABIC2。在该公式中，CT表示生产线节拍，F表示所计划的总时间，N表示在这个计划的时间内生产出来的产品数量。（6）瓶颈工位：所谓瓶颈也就是影响和制约生产线平衡和生产速率的因素，一般情况下我们默认瓶颈为时间最长的工作站。生产线平衡，便是要注意瓶颈部分，对此进行研究，不断改善解决瓶颈问题。（7）空闲时间:不属于工作时间的时间，也能理解为不做有效作业的时间。空闲时间是生产中不可避免的，而我们的工作之中，生产线平衡要求便是尽量减少空闲时间。（8）生产线平衡率是衡量生产线平衡的重要指标，平衡率越高说明产线各个工序之间等待和浪费越少，它也作为考核生产部门和IE部门的一项绩效指标，能够通过具体数值（这里使用百分号）表示，本文将数值带入下列公式进行计算。生产线平衡率：平衡率(p)=工序时间之和÷工序总数∗节拍1-SEQ1-\*ARABIC3生产线平衡损失率：损失率（f）=1-p1-SEQ1-\*ARABIC4表1-SEQ表1-\*ARABIC1生产线平衡损失率评价表平衡损失率评价结果η≤10%优秀10%≤η≤25%一般η≥25%较差（9）先后顺序约束：生产线工序之间拥有自己的先后顺序，后面的工序要想进行，必须在前面已经完成的基础上，否则可能会引起更多问题。所以产线上产品的作业顺序是服从这个约束影响的。ECRS原则ECRS分析法，是工业工程中常用到的一项方法，也是用于生产线平衡的一个经典方法。ECRS，E即Eliminate(取消)、C即Combine（合并）、R即调整顺序（Rearrange）、以及S简化（Simplify），利用这五个步骤对工序进行分析。具体意义就是询问分析该作业工序是否必要，取消是否有何影响？这些不同工作能够合并，合并起来有何影响？如果不能合并，那能否对原有工作工序内容甚至动作进行重新制定？或者将复杂工序的简单化？5w1H法5W1H法是一种又被称之为六何分析法的思考方法，也可以称之为一种创造技法，不仅仅是工厂流水线之中，在诸多方面被广泛运用，它主要指的是why、what、where、when、who、how六个方面，也就是从事件的起因、事件的内容、事件进行的地点时间和人物以及所用到的方法这六个方面提出问题，从而思考问题答案。这是一种工业工程老且使用的方法，主要问题如：该车间要生产何物？该生产地点时间是在哪？是什么人进行生产等类似问题。方法研究方法研究是一项工业工程的一项研究方法也是重要的基础技术，是对现有的操作和工作进行严格的记录分析，找出更为有效的新方法，不论是在公司工厂还是其它单位，都是一个可以运用的好方法。方法研究包括很多方面的方法，在本文中我们主要运用其中的程序分析和作业分析、动作分析三个方法进行分析。在本文种我们主要借用人机作业图和动素分析表几个工具，进行研究。H公司现状分析H公司背景介绍H公司简介H汽车公司是一家中国老牌汽车公司，1993年在广东省深圳市建立，总部至今仍旧处于深圳。H公司汽车是一家著名国有独资公司，是一个专门研发制造汽车以及其各类型部件并且设计、推广、销售以及海外投资为一体的大型企业集团。H公司汽车目前已将直接或者间接控股多家上市公司，实力雄厚，员工人数也多达数万人，地区和客户反响也一直不错。 H汽车公司是一家大型企业，在业务领域的布局方面，H汽车集团专注于整车和各种汽车部件，但是近年来由于公司规模的扩大，也在向着另外的领域发展，钢材以及其他非汽车行业（例如新能源）的研发，设计，制造，销售和售后服务。经过多年苦心发展和公司上下级员工的不断努力，H公司汽车已经成为了越来越著名的品牌，并且如今公司的眼光已经不仅仅局限于国内市场，专注于提升质量和产量，将品牌口号打响，走出中国，抢占国际市场。本文所研究的公司是H公司名下的一家分公司，位于广西南宁市，南宁市身为广西省会城市，随着广西经济不断发展，近些年也有着天翻地覆的改变，市场需求也随之提升，本文所研究的Y部件生产线由于创建开线事件较早，如今已经有些无法满足快速膨胀的市场需求，所以急需我们的改善。H公司Y部件生产现状分析Y部件的生产线虽然是专门为老一代车型设计使用的生产线，如今受众范围不大，但由于公司近些年大力发展和引进，该生产线虽然已经经历了多年的生产和几次优化，但很明显这条生产线已经跟不上公司的生产要求和客户的需求量，哪怕公司和车间都在不断调整，但也只是单纯的对工作时间进行调整，工人们不断加班，虽然有着加班费但也无法避免员工产生不良消极情绪，生产效率越加恶化，这对于这样一条生产线来说无异于饮鸠止渴。根据公司的记录可以知道，这条生产线自从投资开线开始，生产量一直在稳步上升，经过了几次优化，效果都是不错，如今的生产量已经达到了12 JPH（一小时生产12个部件），但是从2019年开始，这个生产量已经停滞不前，不仅仅是公司政策的原因，也是这条老式生产线已经接近饱和和极限，生产率已经很难提升。该部件车间生产线分别为Y部件、内饰生产线、Y部件检查和维修各一条，以及两条部件功能测试线。在我们所研究的Y部件生产线，目前车间一般情况下总计分为五个班组，分装岗位、调节岗位、组装岗位三种岗位。由于是老式半自动化生产线，生产线和工位数都不多，但是各个工位的操作工序和任务却非常繁重，这也是这个生产线面临的一大问题，其中一个简单的岗位最少都需要两个工作人员，甚至难度更高的工位工人数量需要高达九人。面对这样一条老式且已经优化过数次的生产线，又受到人员和空间资源、经济条件等各方面制约，如何进行优化并且提高生产节拍，是我们研究的主要问题。Y部件的生产线中有五个班共计69人进行生产，在这里我们为了简单区分，将五个班组工号定位（1-19），并且除了分装岗位19外，额外增加一个前端分装岗位，其工号为20s。Y部件生产线平衡率Y部件生产线的平衡我们采用生产线平衡率进行计算，由于各个工位人数不同，所以在这里我们使用配置人数代替工位总数。采用时间研究方法，随机观测工人，运用了秒表法连续测量各个工位的每个作业工序时间，测量完毕之后，将测量得出的每个工位时间相加得到结果，如下表所示：表格2-SEQ表格2-\*ARABIC1工位测量时间工位ABCDEF20s248.5239.919236.8214.9226.3233.31210195.3231.3227.2220.52198.4203.6205.2196.43220.8225.4227.4230.94214.6227.9200.92305218.1220.6220.0232.5225.06161.8156.72007209.5200.4199.78210208205.8216.49201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8233.612197.713197.714195.815205.5207.816204.6202.3209.3205.7210.0208.817204.6202.3209.3205.7210.0208.818204.6202.3209.3205.7210.0208.8根据工位测量时间表中的数据能够得出生产平衡率=（248.5+239.9+ 236.8+214.9+226.3+233.3+210+195.3+231.3+227.2+220.5+198.4+203.6+ 205.2+196.4+220.8+225.4+ 227.4+230.9+214.6+227.9+ 200.9+230+218.1+ 220.6+220+ 232.5+225+ 161.8+156.7+200+209.5+200.4+199.7+210+ 208+205.8+216.4+201.6+206.6+208.8+199.4+195.4+202.5+205.8+233.6+ 197.7+197.7+195.8 +205.5+207.8+204.6+202.3 +209.3+205.7+210+ 208.8+204.6+202.3+209.3+205.7+210+208.8+204.6+202.3+209.3+205.7+210+ 208.8）/（69*255）=（14530.3）/（69*255）*100%=82.6%（69为目前的生产线工人数，255为产能为每小时12台时的生产节拍时间，计算方法为一天工作时间27000秒除去计划产量算出生产速度后，在计算出每小时产量。）Y部件生产线产能分析我们将公司的上班时间（去除午休和午饭时间后）代入公式进行计算，因此可以得到工作时间为：7.5*3600=27000秒，另外生产线的工时计划产量为90台，所以能够从计算出节拍时间=27000/90=300秒/台。借此我们能用这个数据计算出目前该生产线产能为3600（秒）/300（秒/台）=12JPH(每小时平均产量)。由于走线时间不能正常生产，所以我们在本文中的计算将该时间排除出节拍时间，不进行计算。我们经过抽查工人，并且利用秒表记录并计算其平均值大致得出，该时间大致为45秒。所以生产节拍=300-45=255秒。这255秒就是优化之前的生产节拍。H公司Y部件生产线问题和原因分析生产线的平衡一直是企业追求的目标。因为只有生产线是平衡的，材料、设备、人员、空间都可以合理应用，员工可以用舒适的劳动密集度来提高生产效率，降低生产成本。生产线的平衡包括生产线的各种过程之间的协调，在时间内解决各过程的不匹配。生产线平衡一直是各个工厂与企业备受关注的问题，由于生产线平衡问题就是解决生产过程中遇到的瓶颈问题和改正缺陷，所以线路平衡问题一直是工厂的首要问题。企业竞争的压力在增大，不仅技术出众，更重要的是为了寻找生产线的反差,许多企业开始引人注目，因此适当的工作方法是使自己企业盈利的重要因素，准确的劳动时间，解决生产的瓶颈，生产线的平衡高度比其他企业高，则可以使本公司无敌。我们对Y部件生产线进行分析，可以得出以下问题：Y部件工艺流程的制定存在一定问题根据先后顺序约束我们很容易知道，任何产品的装配步骤都是有着一定的先后顺序，也就是所谓的优先约束，而我们在制定工艺流程时也要遵守这个约束原则。由于这条生产线生产任务繁重却不均衡，一些工位的工人有着十道甚至以上的复杂工序处理，而如此繁琐的任务，却有一些工位生产任务却是少儿简单，经常产生无所事事的现象，甚至会因为过度空闲而去玩手机等电子设备，不仅影响自身，也会降低周围员工积极性。这是生产线工艺编排的流程顺序不合理，产生的等待浪费就会极为严重了，这也是导致一些工序的工人任务已经完成，而却有些工序的任务因为较难或者其它原因，导致不能在生产节拍内完成工作，这样的后果不仅是生产率无法提高，生产节拍也极不平衡，是一种浪费现象。人员的配置问题生产线是由人员操纵的，所以可以说工人是生产线的操作者，也是效率最相关的因素之一，而员工的实际操作也决定着生产速度，我们通过调查发现，一些困难瓶颈工位，因为操作内容和流程繁琐，以目前的人手已经极为吃力，但是一些简单工位上的人数居然和困难工位上的人数几乎相同，甚至有所超越，这是人员配置的不合理，并且这些人能源安排往往不会根据作业人员的个人情况取安排，无法给他们安排适合的作业，这样也会一定程度上影响生产节拍。生产线有作业浪费的现象存在在我们观察中，Y部件的生产过程中，存在着作业浪费的现象，而如果浪费现象不能够做出及时的处理和调整，就会造成资源的浪费以及影响生产效率。我们需要通过分析观察，进而去发现浪费，如：工作量少时无所事事，物料缺失时以及设备闲置的浪费，过度加工和不必要搬运等。车间物料布置规划不合理因为环境和空间的限制，车间的物料码放杂乱且不规律，甚至已经让车间环境受到一定影响，一些工位物料摆放杂乱已经没有了新物料的摆放之处。产线两边都是物流通道，物流通道是给予运输车通行运输的通道，车上运输的装配零件种类多而杂。生产线所采用的物流方式也分为五种，它们需要用到的车辆和运输方式也不一样。物料放置和运输位置由工人工位决定，物料所处于的地方都会直接或者间接的影响工人装配的速度，进而影响整个生产流程的速度。气门的安装工序是阻碍优化的重点根据我们对于生产流程中的工序时长测定，还有向一些瓶颈工位的员工进行咨询，最终得到的结果发现，气门部分的安装工序是所有工序的重点，不仅操作繁琐困难，并且极为耗时，气门安装费时费力也是造成生产不平衡的一个重要因素，往往其它工位和工序已经要完成操作，而原本在之前的气门安装却未能成功进行，最终造成生产停滞等问题，甚至会影响整个生产线流程的正常运作。对此问题我们采用方法研究进行分析优化。H公司Y部件生产线改进优化寻找新的生产节拍虽然随着公司的大力发展和工人熟练度提升，以及之前的延长生产线或者优化设备、增加人员配置、引进工艺的等一系列操作，产线的产量提升已经很大，相比之前，如今已经到达了每小时12台的跨越式提升，但是随着近些年公司经济的发展，产品质量稳步上升，客户对于我们公司产品的认知度也在不断提升，市场需求也越来越大，生产线产量虽然经过之前几次优化已经趋近饱和，但依旧无法满足需求。如今受限生产线自身的条件原因，想要再有大的改造提升空间已经不现实了，如今我们决定局部产能优化，提产两个JPH的产能，即将产量提升到每小时14台，即14JPH。我们用新的每小时计划产量14台进行计算新的生产节拍，可以得到CT=3600秒/14台=257s秒表格3-SEQ表格3-\*ARABIC1工位测量时间所以我们计算出的新的有效工作时间就是257s-45s=212s。我们将工时超过新有效工作时间212秒的用红色标记标出，通过图表不难看出我们如今瓶颈主要分布在20s、19、1、3、4、5、8、11这些工位之中，这些瓶颈工位也代表了我们即将研究的目标。运用5W1H法和ECRS法进行优化。运用5W1H法进行提问我们运用5W1H法对瓶颈工位分别对20S、19、3、4、5、8、11总共七个瓶颈工序，还有能力指标各方面都显示优秀的16、17、18工序进行提问。具体情况如同下图所示范：表3-2对所列举的几个工位进行5W1H提问所列举工位现状为什么能否优化优化方法对象所列举的工位操作内容所使用的工艺要求可以变化研究工位的作业内容目的按照生产节拍要求完成任务操作生产计划的要求无根据重新制定的节拍要求地点所在工位工位足以满足作业需求能将工位部分工序调走到另外满足要求的工位时间运输车辆到达本工位之前分装工位提前进行否无人员本工位的工人（如20s的工人A、B）优化前的12JPH工艺设定能工人的增加和减少（如16、17、18工位各减少两人移动到瓶颈工位）方式按优化前工艺流程作业工艺要求能工序流程的变动（如将8工人D的碳罐安装调整到6D）运用ECRS分析法(1)消除在生产线中，我们将扭矩分为1、2、3三个级别，级别最高的1级只用于特定安全设备，2级次之，3级只是用于普通连接的紧固，目前除了EC工具外，其它都需要进行二手紧固以便减少误差和错误，但是对于只是普通连接的3级扭矩来说，进行多次复紧无疑是浪费资源，如今的生产种没有意识到这一点，还在对其进行多次加工，而3级扭矩按照现在的工艺要求其实是已经不需要二次处理，所以这属于作业浪费，在这里我们将它删除，所有3级扭矩不进行二手紧固。另外EC工具拧紧后，工人需要将打印的合格单据记录到质量卡片上，因为对于合格单的处理没有意义，所以我们取消这一步骤，只打印不合格品的不合格单，并且对它们这些不合格品进行处理记录。如下表所示：表格3-3消除表工位改善点方法1C/D需要复紧3级的后隔热板扭矩取消该步骤1CEC单的记录取消该步骤，待最后过质量门统一处理2A3级扭矩紧固取消2DEC复制粘贴取消3C/D拿取后杠的距离太远用完后，由工人C更换3BEC单复制粘贴取消3D工具盒分装时间过长减少分装工具盒数量7C3级扭矩复紧取消9C/D3级扭矩复紧取消11B储电器充电取消15AEC单复制粘贴取消16F下线合格品汇总延误取消以下是优化后的例子，此处只列举工人1C进行展示，如下工艺流程表：表3-4工人1C工艺流程表工人1C时间（秒）（1）检查核实编号7.6（2）安装减震器28.5(3)安装左定位销5.7（4）指挥制动盘12.3（5）连接左右减震器28.6（6）连接排气管吊带14.7（7）EC紧固后桥螺栓17.9（8）EC紧固减震器24.6（9）安装隔热板（该工序调整到1F）24（10）释放左定位销5.4（11）自检并检查工人1D工作情况32.2（12）放置加强板18.5（13）EC合格单打印粘贴（取消）5.3(14)确认盖章6可见我们通过消除EC合格单步骤减少了总工序5.3秒的时间，再加上之前的工序调整，工人1C的作业时间从231.3秒改善为202秒，减少了29.3秒的时间。（2）重排：具体见5W1H法提问中。我们对于人员配置进行了重排将原本额定的69变为了68人，我们将瓶颈工位的人员进行重排，安排到合理位置，通过分析消除瓶颈，我们对20s，19，1工位分别增加一人，6和15增加一人，由于16，17，18各个位置指标稳定良好，将其各减少两人，调整至瓶颈工位。通过调整人员配置，能够极为有效的利用指标优良工位的生产力，并且极大的缓和瓶颈工位的压力，也让这些瓶颈工位的一些工序能够分担出去，进而提升整个生产速率。（3）合并：无。（4）简化：无。运用方法研究优化改善气门安装工序我们之前已经提到，气门安装是生产流程中的重要瓶颈点，在我们通过数据分析出的几个瓶颈之中，这项工序都是阻碍产能提升的原因，也造成了工人工时的增加。在这里我们利用方法研究对于这个工序进行优化分析并且改善。程序分析我们通过先画出气门安装流程的工艺流程图，对于整个加工顺序流程进行绘制观察，能够帮组我们更快的找出问题的关键。程序分析便是从工序的第一个工作直到结束的工作进行分析，找出其中的不合理和有问题之处，加以处理改进，符号意义为圆形代表加工，箭头为搬运，正方形为数量检查，四边形为质量检查，倒三角形为储存，半圆形为停放。具体如下图所示：图3-SEQ图3-\*ARABIC1气门安装工艺流程图作业分析作业分析是也称为操作分析，简单而言就是对于工序操作进行分析优化，我们利用对安装排气气门的工序进行分析，画出该操作的人机作业图，最后利用ECRS原则进行优化，得出更好的操作顺序和排列效果，具体如下图所示：图3-SEQ图3-\*ARABIC2改善前人机作业图图3-SEQ图3-\*ARABIC3改善后人机作业图通过改良前后的图的人机操作图，我们不难看出我们利用ECRS原则重新调整了操作顺序，充分利用了人与机器的空闲时间，将工人的空闲时间替换成“放好下一个8个进气气门”这道工序，不仅使得操作更为顺畅连贯，而且也将工序时间86秒降低了26秒，现在整个流程只需要60秒的时间。动作分析动作分析指的是对工人作业时的动作，以特定符号进行记录其动作进行分析的方法，主要是手足眼头等部位的动作记录，并且列出动素分析表进行分析，以下是气门放置改善前后的分析表。图3-SEQ图3-\*ARABIC4改善前气门拿取动素分析图图3-SEQ图3-\*ARABIC5改善后气门拿取动素分析图从改善前的气门拿取人机作业图，我们不难分析出，原来的操作过程都是单手操作，这样的后果就是会导致一只手空闲浪费，经过我们改善之后，消除了等待，将整个工序改为双手操作，这样做不仅能够让双手同时操作，并且一次能够放置两个气门，速度有了显著提升，原来需要8秒才能完成的操作，如今只需要4秒。综上所述，整个方法研究优化完成后，一共使得气门安装工序时长降低了30秒，如今整个工序只需要56秒的时间。优化后的生产流程我们将生产线的流程大概简化，做出大概的生产流程图，如下图:图3-SEQ图3-\*ARABIC6改善前生产流程图我们按照之前的5w1h和ECRS分析后，按照优化和先后约束进行了大概的调整，由于生产线作业内容较多，我们对工序和生产流程简化和调整，如下图所示：图3-SEQ图3-\*ARABIC7改善后生产流程图由图片可知，我们将紧固大灯骨架等步骤标记出来，并且将它们进行了调整到之后的工作之中。其它优化方案（1）在生产车间实施5S管理，这是能够有效提升车间和公司企业形象、生产效率的方法。（2）基于现场管理改善。车间中普遍有着线体上密密麻麻的在制品存放的堆积现象，我们可以通过控制节拍，能够实现生产和工序间的平衡，控制传送带的速度和工序生产速度，按照规定生产节拍进行生产，能够有效提升生产速率并实现单件流生产。（3）基于定量管理的改善。我们发现员工存在物料拿取浪费和随意的现象，我们可以根据器件位置和需要从而控制物料数量和位置，我们发现，当所给予物料充足时，工人浪费现象会较为严重，当物料数量正好足够时，工人会产生出珍惜心理，让员工既方便拿取也能定量拿取。改进效果分析我们对于改进之后的效果和之前进行对比分析，以此判断出优化调整之后的效果，经过我们的数据观察，可以返现本次调整是非常有效的。我们将对改善之后的生产线各项数值和之前进行对比分析。改进后的工时测定我们对于改进后的工位工人再次进行测定，将之前超出212秒的时间改善之后的数值用绿色标记出来，不难看出，所有工人工时都已经小于14JPH的节拍时间212秒，具体内容如下表所示：表4-SEQ表4-\*ARABIC1工时测量表工位ABCDEF20s184.4186189.119206.2195193188180.11210195.3202200198185.42198.4203.6205.2196.43202.5196.4207.41904199.8201.3200.91975206.7209.9207175.8196.46161.8156.72001947209.5200.4199.78210208205.8204.59201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8205.612197.713197.714195.815205.5207.8205.516204.6202.3210.0208.817204.6202.3210.0208.818204.6202.3210.0208.8改进后的生产平衡率和效益表4-SEQ表4-\*ARABIC2改进前工时测定工位ABCDEF20s248.5239.919236.8214.9226.3233.31210195.3231.3227.2220.52198.4203.6205.2196.43220.8225.4227.4230.94214.6227.9200.92305218.1220.6220232.52256161.8156.72007209.5200.4199.78210208205.8216.49201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8233.612197.713197.714195.815205.5207.816204.6202.3209.3205.7210208.817204.6202.3209.3205.7210208.8表4-SEQ表4-\*ARABIC3改进后工时测定工位ABCDEF20s184.4186189.119206.2195193188180.11210195.3202200198185.42198.4203.6205.2196.43202.5196.4227.41904199.8201.3200.91975206.7209.9207175.8196.46161.8156.72001947209.5200.4199.78210208205.8204.59201.6206.6208.8199.410195.4202.511205.8205.612197.713197.714195.815205.5207.8207.8016204.6202.3210208.817204.6202.3210208.818204.6202.3210208.8图4-SEQ图4-\*ARABIC1改善前山积图图4-SEQ图4-\*ARABIC2改善后山积图我们从图4-1、图4-2和表4-2和4-3中看出，我们的节拍调整和方案改善是有作用的，原本超出212秒的时间已经全部降低，因此生产线整体的效率也提高了很多。我们通过公式能够计算出改善后的生产平衡率：=（184.4+186+189.1+206.2+195+193+188+180.1+210+195.3+202+200+198+185.4+198.4+203.6+205.2+196.4+202.5+196.4+207.4+190+199.8+201.3+200.9+197+206.7+209.9+207+175.8+196.4+161.8156.7+200+194+209.5+200.4+199.7+210+208+205.8+204.5+201.6+206.6+208.8+199.4+195.4+202.5+205.8+205.6+197.7+197.7+195.8+205.5+207.8+204.6+200.3+210+208.8+208.8+204.6+202.3+210+208.8+204.6+202.3+210+208.8+207.8）/（68*212）=13592.7/14416=94.3%之前我们已经计算出了改善前的平衡率是91.1%，所以我们可以由此代入公式之中，不难知道改善率为94.3%-82.6%=11.7%。且JPH从原先的12提升到了14，也意味着每小时产出12台提升到了14台，即每小时增加了两台的产能。而平衡损失率=1-94.3%=5.7%，对照表1-1我们可以知道生产线平衡水平评价已经是优秀水平。表4-SEQ表4-\*ARABIC4并且由于我们的人员重排，使得该生产线额定人员配置减少一人，我们可以大概计算这能直接给公司带来的经济效益，很容易能够得出，如果我们以一个工人的底薪为4500进行计算，一年按照12个月进行计算，此处不计算其它额外奖金不计算其它奖金，一年至少能够省下12*4500=54000元。结论通过上述研究，本文采用了生产线平衡的理论和方法，对于H汽车公司Y部件生产线进行研究分析，结合生产线的实际情况，运用了5W1H等方法进行改善，使得生产线的生产平衡率等各方面都有着有效的提高，使得企业的竞争力也随着增强。最终得出以下结论：对于Y部件生产线的生产流程和作业内容等，运用了5W1H和ECRS分析法，通过优化改进瓶颈工序的流程、作业内容、人员配置等方面，有效合理得解决和改善了产线不平衡的问题，最后通过改善前后的生产线平衡率等效果评价，用数据进行对比分析验证，证明了此次改善优化方案的有效性。利用方法研究对于阻碍生产的瓶颈工序安装气门进行分析优化，通过程序分析等方法，利用人机作业图和动素分析表改善操作内容和动作，最终使得整个工序时长减少了整整30秒，使得几个对此工序进行加工的工位生产节拍都有所降低。3.改进后原本瓶颈工序的操作时间均满足了要求，原本高于生产节拍212秒的都降低到了范围之内。Y部件生产线平衡率提升了3.2%，生产线从每小时12台水平提升至每小时生产14台，每小时生产数量增加两台，并且在原先基础上减少了操作员工一人，每年至少能够节省54000元资金，我们对于产线新的改进，对于后续的发展和改进