《电子商务系统分析与设计》 课件汇 胡雷 0500-电子商务项目管理 -1000-电子商务系统运行维护

电子商务项目管理项目管理概述

项目范围管理掌握电子商务项目及电子商务项目管理的概念和特点；熟悉电子商务项目管理过程组及项目范围管理。教学目标具有使用范围管理相关技术和工具对电子商务项目进行范围管理的能力。.培养大家集体主义精神和责任感，遵守职业道德.团队协作能力、事务管理能力。主要内容小结及作业6.项目管理过程及过程组3.电子商务项目管理概述2.引导案例1.项目案例&剖析5.项目范围管理概述4.1.引导案例&分析某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。问题[问题1]请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？[问题2]请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。[问题3]请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。[问题1]请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？[问题2]请结合本案例，分析张某在工作中存在的问题。[问题3]请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？作答主观题0.5分问题分析[问题1]请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？（1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而较少考虑其管理方面的经验、能力。（2）公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。[问题2]结合本案例，分析张某子在工作中存在的问题？（1）项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变（2）计划不周、分工不明、责权不清。（3）缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确。（4）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。（5）没有控制好项目范围，导致需求蔓延。（6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队整体能力。[问题3]请结合本案例，你作为项目经理可以向张某提出哪些建议？（1）在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。（2）根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。（3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。（4）对项目组成员，按岗位要求提供相应培训。（5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。2.电子商务项目管理概述首先弄清楚2个问题：DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents第一，什么是项目？什么是电子商务项目？第二，为什么要进行项目管理？第一，什么是项目？什么是电子商务项目？项目（Project）是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。临时性都有一个明确的开始和结束时间，是一次性的。独特性要提供某一独特产品、服务或成果；没有完全一样的项目。渐进明细成果性目标是逐步完成的；项目过程中一定会有修改，产生相应的变更。项目就是日常运营吗？日常运营：指日常业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。

项目？日常运营？上课野餐活动集体婚礼社区安保开发操作系统每天的卫生保洁神州飞船计划日常活动项目请你举个项目的例子？项目和日常运营的区别：电子商务项目是通过电子商务模式为主导开展起来的项目。电子商务项目也指用电子手段来装备一切商务活动过程的种种努力。电子商务项目通常作为实现电子商务企业组织战略计划的手段，是典型的一类项目，其具备一般项目的共同特征。为电子商务网站开发一项新功能。设计电子商务移动端APP。为电子商务系统开发或购买一套新的信息系统。设计开发一套购物小程序系统。增加一个新的购物功能或服务。请你举个电子商务项目的例子？第二，为什么要进行项目管理？一个成功的电子商务项目离不开有效的项目管理，项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。鲁布革经验

1我国神州飞船项目

2“小汤山速度”6家企业4000余工人携500台装备6天建成

3杭州地铁湘湖站“11.15”基坑坍塌事故（2008.11.15）21人死亡

43.项目管理过程及过程组在电子商务项目管理过程中项目团队还必须做到以下几点。①明确客户的需求。②在管理项目时，选用达到项目目标的合适的过程。③平衡范围、进度、成本、质量和风险等方面的不同要求，生产出高质量的产品。④调整产品规格、计划和管理体系，以满足不同项目干系人的需求，并管理他们的期望。项目整体管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理项目干系人管理十个项目管理知识领域1一般说来，要把一个项目管好，至少需要4类过程。4类过程，依时间的先后，协同开展以完成一个项目，因而项目管理是一项整体活动。

项目管理过程2舍瓦特（Shewart）提出了一种关于项目管理过程交互的根本概念，并由戴明（Deming）对其进行了修订，这就是著名的PDCA循环（Plan-Do-Check-ActCycle）。这个循环由其产生的结果构成，即其每一部分的结果又是其他部分的输入。

项目管理过程组3(1)启动过程组定义并批准项目或阶段。(2)计划编制过程组定义和细化目标,规划最佳的技术方案和管理计划,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。(3)执行过程组整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划,并得到输出与成果。(4)监控过程组要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施或管理变更以确保项目或阶段目标达成。(5)收尾过程组正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段彼此之间保持清楚的界线？图项目管理5大过程组项目管理五大过程组和十大知识领域表47个管理过程与5个过程组以及10个项目管理的知识领域的映射关系图

项目范围管理

引入案例：巨人大厦的失败1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人总部从深圳迁往珠海；1994年，巨人大厦动工，计划3年完工；1996年，巨人大厦资金告急；1997年年初，由于资金链条的断裂，只建至地面三层的巨人大厦停工。建设过程中，巨人大厦的设计方案一变再变，从最初18层的公司自用办公楼，到38层，后改成48层，继而58层、64层，最后定为72层，要建全国最高的楼宇。1994年2月破土动工，该项目选址恰好在三条地震断裂带交叉点上，在设计为38层时不需要打钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预算为造价2.2亿人民币。而改为72层时，选址的地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断裂带坐在岩层上，共打了68根钢桩，最短的打了68米，最长的打了82米。整个工程造价便飙升至12亿人民币，工期拖长，使这一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又因巨人大厦不能按时交房而要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。1998年元月，巨人集团负债2.5亿元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的资产。[问题1]你认为巨人大厦项目失败的原因主要是什么？[问题2]你从巨人大厦的失败中得到哪些启示？1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人总部从深圳迁往珠海；1994年，巨人大厦动工，计划3年完工；1996年，巨人大厦资金告急；1997年年初，由于资金链条的断裂，只建至地面三层的巨人大厦停工。建设过程中，巨人大厦的设计方案一变再变，从最初18层的公司自用办公楼，到38层，后改成48层，继而58层、64层，最后定为72层，要建全国最高的楼宇。1994年2月破土动工，该项目选址恰好在三条地震断裂带交叉点上，在设计为38层时不需要打钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预算为造价2.2亿人民币。而改为72层时，选址的地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断裂带坐在岩层上，共打了68根钢桩，最短的打了68米，最长的打了82米。整个工程造价便飙升至12亿人民币，工期拖长，使这一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。1996年，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急。1997年初，巨人大厦未能按期完工，史玉柱多方筹资未果，购楼花者又因巨人大厦不能按时交房而要求退款，巨人集团的财务危机在媒体“地毯式”轰炸下爆发，其超过3亿元的应收款也因此无法收回。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。1998年元月，巨人集团负债2.5亿元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的资产。[问题1]你认为巨人大厦项目失败的原因主要是什么？[问题2]你从巨人大厦的失败中得到哪些启示？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂主观题0.5分4.范围管理概述项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，已成功完成项目的各个过程。关键字：做且只做。一旦（多管闲事了）跨过了“做且只做”这几个字，那么就会出现范围蔓延和镀金的现象。范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）。镀金：项目团队超出范围定义，主动增加额外的工作而得不到任何经济补偿的行为。是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。①

编制范围管理计划为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。②

收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。③

范围定义制定项目和产品详细描述的过程。④

创建工作分解结构将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。⑤

项目范围确认正式验收已完成的项目可交付成果的过程。⑥

项目范围控制监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。范围管理6个过程

①编制范围管理计划范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。

②收集需求（CollectRequirement)是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。产品范围ProductScope，是指项目产品应具有的功能。项目范围ProjectScope，是指为完成项目产品而必须做的工作。

③范围定义（DefineScope)是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。④创建WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解结构）的定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS的通常表现形式为表格或树形。树形和表格WBS结构课堂练习：项目：请朋友回家吃“工作餐”，你需要做以下事情拌凉菜5分钟红烧鱼30分钟炒青菜10分钟鸡蛋汤15分钟米饭20分钟

请根据上述工作餐项目创建WBS

⑤项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

⑥项目范围控制指在项目的实施过程中，项目的范围难免会因为很多因素，需要或者至少为项目利益相关人提出变更，如何控制项目的范围变更，这需要与项目的时间控制、成本控制及质量控制结合起来管理。5.案例分析：柳工错在哪里？M公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：政务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划40%以上。M公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：政务内网和政务外网。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。柳工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，柳工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。对于增加“操作向导”的问题，柳工安排程序员小陈向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划40%以上。[问题]柳工到底错在哪里？作答正常使用主观题需2.0以上版本雨课堂主观题1分分组讨论时间

柳工到底错在哪里？导致项目成本和工期都超出了原计划40%以上。案例剖析在案例中，当项目发包方提出异议，要求增加操作向导的功能时，柳工直接委派了一名程序员去了解需求并进行开发。在这个过程中，没有进行变更控制的工作，没有对范围变更请求进行评估与控制，这种做法是不可取的。缺少正式的变更控制将造成项目时间和成本的超出、变更后的范围模糊等问题。案例中，程序员直接了解到的需求很难得到正式的确认，这也就是再次变更的原因之一。（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延。（2）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复的变更。小结项目管理及知识领域项目管理过程组项目范围管理作业完成课后习题名词解释题（1）～（4）选择题（1）～（6）Thanks！电子商务项目管理项目进度管理目标【学习目标】 掌握电子商务项目进度管理过程及主要使用的工具和技术。【能力目标】

具有对电子商务项目进行进度管理的能力。主要内容练习题4.

PERT网络分析法3.单代号网络图（前导图）2.项目进度管理概述1.你也出现过同样的抱怨吗？为什么我的工作总是控制不好完成的时间？为什么我的计划总是不能实现？为什么总是“计划没有变化快”？对于做好的工作进度计划，我需要分析和关注哪些重要的方面？对于我的进度计划，为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好？…………如果我们这样做呢？项目进度表项目中都有哪些具体活动要完成？这些活动谁先谁后？这些活动各需要多长时间来完成？这些活动各需要多少人来完成？顺序工期开始结束资源活动11……………………活动22……………………活动33……………………………………………………活动nn……………………1.项目进度管理概述项目进度(时间)管理指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。1.项目进度管理概述4.估算活动资源包括决定需要什么资源(人力、设备、原料)和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效的执行项目活动，必须和成功估算相结合。5.估算活动持续时间项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。6.制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成日期，根据对工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出活动历时之后，就要安排好活动的进度计划。输出有甘特图等。7.控制进度主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。1.规划进度管理制定政策、程序和文档以管理项目进度。项目进度管理7过程2.定义活动通过工作分解结构将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。3.排列活动顺序找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序，一般单代号网络图法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法。2.单代号网络图（前导图）2.1导入案例项目：请朋友回家吃“工作餐”拌凉菜5分钟红烧鱼30分钟炒青菜10分钟（任务）鸡蛋汤15分钟米饭20分钟

16：30下班（制约条件）19：00—22：00加班电饭煲,双头煤气灶最长工作流程：无项目管理经验——拌凉菜→洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗菜→炒菜→做汤。有项目管理经验——合理的工作程序使任务提前至30分钟完成，而不是70分钟！课堂练习:请您设计一下工作流程没有经验的甘特图80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10-

时间项目如果我们这样做呢？有项目管理经验的甘特图80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10

时间项目2.2单代号网络图AON(ActiveOntheNode)也称为前导图PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。开始ABCDEF结束2.3绘制单代号网络图活动描述紧前活动活动描述紧前活动A/1签订合同无E/1准备宣讲BB/2问卷设计AF/3结果分析DC/4目标市场识别AG/3人口统计分析CD/5调查样本B,CH/2向客户宣讲E,F,GHPDM包括四种依赖关系或先后关系FS(完成→开始)：某活动必须完成，另一活动才能开始FF(完成→完成)：某活动完成前，另一活动必须完成SS(开始→开始)：某活动必须在另一活动开始前开始SF(开始→完成)：某活动完成前另一活动必须开始3.PERT网络分析法PERT网络分析法(ProgramEvaluationandReviewTechnique)即“计划评估和审查技术”。简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。PERT图的作用：

标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配；

当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；

在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度；

采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。1234例：下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。【问题1】请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。【问题2】请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。前推法来计算最早时间某一活动的最早开始时间（ES）=指向它的所有紧前活动的最早结束时间的最大值。某一活动的最早结束时间（EF）=ES+T（作业时间）逆推法来计算最迟时间某一活动的最迟结束时间（LF）=指向它的所有紧后活动的最迟开始时间的最小值。某一活动的最迟开始时间（LS）=LF-T（作业时间）自由时差：是不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差=所有紧后工作中最早开始时间最小值－最早结束时间总时差：是不影响总工期的前提条件下，本工作可以利用的机动时间。总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间4.习题1图中工作C的总时差是？习题2根据表中逻辑关系，绘制单代号网络图。问题：计算各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。计算机出C、E和G活动的自由时差。工作A/1B/2C/3D/1E/3F/5G/3H/4I/2紧前工作-AABB、CCD、EE、FH、GThanks！电子商务项目管理项目进度管理-双代号网络图以下哪些属于项目进度管理的7个过程？控制进度估算活动持续时间排列活动顺序定义活动ABCD提交可为此题添加文本、图片、公式等解析，且需将内容全部放在本区域内。正常使用需3.0以上版本项目进度管理的7个过程包括：1.规划进度管理，2.定义活动，3.排列活动顺序，4.估算活动资源，5.估算活动持续时间，6.制定进度计划，7控制进度。多选题1分答案解析单代号网络图又称为箭线图。正确错误AB提交可为此题添加文本、图片、公式等解析，且需将内容全部放在本区域内。正常使用需3.0以上版本单代号网络图又称为前导图。单选题1分答案解析PERT网络分析法(ProgramEvaluationandReviewTechnique)即“计划评估和审查技术”。简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。正确错误AB提交单选题1分目标【学习目标】 掌握电子商务项目进度管理技术双代号网络图（箭线图）【能力目标】

能够根据进度需求绘制箭线图。主要内容三点估算法4.实例和练习3.双代号网络图元素2.双代号网络图概述1.1.双代号网络图1.1双代号网络图概述双代号网络图亦称“箭线图法”。用箭线表示活动，并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的网络图。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。由若干表示工序的箭线(带箭头的实线)和节点(圆圈)组成。每一道工序用一根箭线和两个节点表示，每个节点都编以号码，箭线前后两个节点的号码即代表该箭线所表示的工序，所以称“双代号”网络。1.2箭线1、在双代号网络图中，一条箭线表示一道工序。2、工序要占用一定时间，凡是占用一定时间的过程都作为工序对待。3、箭线长短不反映时间，形状任意，不得中断。4、方向表示工序进行方向，箭尾表示工序开始，箭头表示工序结束。工序名称注在箭线上方，持续时间注在箭线下方。工序名称持续时间绑钢筋4天4天支模板5、本工序、紧前工序、紧后工序、平行工序支模板绑钢筋浇混凝土紧前工序本工序紧后工序支模板平行工序

工序的关系6、虚工序：带箭头的虚线，称为虚箭线，代表一个虚工序，工程实际中不存在，没有工序名称，不占用时间，不消耗资源，主要作用是在网络图中解决工序之间的连接关系问题。1.3节点1、节点是网络图中两道工序之间的交接之点，用圆圈表示。表示前一道工序的结束，同时表示后一道工序的开始。2、箭线尾部的节点称箭尾结点（开始节点），箭线头部的节点称箭头节点（结束节点）。前道工序后道工序前道工序的开始节点或箭尾结点前道工序的结束节点或箭头结点后道工序的开始节点或箭尾结点后道工序的结束节点或箭头结点3、节点仅为前后两道工序交接之点，只是一个“瞬间”，不占用时间也不消耗资源。4、内向工序（内向箭线）、外向工序（外向箭线）5、网络图中第一个叫起点节点，最后一个节点叫终点节点，其它节点称为中间节点。内向工序（内向箭线）外向工序（外向箭线）1.4节点编号1、为使网络便于检查和计算，所有节点均有编号，一条箭线前后两个节点的号码就是该箭线所表示的工序的代号。一道工序用两个号码表示，所以称为双代号网络图。2、在编号时，箭尾节点的号码应小于箭头节点的号码，即i<j。34工序ij工序a)b)工序的代号1.5一道工序的完整表示方法工序名称：柱子支模开始节点编号5，结束节点编号6，持续时间为2天，则完整表示方法为：56柱子支模ij工序名称a)b)2天

tij工序的完整表示方法1.6双代号网络图的绘制方法什么是逻辑关系：逻辑关系是工作（工序）进行时客观存在的一种先后顺序关系。①该工序必须在哪些工序之前进行（紧后工序是哪些）②该工序必须在哪些工序之后进行（紧前工序是哪些）③该工序可以与哪些工序平行进行（平行工序是哪些）10:22①、A完成后进行B和CAC②、A、B均完成后进行CABC③、A、B均完成后同时进行

C和DABCD④、A完成后进行C，

A、B均完成后进行DABCD⑤、A、B均完成后进行D，

A、B、C均完成后进行E，

D、E均完成后进行FABCDEF⑥、A、B均完成后进行C，

B、D均完成后进行EBDEABCDE课堂讨论：此图中，C、E工序的紧前工序分别是哪些？3.实例和习题例题1：根据表中逻辑关系，绘制双代号网络图。工作ABCDEF紧前工作-AABB、CD、E2613A54BCDEF参考答案习题习题：根据表中逻辑关系，绘制双代号网络图。工作ABCDEFGHI紧前工作-AABB、CCD、EE、FH、G4.三点估算法4.三点估算法三点估算后备分析参数估算类比估算专家判断活动历时估算采用的主要方法和技术4.三点估算法问题如果从学校到华南植物园最乐观需要30分钟即可到达，最可能需要1个半小时，而最悲观需要2个小时，请问最可能时间是多少？例题例题2：一项工作乐观时间6天，保守时间18天，最可能时间12天，根据三时估计法计算得到的期望时间是()。根据三时估计法，期望时间＝(6+18+12×4)/6＝12例题3：完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观的估计需8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT估算法进行估算，项目的工期应该为（），在26天以后完成的概率大致为（）。解题思路：期望工期=(8+4×20+38)/6=21

标准差=(38—8)/6=5

26天与21天之间为1个标准差(而非±1个标准差)，16天到26天之间为±1个标准差，根据正态分布规律，故16天到26天之间完成的概率为68．26％，26天以后完成的概率=(1-68．26％)/2=15．87％。练习下表给出了项目中各活动的乐观估计时间、最可能估计时间和悲观估计时间，则项目的期望完工总时间是（）天。解题思路第一步，先根据三点估算法计算出每个活动的期望时间。A：10，B:12.16，C:4，D：8，E：18，F:8，G:12第二步，根据题目绘制出单代号网络图第三步，找出关键路径，计算期望总工期关键路径是AEG，最后计算得出期望总工期为40天。参考答案Thanks！电子商务项目管理项目成本管理及质量管理目标【学习目标】 掌握电子商务项目成本管理过程及主要使用的工具和技术 掌握电子商务项目质量管理过程及主要使用的工具和技术【能力目标】

具有对电子商务项目进行成本管理的能力。

具有对电子商务项目进行质量管理的能力。主要内容项目质量管理过程4.项目质量管理概述3.项目成本管理过程2.项目成本管理概述1.1.项目成本管理概述项目成本：指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理：指在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质如期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。2.项目成本管理过程2.1项目成本管理4过程1制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本3成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更2.2成本估算估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。步骤如下：①识别并分析成本的构成科目就是确定完成项目活动需要物质资源(人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。②根据己识别的项目成本构成科目，估算的成本每一科目大小根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天、人年等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。③讲评成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。成本估算的方法有类比估算法、专家判断、自下而上估算法、参数估算法等。参数估算4.自下而上估算法3.专家判断2.类比估算法1.三点估算5.（1）类比估算法。成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。有两种情况可以使用这种方法，一种是以前完成的项目与当前项目非常相似，另一种是项目成本估算专家或小组具有必需的专业技能。（2）专家判断。基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。（3）自下而上估算法。自下而上估算法是估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本（4）参数估算法。参数估算法是在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。其优点是快速并容易使用，它只需要小部分信息，即可据此得出整个项目的成本费用。缺点在于参数如果不经过标准的验证，则参数估算可能不准确，估算出来的项目成本精度不高。（5）三点估算。考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来划定成本近似区间，可提高成本估算的准确性。2.3成本预算项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。成本费用曲线3.项目质量管理概述3.1质量及质量管理概述质量定义：国际标准化组织（ISO）2005年颁布的ISO9000:2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。质量不仅包含产品和服务都要满足客户的需求，还应该包括不断增加其竞争力以及有别于竞争对手的特性。现在消费者的质量观有了新的发展，要求得到的不仅仅是产品的功能质量，更多的包括与产品有关的系统服务。项目质量管理就是“确定和建立质量方针、质量目标及职责，并在质量体系中通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施全部质量管理职能的所有活动。”3.2项目质量管理过程

①质量规划质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。②质量保证质量保证是一项管理职能，包括所有有计划地系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿于整个的项目生命期。③质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。Thanks！电子商务系统规划电子商务系统规划概述导入案例世界著名投资公司“软银”的创始人孙正义，曾经在23岁时花了１年多的时间来想自己到底要做什么。他把自己想做的40多种事情都列出来，而后逐一地做详细的市场调查，并做出了10年的预想损益表、资金周转表和组织结构图，40个项目的资料全部合起来足有10多米高。然后他列出了25项选择事业的标准，包括该工作是否能使自己全身心投入50年不变、10年内是否至少能成为全日本第一等等。依照这些标准，他给自己的40个项目打分排队，计算机软件批发业务脱颖而出。用十几米厚的资料做事业选择，目光放在几十年之后，这样的深思熟虑，这样的周密规划，注定了他日后的成功。[问题1]请问孙正义成功的秘诀是什么呢？[问题2]请结合本案例，分析如果需要开发一个系统，非常重要的第一步是什么呢？为什么？回顾一下信息系统的生命周期开发阶段立项阶段运维阶段消亡阶段将设计阶段成果在计算机和网络上具体实现，即将设计文本变成能在计算机上运行的软件系统系统实施开发阶段开发目标总体结构组织结构管理流程实施计划技术规范组织结构功能分析业务流程分析数据和数据流分析系统初步方案系统架构数据库处理流程功能模块安全控制方案系统组织和队伍系统管理流程通过试运行，系统性能的优劣及其他各种问题都会暴露在用户面前，即进入系统验收阶段总体规划系统分析系统设计系统验收目标【学习目标】 掌握信息系统发展阶段及阶段模型 掌握电子商务系统规划定义及特点 掌握电子商务系统规划的主要内容、步骤及方法【能力目标】

具有通过理论联系实际进行电子商务系统规划的能力主要内容信息系统发展阶段模型2.信息系统发展阶段1.电子商务系统规划概述3.电子商务系统规划步骤5.电子商务系统规划主要内容4.电子商务系统规划方法6.1.信息系统发展阶段决策支持系统①是MIS功能的延伸②具有管理、辅助决策和预测③面向决策的管理系统管理信息系统①包含一个中心数据库和计算机网络②利用定量科学管理方法支持决策③面向管理的电子数据处理系统①单项数据处理阶段：计算机代替手工劳动②综合数据处理阶段：多个终端，信息报告系统③面向业务的2.信息系统发展阶段模型A诺兰模型①计算机硬软资源从早期的磁带向分布式计算机发展。②应用方式从批处理方式到联机方式。③计划控制从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划。④MIS在组织中的地位从附属于别的部门发展为独立的部门。⑤领导模式开始时技术领导是主要的，随着用户和高层管理人员越来越了解管理信息系统，高层管理部门开始与信息系统部门共同决定信息系统发展战略和规划。⑥用户意识从作业管理级的用户向中高层管理级用户的管理决策方向发展。诺兰模型的增长要素B米歇模型

米歇模型可以帮助组织把握自身当前的发展水平，了解自己的IT综合应用在现代信息系统的发展阶段中所处的位置，由此就能找准这个企业建设现代信息网络的发展目标。

调查表明，目前许多企业运行的MIS由于在开发时没有经过科学有效的构思和详细规划，没有深入研究如何将信息技术与业务工作结合起来。

在考虑系统整合或集成时，一般都偏重于计算机系统和通信网络方面，这似乎是花大钱就立竿见影的解决方案，但实际上根本达不到企业信息系统整合集成的目的。3.电子商务系统规划概述3.1电子商务系统的应用层次电子商务系统作为一个典型的信息系统，其采纳的过程通常是一个演进过程，在组织中的应用存在着不同的阶段。以信息服务对象分类，企业中的信息系统可以分为三类。事务处理层组织应用信息系统的目标是提高效率、降低成本，即利用信息系统可以节约人力和资金分析处理层组织应用信息系统的目标定位在加强管理、控制风险，即利用信息改善管理机制、加强管理力度和辅助决策商务智能层组织应用信息系统的目标是形成核心能力，在竞争中获得优势问题请问京东物流的青龙系统是属于哪一个应用层次？层次目的任务潜在收益与风险事务处理提高效率、降低成本，即利用信息系统可以节约人力和资金。计算机广泛使用、企业内外部联网、可靠的数据采集与存储管理，以及对业务流程的微小调整。潜在收益小，所引发的组织变革的程度浅，其风险也小。分析处理加强管理、控制风险，即利用信息系统改善管理机制、加强管理力度和辅助决策。对业务流程进行优化与重组，规范核心业务运作，并采用一定的决策分析工具。潜在收益中等，所引发的组织变革的程度适中，其风险也不大。商务智能形成核心能力，在竞争中获得优势。信息技术融合到组织的核心战略。潜在收益大，所引发的组织变革的程度深，其风险也大。处在不同的应用层次上的管理信息系统对管理的挑战是不同的，层次越高潜在的收益越大，但是引发的组织变革的程度也越深，其风险也越大。因此，在管理信息系统开发前，应当结合组织的总体战略，切实做好电子商务系统的规划。3.2

电子商务系统规划的定义电子商务系统规划是指以支持企业开发电子商务系统为目标，确定电子商务的发展战略，给定未来电子商务系统的商务模式和模型，设计电子商务系统的总体结构，说明解决方案各个组成部分的结构及其组成，选择构造这一方案的技术方案，给出方案建设的实施步骤及时间安排，说明方案建设的人员组织，评估方案建设的开销和收益。3.3电子商务系统规划的特点宏观性系统规划是站在组织高度，确定整个系统的发展战略、总体结构和资源计划。动态性组织存在的内外部环境是变化的，组织的目标也相应会动态调整。管理与技术结合系统规划是管理与技术相结合的过程，它要应用现代信息技术有效地支持管理决策的总体方案。好的规划＋好的开发＝优秀的系统好的规划＋差的开发＝好的系统差的规划＋好的开发＝差的系统差的规划＋差的开发＝混乱的系统4.电子商务系统规划主要内容4.1制订电子商务系统的发展战略4.2制订电子商务系统的总体结构方案4.3电子商务系统建设资源分配4.4制订项目实施计划4.1制订电子商务系统的发展战略①明确电子商务企业的目标和战略。②根据电子商务企业的目标和发展战略，建立若干年内的奋斗目标，确定电子商务系统的使命。③对电子商务系统的建设、升级或更新提出报告。④对目前电子商务系统的功能、应用环境和应用现状进行评估，并制订电子商务系统实施的相关政策、目标和战略。电子商务企业的目标和战略电子商务系统的发展战略4.2制订电子商务系统的总体结构方案①系统的体系结构。②系统各层次的构成及作用，包括客户层、服务表达层、应用逻辑层、系统的支持平台、基础网络环境。③Intranet(企事业单位内部互联网)结构。④Extranet(企业间网络)结构。⑤网站、企业信息门户、APP或小程序的结构。4.3电子商务系统建设资源分配主要内容包括：制订系统实施所需的硬件和软件资源、数据通信设备、人员、技术和资金等资源计划，提出系统建设的总体和分项概算。资源分配计划的主要目的是解决电子商务系统建设过程中投资分配不合理的问题。4.4制订项目实施计划一个经过精心制订的项目实施计划是否能够被很好地执行，在很大程度上取决于领导对计划的认可程度和各相关部门的支持程度，只有得到全企业范围认可的项目实施计划，才会得到各个方面的配合，才有可能按照预定的时间表顺利实施。4.5进行可行性分析根据待开发电子商务系统的需求，分析新系统的商务模式和商业机会、需要的信息技术、可能发生的投资和费用及产生的效益，判断待开发的电子商务系统成功的可能性。5.电子商务系统规划步骤建立制订电子商务系统规划的组织电子商务系统的战略分析制订规划进度表现行系统的初步调查与分析提出新系统的开发方案拟订出实施进度可行性分析提出系统规划报告6.电子商务系统规划方法主要有以下几种方法企业系统规划法③战略目标集转化法②关键成功因素法①6.1关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划关键成功因素法中的反馈控制关系关键成功因素的实施步骤①识别目标。每个组织都会有自己的目标，在不同时期又会有不同的重点。组织的目标应根据组织内外的客观环境条件制定。②识别关键成功因素。了解组织的发展战略后，再识别达成该战略的所有成功因素。可以采用逐层分解的方法找出影响战略目标的各种因素。③识别性能的指标和标准。④识别测量性能的数据。6.2战略目标集转化法(StrategySetTransformation，SST)指把整个战略目标看成“信息集合”，由该组织的使命、目标、战略和其他战略变量（例如管理的复杂性、组织发展趋势、变革习惯及重要的环境约束因素等）组成，管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。

第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：①描绘出组织各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。②识别每类人员的目标。③对于每类人员识别其使命及战略。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送组织领导。6.3企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。三种方法比较能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。是从另一个角度识别系统目标的结构化方法，反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后把企业战略目标转化为信息系统目标。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但在突出重点方面不如前者。虽然也首先强调目标，但没有明显的目标引出过程。它通过经营管理人员酝酿“过程”引出系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过一步步分析得到的，这样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就把企业的目标转化为系统的目标。关键成功因素法（CSF）战略目标集转化法（SST）企业系统规划法（BSP）小结信息系统发展阶段信息系统发展阶段模型电子商务系统规划概述电子商务系统规划主要内容电子商务系统规划步骤电子商务系统规划方法作业完成课后习题名词解释题（1）～（7）选择题（1）～（7）Thanks！电子商务系统规划系统调查及业务流程图【学习目标】 掌握系统调查的主要内容及方法 掌握系统调查的原则和步骤 掌握绘制业务流程图方法【能力目标】

具有通过理论联系实际进行系统调查的能力

具有根据组织情况绘制业务流程图的能力主要内容组织机构与业务功能调查2.系统调查概述1.业务流程调查3.业务流程图4.1.系统调查概述为什么要进行系统调查？其包括哪些内容呢？系统调查由谁来做呢？系统调查的人员调查组应由使用单位的业务人员、领导和设计单位的系统分析员、系统设计员共同组成。详细调查的方法有多种多样，主要有以下这些。1.发调查表2.用户访问调查3.开调查会4.参加业务实践1.系统调查概述初步调查在规划阶段进行，分析其开发的可行性详细调查在分析阶段进行，确定系统可行立项后的详细调查1.1系统调查的分类规范性用户参与的原则调查前要做好计划工程化的工作方式1.2系统调查的原则系统界限和运行状态组织机构调查管理功能的调查业务流程调查数据流程的调查约束条件与薄弱环节1234561.3系统调查的内容发调查表用户访问调查开调查会参加业务实践1.4系统调查的方法2.组织机构与业务功能调查2.1组织机构调查2.2业务功能调查请绘制出广州商学院的行政组织机构图及功能结构图。图片中附上学号和姓名后提交到教师机。3.业务流程调查业务流程调查的任务是调查系统中各环节的业务活动，了解业务内容，以及信息的输入、输出、处理和数据存储等。业务流程图是分析业务流程的重要工具。它是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和信息流向的图表。业务流程图业务流程图的绘制什么是流程图？流程图=流程+图10:221601什么流程图流程：Flow,是指特定主体为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程，流程是自然而然就存在的。图：Chart或者Diagram,是将基本固化有一定规律的流程进行显性化和书面化，从而有利于传播与沉淀、流程重组参考。10:2216110:221622如果绘制流程图业务流程图怎么画？整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？在整个流程中，涉及到的角色都是谁？在整个流程中，都需要做什么事情？（可以是一个会议，可以是一个任务）这些会议和任务是可选还是必选的？分别产出什么文档？1.调研2.梳理呈现3.评审确认10:2216310:221643流程图六要素参与者谁在这个流程中？可以是系统，可以是个打印机，更多的指什么角色——一般是有某种工种的人。比如客服同时有小A和小B两人，但是若他们的工作性质完全一样，那么在流程图里只需要写一个客服角色就可以了。10:221653流程图六要素活动：做了什么事，比如点餐，结帐等活动。10:22166次序：这些事情发生的前后顺序如何，哪个任务是其他任务的前置条件？比如客人不结帐，就不会产生送他优惠卡的活动。10:22167输入：每项活动开始取决于什么样的输入物或数据，比如做饭的师傅开始做菜时，需要拿到具体的点菜单。10:22168输出：每项活动结束后，会输入什么样的文档或数据传递给下一方，比如师傅做好菜后，如何让负责传菜的人知道菜已经做好？10:22169标准化：采用一套标准化的符号用以传递你的流程图，从而使受众更快明白。10:221701.让涉众参与，不要闭门造车2.恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上3.逐渐深入，先抓枝干4.流程一定有开始和结束5.编号10:221714业务流程图的注意事项10:221725业务流程图基本图例

业务处理单位或部门符号表达了某项业务参与的人或事物；数据流动及方向符号表达了的流动方向，这个方向用单箭头表示；

各类单证、报表符号表明了数据的载体；10:22173数据存储或文档符号也表明了一种数据载体，但这个数据是作为档案来保存的；业务功能描述符号表明了业务处理功能，一般用一个简单的祈使句表示。物流业务流程分析采用的是自顶向下的方法，首先画出高层管理的业务流程图，然后再对每一个功能描述部分进行分解画出详细的业务流程图。

业务流程图绘制图表图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料（本框内容为具体流程）计划处银行技改处各部门各单位局领导上级领导投资总规划更新改造贷款规模开会讨论报表审批综合平衡（讨论）批准下达各单位各部门正式计划计划各单位上报表计划处各部门各单位技改处银行各部门各单位存档

业务流程图绘制举例实例分析某材料仓库部门的管理业务包括三项：入库、发料和月底结帐。1.

材料入库的具体工作步骤：(1)采购员交材料入库单；(2）库工查定货单，核实入库单；(3）材料入库，库工验收；(4）库工填写交库单给采购员，并把入库单存入文件柜留底。10:221766仓库管理业务流程图10:22177(1)采购员交材料入库单；采购员入库单(2）库工查定货单，核实入库单；订货单文件复核库工

合法入库单材料入库验收入库文件库工交库单(3）材料入库，库工验收；(4）库工填写交库单给采购员，并把入库单存入文件柜留底。10:22178Thanks！电子商务系统规划电子商务系统可行性分析【学习目标】 掌握可行性研究主要内容及方法 掌握可行性研究原则和步骤【能力目标】

具有通过理论联系实际进行可行性研究的能力主要内容可行性研究的工作程序2.可行性研究概述1.技术经济管理可行性分析3.可行性研究报告4.1.可行性研究（分析）概述从系统总体出发，对技术、经济、财务、商业以至环境保护、法律等多个方面进行分析和论证，以确定建设项目是否可行，为正确进行投资决策提供科学依据。技术可行性经济可行性管理可行性2.可行性研究的工作程序第一步，开始阶段(明确范围界限，雇主目标)第二步，进行实地调查和技术经济研究第三步，优选阶段第四步，对选出的方案详细的进行论证第五步，编制可行性研究报告第六步，编制资金筹措计划3.技术经济管理可行性分析3.1技术上的可行性需要注意以下几方面的问题：①开发中涉及的所有技术问题；②技术风险问题；③开发人员技术。技术可行性包括以下5个方面内容：(1)对系统的简要描述。(2)处理流程和数据流程。(3)与现有系统比较的优越性。(4)采用建议系统可能带来的影响。(5)技术可行性评价。3.2经济可行性(1)支出：管理信息系统总的投资。(2)效益：信息系统项目的总收益是指使用新系统后所带来的直接或间接经济效益。(3)收益/投资比：指当年的投资收益在当年的总利润中的比例。(4)投资回收周期：投资回收的时间长短。(5)敏感性分析：敏感性分析是投资项目的经济评价中常用的一种研究不确定性的方法。它在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对投资项目的最终经济效果指标的影响及影响程度。敏感性因素一般可选择主要参数（如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等）进行分析。3.3管理上的可行性(1)法律法规的因素；(2)用户使用可行性；(3)项目实施管理上的可行性；(4)外部环境方面的条件；4.可行性研究（分析）报告可行性研究报告是从事一种经济活动（投资）之前，双方要从经济、技术、生产、供销直到社会各种环境、法律等各种因素进行具体调查、研究、分析，确定有利和不利的因素、项目是否可行，估计成功率大小、经济效益和社会效果程度，为决策者和主管机关审批的上报文件。4.1报告特点科学性详备性程序性可行性研究报告作为研究的书面形式，反映的是对行为项目的分析、评判，这种分析和评判应该是建立在客观基础上的科学结论可行性研究报告的内容越详备越好，只有详尽完备地研究论证之后，其“可行性”或“不可行性”才能显现，并获得批准通过。可行性研究报告是决策的基础。为保证决策的科学正确，一定要有可行性研究这么一个过程，最后的获批也一定要经过相关的法定程序4.2可行性研究报告大纲1.引言（1）编写目的（2）背景（3）定义（4）参考资料2.可行性研究的前提（1）要求（2）目标（3）条件、假定和限制（4）进行可行性研究的方法（5）评价尺度3.对现有系统的分析（1）处理流程和数据流程（2）工作负荷（3）费用开支（4）人员（5）设备（6）局限性4.所建议的系统（方案1）（1）对所建议系统的说明（2）处理流程和数据流程（3）改进之处（4）影响：（5）局限性（6）技术条件方面的可行性5.可选择的其他系统方案（1）方案2（2）方案36.投资及效益分析（1）支出（2）收益（3）收益／投资比（4）投资回收周期7.结论，结论应当明确指出以下内容之一：（1）可以立即开始进行；（2）需要推迟到某些条件（例如资金、人力、设备等）落实之后才能开始进行；（3）需要对开发目标进行某些修改之后才能开始进行；（4）不能进行或不必进行（例如因技术不成熟、经济上不合算等）。4.3分组完成可行性研究报告以前期模拟企业为背景，参考可行性研究报告格式，编写一份可行性研究报告。该报告以word形式提交给学委，每个小组编写一份，项目组长制定编写计划，例如，哪一位同学在什么时间内完成什么工作，可以以表格的形式编写计划。最后项目经理检查梳理报告，需要制作相应PPT，进行展示编号姓名时间任务123一个案例/p-1499942211.htmlThanks！回顾问题：业务流程图的6要素包括哪些？可行性分析报告结论分为哪几点？电子商务系统规划的步骤有哪些？

电子商务系统分析

电子商务系统分析概述及需求工程ECsystemanalysisandrequirementengineering10:22196目标知识目标·掌握电子商务系统分析的概念、步骤及内容·熟悉需求工程内容及需求开发的内容Teachinggoal能力目标·具有根据项目实际需求进行系统电子商务分析的能力素质目标：培养学生动手、解决问题、逻辑分析的能力主要内容电子商务系统分析的步骤2.电子商务系统分析的任务1.电子商务系统运行模型3.需求开发5.需求工程概述4.需求说明书6.1.电子商务系统分析的任务为什么要进行电子商务系统的分析？利用电子商务系统改进其核心竞争能力是企业建设电子商务系统的最直接，也是最为原始的动机。基于这一点，在设计电子商务系统之初，必须准确、完整地了解企业电子商务的需求，掌握企业中各个商务过程的数据及其处理过程，这样才能在设计阶段有针对性地设计电子商务系统软硬件所应具备的相应功能，构造的电子商务系统才能最终与企业建设电子商务系统的动机相吻合。系统规划系统分析系统运作模式、体系结构及可行性报告电子商务系统的特点系统调查方法明确系统“做什么”系统基本需求用户特定需求逻辑模型系统分析方法系统分析报告系统设计明确系统“怎么做”2.电子商务系统分析的步骤熟悉商务运作过程中的基本商务环节及其特点确定开展商务活动的重点和要点确定系统基本需求（用户基本需求）对象：企业组织结构、主要业务、业务活动的数据流程和处理过程等目的：确定用户特定需求1.掌握企业商务活动的特点2.系统调查3.建立系统逻辑模型4.形成系统分析报告对系统基本需求和用户特定需求进行整理，并采用某一系统分析方法建立系统逻辑模型撰写系统分析结果的说明3.电子商务系统运行模型电子商务系统典型运行模式BB2BC2CC2企业对企业企业对消费者消费者对消费者B2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交易，即企业与企业之间的电子商务。如：阿里巴巴10:223.1B2B电子商务系统基本需求政府