【案例】高效人才盘点实操研讨会（北森）

人才盘点专题：盘活人才最佳实践——高效人才盘点实操研讨会北森研究院eai器seai器ssLeaderoftalentManagementSoftwareCloudService•马化腾•马彦宏•LeaderoftalentManagementSoftwareCloudService我们就雇用一个专员！”为企业准备现在不用的人才！为什么不直接雇用一名新总裁呢因为较之于内部晋升，空降为企业准备现在不用的人才！为什么不直接雇用一名新总裁呢承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其的人力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再从下一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是专员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是专员了。人才梯队供应健康度分析-业务老大认同：业务老大与HR形成-业务老大认同：业务老大与HR形成-提升建议：为红日的人力资源部，-红绿灯计划：对各板块人员进行盘-管理人员素质参差不齐：不同板-缺少统一标准：集团整合运营后，-无适当评估及发展手段：当前集团对人员的评估仅有业绩作为指标，-集团化运营带来诸多挑战：外部市场驱动，引领企业的发展，优化运用模式是企业的发展关键，-人员缺口：目前企业管理者，无人可上、无人可用-HR缺乏话语权：内部晋升多为业务部门推动，且以业绩作为唯一考核标九宫格九宫格业务部门人才池标准业务部门九宫格九宫格业务部门人才池标准业务部门指标得分指标得分成员间离散度0.49•面试官重点关注维度：亲和力、学习能力、影响说服、沟通能力、规划安排，在上述维度上得分高更容易通过面试官的面试进入后期的录用环节。面试官喜好——进入下一轮！面试官喜好——进入下一轮！某小家电行业-校招管培生-案例2（续）•结论：建议在管理岗位的后续校招中，可以重点关注如下核心维度，或在同等条件下优先考虑上述维度得分更高的受测者。•核心维度：人际协调、客户导向、自主独立、规划安排面试官喜好的不一定有高绩效——面试标准有问题！面试官喜好的不一定有高绩效——面试标准有问题！某房地产行业-中层-案例3（续）针对提升项组织措施个人行为改善团队管理能够综合考虑人员的能力、特长、个人意愿定期组织团队活动，以促进成员的关系，加强团激励推动激励方式多样，例如公开表扬，更多关注、情感投入等，知道他人需要什么，根据他人特点有针对性的进行培养下属逐层九宫格逐层九宫格业务部门人才池标准业务部门高能力中能力低能力高能力中能力低能力D1业绩需改进者B1绩效良好者A绩效优秀者D2业绩需改进者C绩效合格者B2绩效良好者E绩效及岗位能力不合格者D4能力需改进者D3能力需者绩效（所有人）——现在做的怎么样？低业绩高业绩绩效（所有人）——现在做的怎么样？1--优秀--99.72优秀称职称职112.623称职称职称职89.3897.4100.284--优秀--100.285-称职称职-97.066优秀优秀优秀96.837优秀优秀优秀108.958称职称职称职92.3597.469-称职称职-95.689.82称职称职称职85.4990.998.73称职称职称职85.4990.8102.89优秀优秀优秀86.4108.95101.77高潜力有潜力无潜力度绩效优秀绩效良好绩效优秀潜力（绩效达标）——未来会不会更好？绩效合格绩效优秀潜力（绩效达标）——未来会不会更好？九宫格九宫格价值业务部门价值业务部门学习工具学习工具绩效反馈规划项目主人角色管理价值统一标准统一标准校准人才综合评估团队诊断行业对标发展建议分层九宫格九宫格业务部门人才池标准业务部门价值业务挑战驱动，效果WHYWHO盘谁，谁盘，盘一层看一层业务挑战驱动，效果人力资源部的价值、角色WHEREWHEN常态化，脉动式人力资源部的价值、角色业绩，绩效，能力，潜力WHAT