自学考试供应链管理复习要点较全

...wd......wd......wd...供应链管理TOC\o"1-1"\h\z\u第一章绪论1第二章供应链绩效评价与管理4第三章供应链战略管理7第四章供应链管理组织构造9第五章供应链物流网络规划10第六章供应链方案管理13第七章供应链信息管理16第八章供应链库存控制19第九章供应链关系管理21第十章全球化供应链管理24绪论供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧2对信息技术的开展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升，对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条〞。将所有链条上的企业进展整合，同步、协调运行，形成一种战略同盟关系来到达双赢甚至多赢局面，于是便产生了供应链管理〔SCM〕外包外包是供应链管理思想的进一步开展供应链概念、构造与类型我国《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供应最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链构造。物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流〞。之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链〔也称效率型供应链〕和反响性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的本钱优势。2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反响，创造竞争的时间和空间优势。3供应链管理通过建设成员企业之间的战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。供应链管理的层次：战略层次、方案层次、实施层次一套完整的供应链战略包括库存策略、运输策输、设施策略和信息策略供应链组织管理主要的内容一般包括：1供应链战略规划和建设2供应链制度建设3供应链组织管理中的团队建设4供应链组织管理中的人力资源管理5供应链企业文化建设供应链绩效管理：评价内容分为：内部绩效衡量、外部绩效衡量和综合绩效衡量供应链运作包括生产方案和库存管理、供应链信息管理、供应链关系管理〔供应商关系SRM、客户关系CRM、渠道关系管理〕等内容第四节供应链管理的开展趋势全球化供应链管理优点集成供应链管理“虚拟组织〞优势和意义供应链战略联盟策略主要有第三方物流、第四方物流、供应商管理库存等。敏捷供应链优势基于信息技术的供应链协调价值网络与传统的价值链相对有多方面的不同第二章供应链绩效评价与管理第一节传统供应链管理存在的问题供应链中的不确定性二、观念传统三、分散化供应链：主要有以下几个方面的特点：1利益冲突，独立决策2信息共享缺乏3缺乏信任四、牛鞭效应第二节供应链绩效管理供应链绩效管理的作用1供应链绩效管理对企业起到鼓励作用2供应链绩效管理可以支持组织作出正确决策3供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力第三节供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价的作用：1用于对整个供应链的运行效果作出评价2用于对供应链上各个成员企业作出评价3用于对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价4除对供应链企业作出绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的鼓励的作用，包括核心企业对非核心企业的鼓励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互鼓励。供应链运作参考模型〔SCOR〕概念来源于三个方面：业务流程再造、标杆管理和最正确实践分析的工作原理SCOR将供应链分解为五个根本工作流程：方案、采购、生产、配送和退货SCOR的层面：第一层是定义层，第二层是流程配置层，第三层是流程元素层，第四层是实施层供应链绩效评价指标体系反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1产销率指标2平均产销绝对偏差指标3产需率指标4供应链产品出产〔或投产〕循环期或节拍指标5供应链总运营本钱指标6供应链核心企业产品本钱指标7供应链产品质量指标二、反映供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标1供应链层次构造模型2反响供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标第四节供应链绩效管理的实施标杆法标杆法有四种类型：1内部标杆化、2竞争性标杆化3功能性标杆化4综合性标杆化标杆法成功的关键要素：1高层领导的支持2必须成为全体人员所承受的实实在在的过程详细而准确收集数据的能力是成功的关键因素之一。标杆法的实施五个关键阶段11步骤：1方案阶段〔1因为什么功能设立标杆2应将什么公司作为标杆3数据来源和收集〕2分析阶段〔1衡量差异2比照差异〕3统一阶段〔1汇报进程2改进实践目标〕4实施阶段〔1实施明确的行动方案2安排责任3持续不断地进展标杆管理〕5完成阶段〔制度化〕第三章供应链战略管理第一节企业战略概述企业战略的特征：1全局性2长远性3竞争性4动态性企业战略层次：1公司总体战略2业务战略〔又称经营单位战略〕3职能部门战略波特根本竞争战略模型1980年波特为企业提供了三种卓有成效的根本竞争战略：1总本钱领先战略2差异化战略3集中化战略优缺点比照核心竞争力企业核心竞争力包括两个方面：企业技术核心竞争力和企业管理核心竞争力企业核心竞争力的特征：1独特性2价值性3延展性4协调整合性第二节供应链战略概述费希尔将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反响性供应链战略将产品分为两类：功能性产品和创造性产品生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略反响性供应链战略是强调快速对需求作出反响的供应链战略，所对应的产品是创新性产品供应链战略的根本特征：1供应链战略是一种互补性企业联盟战略2供应链战略是一种企业核心能力强化的战略3良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力4供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节效率性供应链与响应性供应链的比照第三节供应链战略管理供应链战略管理就是从开展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，包括：企业实施战略的制定、运作方式的选择、信息支持系统的建设、绩效测量与评价等问题制定供应链管理的实施战略，具体包括：1在企业内外同时采取措施2充分发挥信息的作用3供应链企业的组成4信息技术的广泛应用5方法论的指导6标准和法规的作用供应链战略管理的制定，五步骤：1企业现状分析2企业顾客分析3经营战略分析与指定4实施战略管理运作机制5确定企业战略方向供应链战略管理的实施，包括1物流管理战略2信息管理战略3质量管理战略4人力资源管理战略5协调战略第四章供应链管理组织构造第一节供应链管理组织概述从整体上看，供应链管理组织呈现四个特点：1精益化2智能化3敏捷化4柔性化供应链管理组织设计原则：1有效性原则2合理管理幅度原则3职责与职权对等原则4协调原则5稳定与适应相结合原则传统供应链管理组织形式：1分散型管理组织2功能集合型管理组织3功能独立型组织从总体上看，以上组织，由于物流活动仍于分散或独立未分化状态，其缺点是：1不能制订全公司性质的物流政策、物流战略和物流方案。2作为非核心业务，物流活动被埋没在部门活动中，其开展势必会受到约束3不利于培养物流方面的专业人才第二节集成供应链管理组织集成供应链管理组织包括物流功能一体化和物流过程一体化物流功能一体化分为三种形式：1直线功能一体化2参谋功能一体化3完全一体化第三节虚拟供应链管理组织虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征是以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织构造、职能及目标。虚拟组织的特点：1合作型竞争2动态性3组织扁平化4学习型组织〔核心〕面向虚拟企业的供应链管理必须能够为虚拟企业中的核心企业提供两个方面的能力：1能够提供满足定制化要求的产品；2在承受客户订单、完成订单直至销售的一系列过程中，有足够的柔性和快速的反响。第五章供应链物流网络规划第一节供应链物流网络规划的相关概念物流网络中最重要的两个概念分别是物流结点和物流线路物流网络根本构造每相邻两层之间的根本构造一般有以下三种：1一对多构造2多对一构造3多对多构造物流节点的主要类型：1转运型节点2储存型节点3流通型节点4综合型节点物流节点的功能：1衔接功能2信息功能3管理功能4配套功能5延伸和服务功能物流线路分类：1铁路线路2公路线路3海运线路4航空线路5管道线路物流线路的特点：1方向性2有限性3多样性4连通性5选择性6层次性物流线路的意义：1线路决定着物流系统的构造。2线路决定着物流的范围和能力。第二节供应链物流网络规划物流网络规划的总体目标：1良好的客户服务能力2快速的市场反响能力3物流资源的充分利用4最优的供应链本钱物流网络规划原则：1按经济区域建设网络2以城市为中心布局网络3以厂商集聚形成网络4在商物别离的根基上构建网络5建设信息化的网络物流网络规划内容：物流节点布局规划1物流节点的数量和种类2物流节点的设施区位3物流节点的功能配置4物流节点的容量配置〔二〕物流通道规划〔三〕信息网络规划〔四〕物流网络组织规划〔五〕关系网络规划物流网络规划步骤：7步1网络规划过程定义2物流审计3审计方案4进展设施选址分析5进展运输分析6决策制度7方案执行第三节供应链物流网络规划技术简介物流设施定位和运输线路优化是关键问题。定位－配给问题〔LAP〕指在一个具有假设干个需求点的经济区域内，决定所使用设施的数量、位置和规模的规划过程。定位－运输线路问题〔LRP〕准确算法：1分枝界定法2动态规划法3害平面法等启发示算法：1禁忌搜索2遗传算法3蚁群算法4模拟退火算法第四节供应链网络规划的现代企业最正确实践供应链扁平化也指渠道扁平化，最大限度地使生产者直接把商品出售〔传递〕给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。传统渠道存在着许多不可抑制的缺点。渠道扁平的优势：1加强渠道控制力2增加渠道效率3及时传输信息4有效执行销售政策5降低企业本钱6降低不确定性二、物料流与商流别离传统供应链中物流与商流合一出现的问题：〔总、分公司时〕1管理精力分散2牛鞭效应3资源浪费4隐性物流本钱物料流与商流别离是指商流物流在管理权、所有权、时间、空间、规模上的别离，即在供应链中，物流不再完全依附于商流，而是以满足商流的需求为前提，按其独有规格管理和运行。其具体形式有三种：1物流与商流运动路径别离2物流与商流管理权别离3物流与商流经营权别离为了有效地实现物流与商流的别离，需要对流物系统进展设计与构造，具体方法有：1建设物流中心2管理职能整合3选择第三方物流三、客户订单别离点和延迟化策略客户订单别离点是指客户订单完成过程中生产流程上定制活动开场的时间点，在该点处对方案的制定和过程的优化是依据客户订单和企业内自身资源配置等情况。客户订单别离点可以分为按订单设计、按订单采购、按订单制造/加工、按订单组装、按订单配送延迟化策略就是将整个供应链的运作划分为两个生产阶段：通用化生产〔推式〕与差异化生产〔拉式〕。指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，即延长产品的一般性，推迟其个性实现时间。四、价值链分解和外包企业需要的中间产品，往往可以通过市场交易、内部组织自行生产和中间组织三种途径获得。战略外包作为一种中间组织第六章供应链方案管理第一节供应链方案管理概述供应链方案〔SCP〕以生产与排程方案为核心，并具有合作预测与需求管理、综合物流方案等功能..为整个供应链的方案工具。一般的供应链方案系统包括从定单输入到产品交付等全部业务过程。主要包括：1合作预测与需求变化2销售运营分析〔S&OP〕3生产与排程方案(APS)4订货响应5物流方案对策略和收入的优化是最常用的两种高级优化功能供应链方案目标1跨越供应链同步优化资源利用率2支持供应链上前向洞察业务过程能力3提供了即时故障预警信号和处理功能4具备完全可配置的业务规则和管理功能5提供了一个广泛的优化能力6具有可扩展的适应性7广泛的供应链模拟8提供了基于行业的最正确模版9改善财务指标第二节传统的供应链方案体系与管理系统物料需求方案MRP―――制造资源方案系统MRP‖企业资源方案系统ERP，另外配送需求方案DRPMRP的根本内容是编制零件的生产方案和采购方案。其本MRP的依据是主生产方案MPS；物料清单BOM；库存信息。MRP主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。70年代开展为闭环MRP系统，引入了生产能力需求方案(CRP)等编制CRP的四项依据：1工作中心2工作日历3工艺路线4MRP输出零部件作业方案MRP‖的特点：1方案的一惯性与可行性2管理的系统性3数据共享性4动态应变性5模拟预见性6物流、资金流的统一ERP的核心思想就是实现了对企业内部供应链的有效管理，主要表达在以下几个方面：1表达对整个供应链资源进展管理的思想2表达精益生产〔LP〕、同步工程和敏捷制造思想3表达了事先方案与事中控制的思想DRP主要解决分销物资的供应方案和调度问题，到达有效满足市场需要又使配置费用最省的目的。主要应用于两类企业，一类是流通企业，一类是由流通部门承担分销业务的企业。传统的供应链方案系统的缺陷1没有考虑供应链上下游企业的资源运用和约束2缺乏供应链信息共享机制3缺乏供应链方案协调机制4缺乏应对环境变化的动态响应机制5信息反响机制不能适应网络构造供应链的方案管理第三节供应链方案的最正确实践一、供应链高级方案系统〔APS〕――高级方案与排程，它具有三个主要特点：1它是整个供应链的综合方案，从企业〔包括企业网络〕的供应商到企业的顾客。2它是真正优化的方案，定义了各种方案问题的选择、目标和约束，使用准确的或启发式的算法，在最低本钱下，满足客户需求和客户服务。3它是一个层次方案系统APS的具体的特点〔实际构成了和传统方案方法的主要区别〕：1并行方案2基于约束的方案3方案生成的快速性4优先权5What-If模拟6更好的可供销售量7可承诺能力8可承诺获利9双向/多维变化传递10无时界方案11可靠性12链方法13优化14可选路径15全面订单管理APS的具体功能：功能分为两局部，高级方案与高级排程，具体如下：1战略和长期方案2供应链网络方案3需求方案与预测4销售和运作方案5库存方案6供应链方案7制造方案8分销方案9运输方案10生产排程11货运排程二、供应链协同方案预测和补货〔CPFR〕CPFR的一般流程模型有9个步骤：1协商达成前端协议2创立业务方案3创立销售预测4确认销售预测的例外情况5销售预测例外的解决/合作6创立订单预测7确认订单预测的例外情况8订单邓例外的解决/协作9订单产生。这9个步骤可划分为方案、预测和补给3个阶段：第一阶段包括1、2步，第二阶段包括3－8步，第三阶段包括第9步CPFR实施中的关键因素：1以双赢的态度对待合作伙伴和供应链相互作用2贸易伙伴为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3抵御转向时机4实现跨企业、面向团队的供应链。5制定和维护行业标准。第七章供应链信息管理第一节供应链信息管理概述供应链信息的类型：供应源信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息供应链信息的特征：1分散性2群体性3动态性供应链信息管理的作用：1减少不确定性2降低牛鞭效应3加强供应链集成度4提高与市场的关联度5拓宽营销渠道，改变营销方式6对企业组织构造的影响第二节供应链信息管理模式供应链信息管理的核心就是对供应链上信息流的管理和控制一般情况下，供应链信息管理中的信息流的控制模式可以分为分散控制、集中控制和综合协调控制三种第三节主要的供应链信息管理技术与管理对象供应链信息编码标识技术1条形码技术条形码技术是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术，它具有以下五个方面的优点：1输入速度快2可靠性高3采集信息量大4灵活实现5条形码标签易于制作2RFID技术〔无线射频识别技术〕电磁原理与条形码技术相对，RFID具有明显的优势：不需要光源；使用寿命长；能轻易附着在不同形状、类型的产品上；读取距离更远；可以写入和存取数据；内容可以动态改变；能够同时处理多个RFID标签；数据存取有密码保护，安全性更高；可以对RFID标签所附着的物体进展追踪定位。应用于：销售环节、存储环节、运输环节、配送/分销环节、生产环节3POS系统〔销售时点系统〕供应链信息传输技术1.Internet/Intranet(企业内联网)企业建设基于Internet/Intranet的供应链管理可以：1节余交易本钱2降低库存水平3降低采购本钱，促进供应商管理4减少循环周期5增加收入和利润2.GIS系统〔地理信息系统〕GIS主要有五个主要的元素所构成：即硬件、软件、数据、人员和方法。3.GPS〔全球定位系统〕GPS系统在现代供应链管理中的主要用途为：1车辆跟踪管理2车辆智能导航3及时控制指挥4紧急救援5货物跟踪管理供应链信息集成技术1.EDI〔电子数据交换〕构成EDI的三个关键要素：数据标准、EDI软件及硬件和通信网络2.ERP〔企业资源方案〕ERP核心理想就是实现对整个供应链的有效管理，具体表现在三个方面：1表达对整个供应链资源进展管理的思想2表达精益生产和敏捷制造的思想3表达事先方案与事中控制的思想3.CPC〔协同产品商务〕CPC可以为企业带来的效益：1降低本钱2提高效率3提高管理能力4提高质量5管理整个产品生命周期6有利于创新性产品和方案的诞生7提高核心竞争能力4.PDM〔产品数据管理〕所有的信息组织和资源管理都是围绕产品设计展开的。5.WMS〔仓库管理系统〕6.电子商务的运用对供应链管理的影响1提高信息处理手段2扩大信息收集和传递范围3提高供应链协调性4降低产品的管理本钱5降低供应链总体库存第四节供应链信息管理系统第八章供应链库存控制第一节传统的库存控制方法库存管理和控制的目标是在满足客户服务水平的前提下降低库存水平。经济订货批量EOQQ*＝√2DS/H第二节供应链库存问题――牛鞭效应牛鞭效应产生的原因：1需求预测修正2价格波动3订货策略4短缺博弈5库存失衡6缺少协作7提前期过长8环境变异牛鞭效应带来的危害：1过量库存2需求波动导致企业生产方案安排困难重重，导致额外本钱3客户需求不能得到满足，供应链节点之间的信任降低。减少牛鞭效应的对策：1共享信息，建设战略联盟2打破批量订购3稳定价格4缩短提前期5消除短缺情况下的博弈6采用业务外包7建设伙伴关系第三节供应链库存控制的最正确实践一、供应商管理库存VMIVMI是以零售商和供应商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监视协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。VMI的功能：1降低供应链上的产品库存，抑制牛鞭效应2降低供应链本钱3提高供应链柔性VMI的实施方法：原则：1合作性原则2互惠原则3目标一致原则4持续改进原则……实施VMI可能遇到的问题1双方企业合作模式的开展方向2产品采购数量和采购价格的调整3长期利益分配4实际工作的不断调整二、联合库存管理JMIJMI的实施：1建设供需协调管理机制2发挥两种资源方案系统的作用〔MPR‖和DRP〕3建设快速响应系统4发挥第三方物流系统作用三、准时制生产〔JIT〕JIT的根本原理是以需定产。主要依靠适时适量生产、弹性配置作业人数和质量保证方法这三个手段来实施。JIT的根本目标是降低本钱以获取最大利润。减少浪费是JIT思想中至关重要的一个局部。JIT的方法系统：1生产同步化2生产均衡化3看板管理在JIT中使用看板工具，具有如下优点：1、准确、及时地传送工作指令2保证“适时适量〞3所见即所得4库存量降低5使生产中许多问题显露出来，促使企业不断改善。第九章供应链关系管理第一节供应链关系管理概述常用的两种供应链关系：1交易关系2伙伴关系两者比照：略供应链伙伴关系可以划分为三个层次：作业层次的伙伴关系2中等层次的伙伴关系3高层次的伙伴关系〔战略联盟〕供应链关系管理内容：1建设整体供应链的信任2实现供应链伙伴之间信息共享3明确供应链关系中的职责4解决供应链关系成员之间问题的方法供应链关系管理的作用：可以有效地降低供应链本钱、降低库存水平、增强信息共享、保持战略伙伴之间的一致性、改善相互之间的交流状况，从而使得供应链的所有成员都能获得双赢，并最终提升整个供应链的竞争力。1提高顾客满意度和忠诚度2提高响应速度3提高产品质量和技术含量4加强企业的核心竞争力5降低企业本钱第二节客户关系管理客户关系管理的主要内容就是1客户服务2客户满意度3客户价值供应链服务――竞争诊断分析矩阵：1时机区2改进区3维持区4优势区客户关系管理目标：1整合客户信息资源2与客户建设稳定的供应链关系，提高供应链客户管理能力3加强整个供应链的协同合作4提高供应链的竞争力客户关系管理的实施步骤：1制定系统战略目标2组建客户关系管理团队3评估企业现有业务过程4确定实际的需要5选择系统供应商6开发与部署7正式实施与评估客户关系管理系统根据客户关系管理的一般模型，可以将客户关系管理系统划分为客户接触、业务处理和商业智能三大局部。客户关系管理的主要功能模块，通常包括销售管理模块，客户服务支持模块、营销管理模块和公共功能模块。客户关系管理的层次：接口层、逻辑层、数据库访问层。渠道关系管理一个完整的供应链渠道里面的成员通常包括：生产商、批发商、零售商、辅助商和最终的消费者。传统渠道关系一般可以分为松散型、管理型、产权型和契约型伙伴型渠道关系是一种更加高级的渠道关系。两者关系的比照：略渠道关系管理要求1共同的远景目标2相互信任3行动上相互配合4信息与利益共享建设和维护好的渠道关系管理需要经过以下步骤：1渠道调研2确定目标3确定策略4策略实施5实施评估6策略调整第四节供应商关系管理传统与现代供应商关系的比照：略供应商关系的几种类型：1．根据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种形式。2．按照二八原则划分，划分为重点供应商和普通供应商3.按与供应商的严密程度划分，可分为短期目标型供应商，长期目标型供应商和渗透型供应商。供应商关系管理的实施可以分为供应商关系的建设、供应商关系的维护与改善和供应商关系的绩效评估与持续改善三个阶段。第五节供应链关系管理的最正确实践反向营销的本质特征包括双向沟通、合作、双赢、思维创新、控制反向营销对象主要包括：供应商市场、经销商市场、顾客市场常用的供应商鼓励模式有：1价格鼓励2订单鼓励3声誉鼓励4信息鼓励5淘汰鼓励供应链战略联盟可分为知识联盟、商业联盟和综合联盟。供应商早期参与〔ESI〕，有效地缩短了产品的市场响应速度，及时地满足了客户需求。众包――以自由自愿的形式外包给非特定的〔通常是大型的〕群众网络的做法。众包有其它特有的一些特点：1众包不同于外包