发泡剂公司企业文化管理手册

发泡剂公司

企业文化管理手册

XXX投资管理公司

目录

一、价值观一企业文化的内核.........................................3

二、培养现代企业价值观.............................................9

三、企业精神---企业文化的亮点....................................14

四、先进企业的共同精神追求........................................18

五、塑造鲜亮的企业形象............................................23

六、企业形象的构成要素............................................28

七、经济环境......................................................33

八、科学技术环境..................................................38

九、资本流动与文化流动............................................41

十、跨文化管理....................................................43

H■•一、CS的基本内容...............................................50

十二、CS与企业文化的关系..........................60

十三、CI的延伸.................63

十四、Q的基本内容................................................69

十五、公司简介....................................................79

十六、项目基本情况................................................80

十七、人力资源分析................................................86

劳动定员一览表.....................................................87

十八、项目风险分析................................................88

十九、项目风险对策..............91

二十、发展规划....................................................92

一、价值观一企业文化的内核

(一)价值与价值观

界定价值和价值观的内涵是研究企业价值观的起点6马克思认为,

价值这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产

生的。也就是说，价值是一种关系范畴，是用来表示主体与客体之间

需要与满足的关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性,

就是有价值的Q

英国社会学家莫里斯认为价值为个人选择或选取行为的基础，基

本上都有所偏好，且因状况不同而分成三项不同的价值，即运作的

(Operational)价值,选择行为时表现的实际偏好;设想的

(Conceived)价值，对选择行为后果所作的判断；客体的

(Objective)价值，根据客观条件选取对象的客观性质，与其实际运

作价值不一定相同°美国社会心理学家罗基奇把价值观分为两大类，

一类是目的性价值，又称终极价值，是对生命意义与生活目标的信念;

另一类是工具性价值，又称手段价值，是对生活手段及行为方式的信

念。

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的

总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评

判特征。不管对价值观怎样划分，价值观一旦形成，就成为人们立身

处世的抉择依据。价值观的主体可以是一个人、一个团体、一个民族,

也可以是一个企业。

企业价值观就是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现

物质产品和精神产品的满足，去判定某种行为的好坏、对错以及是否

具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。美国学者特雷斯・迪尔

和阿伦•肯尼迪指出：价值观贯彻于人的整个活动过程的始终，也贯

彻于管理活动的始终。它构成人们对待客观现实的态度，评价和取舍

事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价

值观的一致性、相容性，是管理活动中人们相互理解的基础，是组织

所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在经常接触的人们之间缺

乏这种相容和一致，那么他们的社会交往就会发生困难，这个组织就

会涣散、解体，当然也就无法进行正常的管理。美国管理学家托马斯,

彼得斯和小罗伯特沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：

他们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形

成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或

价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。特雷

斯・迪尔和阿伦•肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说,

共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同c同样，这些共同

价值观为公司员工创造出实质意义，使他们感受到与众不同。更重要

的是，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的

心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整

个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生

存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

（二）企业价值观的特点

1、制约人与人之间关系时表现出浓厚的感情色彩

企业价值观是员工用来判断、区分事物的好与环、对与错的。因

此，在判断的过程中，人们自然对那些好的和对的事物表示感情上的

支持和赞扬，而对那些被认为是坏的和错的事物表示感情上的反对和

厌恶。

2、判定人与自然的关系时具有明显的审美倾向

企业的生产经营过程，既是人与人协作的过程，也是人与自然相

互作用的过程。企业员工在改造自然、创造物质财富的过程中，每时

每刻都存在着对自身与自然的关系的判，断，进而作出相应的决策。

如企业决策者在建设公司大楼、厂房时，思考采用什么风格、什么色

调，应坐落在什么位置，在选择产品、公司标志等设计方案时，都要

受到价值观及由此决定的审美观的影响。

3、内容具有客观性并趋向于真理性

企业价值观从形式上看是主观的，但其内容是客观的。正确的企

业价值观反映客观事物及其发展规律，而且经过实践的反复检验。企

业仰值观的威力根源于它的真理性Q如果一个企业的价值观脱离了客

观实际，没有反映客观事物及其发展规律，有害的错误的价值观任意

泛滥，企业就会在吸取教训中不断修正其价值观，直到步入正轨，趋

向于真理；如果企业没有能力修正其错误的价值观，企业最终必然走

向失败。

4、对员工行为具有一定强制性

企业价值观的形成是一个不断一致化的认同过程，也是规范、约

束企业全员行为的过程。在经营活动实践中，人们总是从实际出发，

逐渐把那些有利于企业生存与发展的行为，定为好的、正确的或可行

的，而把那些危及企业生存和发展的行为，定为坏的、错误的或不可

行的，从而为员工的正当行为提供充足理由，鞭挞非正当行为。

（三）企业价值观的作用

企业价值观作为企业文化的内核，在企业经营管理中发挥着重要

作用。

1、为企业生存与发展提供精神支柱

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立,

就成为全体成员的共识，成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精

神支撑力。人既有生理、安全等低层次的基本需求，也有情感、自尊

和目我实现等高层次的精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观

为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与

企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看做是为自己的理想奋斗。

企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎河，一个企业如果能使其价值

观为全体员工所接受，并为之自豪，那么企业就具有克服各种困难的

强大精神支柱。许多著名企业家都认为：一个企业的长久生存，最重

要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观，正如

日本企业家本田宗一郎所言：思想比金钱更重要，思想更多地主宰世

界。毫无疑问，企业的命运如何，最终是由价值观决定的。

2、决定企业的基本特性和发展方向

在不同的社会条件下或不同的历史时期，会存在一种被人们认为

是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其他价值可

以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值，这种价值被称为“本

位价值”。历史上，金钱、权力等都曾充当过本位价值。由本位价值

所派生的观念就是“本位价值观”（也可称为核心价值观）。在现实

生活中，价值观，呈现多样化状态，不同的本位价值观可以通过人们

的行为表现出相应的差异。企业在长期经营实践中必然会形成某种本

位价值观，这种本位价值观决定着企业的经营个性、管理特点，也决

定着企业的发展方向。例如，一个把维护顾客利益知社会利益作为本

位俭值观的企业，当企业利润和顾客利益、社会利益发生矛盾和冲突

时，它会很自然地选择后者；当它把追求企业利海作为本位价值观时,

当二者发生矛盾和冲突时，其行为肯定是通过牺牲顾客利益和社会利

益而获取企业利润最大化。

3、对企业领导者及员工行为起导向和规范作用

企业价值观是企业中占主导地位的意识，能够规范企业领导者及

员工的行为，使全体员工很容易在具体问题上达成共识。上级的决策

易于为下级理解和执行，下级会自觉按企业整体目标调整自己的行为,

从而大大节约企业运营成本，提高企业的经营效率c企业价值观对企

业领导者和员工行为的导向和规范作用，既通过规章制度、管理标准

等硬性管理手段（企业价值观的载体）加以实现，也通过群体氛围、

传统习惯和舆论引导来实现。企业成员如果做出违反企业价值观的事,

就会受到制度惩罚、舆论谴责，即使他人不知或不加责备，本人也会

感到内疚，产生精神压力，因而进行自我调节，修正自己的行为和价

值观。

4、激励员工与增强企业合力

企业的合力取决于员工对企业目标的认同度及能否最大限度地发

挥其精神潜能。日本一位经济学家曾经提出一个“车厢理论"，即一

列电气列车每节车厢都有马达，每个人均有自己的动力并能一道前进,

可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看,

一人合力强大的企业，往往有这样的特征：合力来自企业内部的凝聚

力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑

制；基层单位具有处理内部冲突、适应外部变化的能力；同事间具有

一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和

执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值

并具有巩固和维护企业继续发展的愿望。

企业价值观类似于一种理性的黏合剂，把企业员工凝聚在同一信

念目标下，以大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的

背景，把企业内部各种力量汇聚到一个共同的方向C

二、培养现代企业价值观

培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工

和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体

与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一

系列关系，系统设计，精心施工。

（一）坚守社会主义核心价值观

在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文

化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。

从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的

一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转

的同时，在大系统中获得资源与认可°因此，企业必须适应社会环境

和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会

是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与

合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中,

与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社会

共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定受

到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化的

内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，形

成既有共性又显独特的文化身份。

党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家

层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、

公平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会

主义核心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价

值观，是企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核

心价值观直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位

的核心价值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业

家和全体员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、

籍别，决定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经

济价值、满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为

神圣职责。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业

之道。敬业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱

所从事的工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善,

作为中国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种

利益相关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的

精神力量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为

指导，并从中吸收强大的精神能量。

（二）整合现有价值观，

一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但

由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的

地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业

文化——现代企业的精神支柱》一书中指出：价值观和信念主要得自

经验，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济

环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，

这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，

还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观

的问题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提

炼，使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合

与提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。

在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、

类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，

从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性,

使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力

相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前性,

以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的指南。

（三）传承基础上创新价值观

企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素

的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经

营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别

经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出

共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观

越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传

统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新

的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。

（四）凸显企业特色价值观

不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价

值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总

结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企

业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如P&G.的“做正确的事”，

IBM的“IBM就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造

美好生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是

企业自信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员

心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东

西，真正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生

一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和

竞争取胜的信心。企业价，值观的表述，既要具有特色，用与众不同

的词语表示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了

解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来C

（五）引导员工认同与践行价值观

提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业

员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上,

没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没有

转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益，

还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的

信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一个

价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处于

主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于树

立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。

三、企业精神——企业文化的亮点

企业精神是企业文化中最富感染力的部分，是企业文化的亮点。

（一）企业精神的内涵

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要

求和发展方向，为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上，经

精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和

主导意识。企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追

求，是企业员工群体健康人格、积极心态的外化，是员工群体对企业

的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。每个企业都有各具特色

的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式和以概括。

当然，企业精神源于企业经营实践，源于员工先进的群体意识，

更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识。企业提炼出

带有经典意义的指导企业运作的企业精神，往往带有企业家个性与精

神迨求的影子，企业家也常常以各种形式在企业经营过程中全方位强

有力地进行贯彻。企业精神又成为企业管理调节系统的基本准则和价

值动力。企业精神作为企业文化的组成部分，从形成角度看，它是企

业文化发展到一定阶段的产物，是企业文化特质，即最富个性、最先

进的内容的反映。企业文化与企业精神的关系，不是简单的包含与被

包含的关系。用一个形象比喻，二者好比土壤与鲜花，企业文化是土

壤，企业精神是鲜花，只有在肥沃的企业文化土壤中，才能栽培和繁

育出绚丽多彩的企业精神之花；否则，再好的企业精神表达形式，没

有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分，也只能是昙花一现。

企业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够

把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心

力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重

要的引导和激励作用。企业文化管理方式，其最终目标就是试图寻找

一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在统一的旗帜

下，最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神的培育是实现企业文

化管理方式的途径之一。企业精神，渗透于企业生产经营活动的各个

方面和各个环节，它能给人以理想与信心，给人以鼓励与荣誉，也给

人以引导与约束。企业精神的实践过程即是一种员工共同意识的信念

化过程，其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人

行为的自觉性，从而主动地关注企业的前途，维护企业的声誉，自觉

为企业贡献自己的力量。

（二）企业精神的基本特征

从企业精神的塑造和实践过程可以发现，企业精神具有以下几种

基本特征。

1、客观性

企业生产力状况是企业精神产生的基础，企业的生产力水平及其

由此带来的员工、企业家素质与追求对企业精神的内容有着根本的影

响。很难想象在生产力低下、企业经营管理水平十分落后的情况下，

企业会产生与高度发达的市场经济条件下的竞争、创新以及追求国际

一流的意识相适应的企业精神。企业精神的倡导可以适当超前，但不

能脱离现实而成为“泡沫精神”。企业精神是企业现实生产力状况、

现存生产经营方式和员工生活方式的反映，这是它最根本的特征。只

有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用；离

开了这一点，企业精神就发挥不了它的应有作用。

2、群体性

企业精神是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念。只有当一种精

神经过倡导成为企业内部成员的群体意识时，才是真正意义上的企业

精神。当然，企业精神在产生的萌芽时期，可能只表现在少数文化楷

模身上，只是企业领导者倡导的一种“口号”。如果这种萌芽不能生

长，说明没有很好的文化土壤，企业精神不能形成；如果这种萌芽顺

利生长，说明有良好的文化土壤，经过领导者精心倡导、培育和全体

员工的体验和发展，企业精神就会发育，并逐渐走向成熟。此时的企

业精神一定是群体意识和共同理想的反映Q企业的绩效不是来自于企

业精神的独特表述，而是取决于这种企业精神在企业内部的普及和渗

透程度，取决于员工群体是否自觉践行。

3、动态性

企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识

以及理想、目标、思想面貌的提炼和概括，从它所反映的内容和表达

的形式看，都具有相对稳定性。但稳定并不是固定，企业精神是需要

随着时代的变迁、企业内外环境的变化而不断发展的。首先，企业精

神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的产物。因此，

企业精神的提炼应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予

企业的使命。从20世纪五六十年代的艰苦奋斗，到八九十年代的竞争

创优，再到今天的顾客第一、理性竞争、智慧经营、共享共赢，不同

时代造就的企业精神都有不同时代的精神特质，体现不同时代的主旋

律。其次，随着技术进步、市场变化，企业目标不断调整，经营观念

不断更新、资产不断优化以及管理方式不断演进，都要求企业作出与

之相适应的反应，不断充实、丰富或升华企业精神的内涵，这就反映

出企业精神的动态性。

4、卓越性

企业精神是企业最先进的意识和积极向上风貌的反映，其中必然

内生有创造、创新、进取、求精和追求卓越意识的基因。况且，企业

家在企业精神的培育中具有主导作用，企业家在培育企业精神的实践

中，自然要把自身敢于创新和冒险的主导意识注入其中，并加以强化。

具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉C管理者的卓越意

识体现在他，的战略决策、市场开发、科学管理和有效激励上；员工

的卓越意识体现在他对操作的改进、自我管理和自我控制上。任何企

业经营的成功与事业的进步，无不是其积极创新、追，求卓越的结果。

因而从企业发展的角度看，追求卓越是当代企业精神的基本属性。

四、先进企业的共同精神追求

目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，如澳大

利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比

较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看，主张参与、协

作、奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业

在提炼自身企业精神时作为参考。

（一）参与精神

强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求

的基本文化追求。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价

值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由

于员工的参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率。

培育参与精神，使员工以企业文化主体的身份参与管理，企业要

特别注意引导，要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方

向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对来自

员工的潮水般的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业

的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有

计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、

使员工参与管理能持续实施的重要，手段。在员工参与管理的开始阶

段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，

企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经

验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管

理的效率。

实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同

方式。第一种方式，针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的

情况，采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的

基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师，和主

管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理

很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾

向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进

一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式，针对员工知识化程

度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与Q它的主要目标

是希望员工在现有知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建

议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，

以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能

服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式。第三种方式,

不艮于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对

自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，实行全方位参与。企

业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这

种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度,

企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长处

或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越

的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，

并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过，企业家最重要的任

务在于培育其与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族的

整体观念。这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度，让员工

找到更适合自己的工作，允许员工在一定的时间内可以调换一次工作,

创造毛遂自荐的机会，这成为发掘人才的重要途径c如果能让员工自

由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍地投入

这项工作。

在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年

要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目

标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。

自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员

工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划。之既可以作为上级

人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对下级人员考核的依据。

每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表

可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的

评你会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容

比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议，

包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门

（企业内外）的评议。

（二）协作精神

协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求。

协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。因此，协作

是现代企业精神中的基本要素。

培育协作精神的方法是多种多样的，可以通过确定明确的分工、

制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊

游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿c日本的企业界，

很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜,

这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交

的习惯，但一般不涉及同事。近年来，这种社交活动逐渐向同事关系

扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以

临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神。

团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组

织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企

业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命

力。

（三）奉献精神

奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营中关

心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界C企业只有坚持公

众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利

益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福

利、公共服务等事业，参与环保事业。通过这些活动，在社会公众中

树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度C

比如，在美国，处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要,

他们希望有更多的人才涌现，因为那里面就有公司的未来。因此，教

育成为企业资助最多的领域。

讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体

现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，

不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员工践行奉献

精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉

献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。

当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞

争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些

精神从源泉上讲，多是市场经济条件下企业内生的精神，是企业精神

的本质属性。在中国不发达的市场经济条件下，这种内生的精神也应

同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。

五、塑造鲜亮的企业形象

（一）企业形象的基础

企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、

信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度

为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出

来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。

1、质量

质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象

和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产

品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。

需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视

服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外

延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追

加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重

“高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务"，才能

赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业

形象。从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还

有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现

代理念。

通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业

的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好

是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传

播速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知,

质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进

而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企

业形象，而且也是更新企业形象的关键。

2、信誉

信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的

综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作

为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企

业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度c信誉构成企业形

象的无形基础。

提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务

和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取

信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。

3、顾客满意度

无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来

衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将

顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是

现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业

若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都

是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产

品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产

品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根

本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的

改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再

到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。

综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形

基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企

业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。

可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要

赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，

唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。

（二）企业形象的塑造原则

塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在

的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下

三条原则。

1、差别化原则

塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，

又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要

突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客

观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等,

通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深

入人心。

2、整体性原则

企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业

价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的

整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现,

而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对

企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业价

值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖于

全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具

体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造企

业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象构

成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的

技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起

来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的

效果。

3、战略性原则

塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企

业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、

有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，

即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损;

更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社

会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种

行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽救,

任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实

良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功

半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形

象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企业必

须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好

状公，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。

六、企业形象的构成要素

从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、

产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。

（一）理念形象

企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中

体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式c企业理念形象是

指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有

清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映

了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企

业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出

来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为

企业形象的象征深入人心。

（二）产品形象

产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、

性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的

总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形

象好坏的集中体现。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场

的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化

个性。

（三）服务形象

服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务

态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服

务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，

企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，

面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二

次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好

企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形

象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和

无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服

务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。

（四）员工形象

员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状杰、效率及精神面

貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形

象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、

能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要

通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、

业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形

象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社

会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和

竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。

（五）经营管理形象

经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营

战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个

制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实

力的表现。

（六）公共关系形象

公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度

及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是

一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求

得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列

的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、或心公益并且善于

同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段,

而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形

象的重要内容。

(七)环境形象

环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与

评俭。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的

环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所

以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和

经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。

好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、

审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述

效果。

(A)作风形象

作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总

体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反映。企业风格表现

了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求

实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特

征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现

场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、

团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较

美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者

有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要

是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔

公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为；（1）员

工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理

方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭

露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低

层姓织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有

严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）

领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰

股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作

风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作

风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风

这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因

素、时代因素和民族文化因素等。

七、经济环境

经济环境包括社会生产力发展水平以及由此决定的人们的生活水

平和生活方式，经济体制以及与此相联系的国家干预、企业制度等。

目前，市场经济的浪潮波及世界上绝大多数国家，全球经济一体化进

程加速，知识经济迅速成长，社会生产力水平迅速提高。全球化和信

息化催化着市场竞争的加剧；日益提高的消费层次知消费需求的多样

化，也使得企业之间的竞争不断升级。企业所面对的经济环境发生了

巨大变化，企业的经营方式、管理方式与企业文化面临挑战。

（一）社会生产力迅速发展

近年来，在全球经济一体化发展的大背景中，尤其是面对深重的

世界经济危机，中国在经济发展上一枝独秀，保持了持续稳定的增长。

尽管同发达国家比较，物质基础和现代化程度还有一定差距，但是，

中国早就告别了经济短缺时代，商品供求平衡和供过于求的比重达到

近100%,市场异常活跃。经济学家认为，社会生产力发展水平与人们

的生活质量存在正相关关系。当我国人均国内生产总值超过6000美元

以后，人们的生活方式发生巨大变化，不再满足于温饱，而去追求生

活的高质量和高品位。

作为消费者，他们会对产品从品种到质量，从商标到品牌，从文

化内涵、艺术价值到社会价值等方面都提出更高的要求。以人们的消

费观念变化而论，20世纪80年代时，中国的生产力发展水平还相当低,

许多人连温饱都没有解决，于是人们只能追求生活数量的满足，即将

基本物质需求的满足作为最大愿望。在这种情况下，消费者对产品数

量的重视，远甚于对产品质量的重视，即使对于产品质量的追求，也

主要是要求坚固耐用。进入新世纪以后，由于生产力水平的提高，社

会产品总量大大增加，商品品种日益丰富，消费者选择商品空间不断

扩大，引起了消费观念、消费结构、消费时尚的变化。这时，人们在

生活数量和生活质量之间，更加追求生活质量的满足与提升。因此，

消费者对商品质量越来越“挑剔”，他们不再将坚固耐用作为最重要

标准，更看重产品的款式、颜色、包装等“感性”的东西。而现在，

进入品牌时代，人们更看重商品的独特性，更看重消费体验和商品与

服务的文化内涵。面对人们的生活水平提高以后消费需求的高质化、

多样化和个性化，一个企业若不能满足消费者的需求，消费者就会用

货币选票，把企业赶出市场舞台。

作为企业员工，他们会对企业从物质待遇和工作环境到晋升机会

和发展机会，从人际氛围到企业管理方式和企业文化等方面提出更高

的要求。20世纪80年代，在整个社会生产力和人们生活水平较低的情

况下，企业员工对工作报酬非常在意，只要企业效益好，能向员工提

供较好的工资待遇，就能激发员工的积极性，赢得员工对企业的忠诚:

同时也会形成企业对社会人才的吸引力。进入21世纪以来，随着企业

员工物质生活条件的巨大改善，他们越来越追求精神生活的满足和提

高。这时，他们不仅重视眼前的工资福利，更重，视企业长远的发展

前景；不仅重视工作环境的安全性、稳定性，而且对企业的人际环境、

文化氛围、自我实现的机会等精神方面的因素越来越注重，提出了更

多的民主要求，希望有更多的机会参与企业的管理等。同时，他们还

对领导者的素质提出了更高要求，希望领导者更有预见力，更有人情

味和人格魅力，更有社会责任感。今天，对于很多白领而言，他们跳

槽已不单单是为了工资待遇，更重要的是考虑有无自我实现和谋求发

展的机会和空间。在这种情况下，一个企业若不能满足员工更高层次

的需求，员工就会消极怠工或“跳槽”，使企业失去活力或宝贵的人

力资源，因而丧失发展的能力。

因此，社会生产力迅速发展带来的人们生活水平和生活方式的这

一重大变化，要求企业彻底改变以企业为中心的传统经营管理理念，

对外塑造以顾客为中心的经营文化，对内塑造以员工为中心的管理文

化。

（二）市场经济体制逐步完善

市场经济体制是在价值规律作用的基础上由市场配置资源的经济

体制。在全球经济一，体化进程中，越来越多的国家走上市场经济的

发展道路。在自然经济社会，社会生产最基本的细胞是家庭，这是由

血缘关系组成的经济组织，是为消费目的而进行的简单再生产。而在

市场经济社会，社会生产最基本的细胞是企业，这是突破血缘关系限

制而靠资本、技术、人才等组成的经济组织，是为交换目的而进行的

扩大再生产。与自然经济相比，市场经济体制最突出的特点有两个，

一是生产要素的自由流动与交换，二是经营主体之间的自由竞争。从

发达的资本主义国家来看，由于不同国家走上市场经济道路的时间不

同，国内资源状况、经济基础、民族文化传统等条件不同，因而形成

了不同的市场经济体制类型。如以英、美为代表的市场经济体制，主

张最大限度的自由竞争，主张社会的经济结构应建立在私人追求财富

的基础上，认为国家只有在私人经济出现了办不了、办不好的事情时

才行干预之权；以日、德为代表的市场经济体制，强调国家政权在促

进经济发展及减少社会各阶层冲突中的作用，如主张通过法律要求企

业法人治理结构中必须有相关各方代表，特别是工人代表参加，以保

护工人的利益。两种不同的市场经济体制造就了不同的企业文化特色。

前者人文主义、竞争与效率的色彩浓厚，认为人最可宝贵，追求能力

主义，倡导创新和竞争精神，鼓励自我奋斗和自我价值的实现，褒扬

财富和创造财富的人；后者则强调社会经营和社会责任的理念，重视

企业与员工关系的协调，倡导团队精神或参与管理C

中国目前已经建立了市场经济体制，正处于全面深化改革过程之

中。一方面，中国市场更加开放，社会资源的配置主要通过市场来进

行；企业通过制度创新，成为竞争的主体。另一方面，市场体系不够

完善，有些要素市场发育不完全，市场机制不够健全，市场行为不够

规范；国有企业的改革还面临进一步深化的任务。中国的目标是建立

完善的社会主义市场经济体制。这种市场经济体制强调把社会生产的

各个环节全面纳入市场轨道，鼓励市场主体自主经营，相互竞争，充

分发挥市场决定性作用；同时也强调通过法律规范市场行为，通过规

划等实行间接的宏观调控。

伴随着市场经济的发展和社会主义市场经济体制的逐步完善，企

业面临的外部环境将更加开放，生存和发展空间的扩大，带来经营的

机会增多，风险也更多，竞争也更加激烈、更加理性。这样的经济环

境不仅要求企业要有更加开阔的经营视野，更高的经营智慧以及更加

灵活高效的管理系统，同时要求企业推进企业文化的全面创新，即彻

底革除传统的计划经济体制环境中生成的企业文化基因，如企业对国

家的依附思想、经营中的求稳意，识、官商意识和家长制作风，以及

政企不分造成的企业领导人追求仕途的思想等，培植与社会主义市场

经济体制环境相适应的新的企业文化基因，如以市场为导向，自主经

营，敢于竞争和承担经营风险，强化质量、服务、效率和品牌意识，

积极开拓创新，追求卓越；依法经营，讲求信用，主动承担社会责任;

在管理上坚持以人为本，把建立在合同契约基础上的企业与员工的关

系提升为利益共享、风险共担、价值共现的精神命运共同体关系，努

力提高员工的素质，充分调动员工的积极性，广泛吸收员工参与管理

等。

八、科学技术环境

科学技术影响人类的前途和命运，是最强大的生产力。科学技术

的进步对企业发展的影响，更是直接而显著。第二次世界大战后，科

学技术迅猛发展，尤其是包括信息技术、生物技术在内的新的技术革

命，造就许多新的行业，新的市场机会，同时也给某些行业带来威胁Q

例如，单是电脑和网络技术的发明，给企业经营和管理带来的影响就

是深远的。所以，西方有人把科学技术称为“创新性的破坏力”。

（一）技术变化的步伐加快

许多今天认为很普通的技术性产品，在30多年前是不可想象的；

1926年美国曾有人认为商业电视“犹如白日做梦”；1948年有人预言

人类在月球登陆还需要科学家再努力200年。但事实并非如此，许多

新技术、新发明的迅速普及推广，为人们所始料不及。托夫勒在《未

来的冲击》一书中认为，未来新技术的发明、发展用传播，从构思到

实现的时间将愈来愈短，新产品从开始上市到大量，投产的时间也将

大大缩短。在《第三次浪潮》一书中他更进一步预言，未来生活将全

面目子化，人们不出家门便可通过电脑系统进行学习、工作、购物和

娱乐等活动，如在家接受工作单位的指令，查阅公共图书馆的资料，

通过电视购买商品等。家庭成为生活和工作的“单位”，家庭成员结

合得更加紧密，同时工业化造成的污染也将减少。高度的电子化、信

息化和网络化将使消费模式发生重大变化，给企业的生产和销售带来

实质性的影响。没过多少年，托夫勒的很多预言已经变成了现实。科

技的迅猛发展，人们工作方式和消费方式的变化，对现代企业文化都

产生了直接的影响，如人们要求更加自主，有更宽松的工作环境，更

重视自我价值的实现等。

（二）创新的机会增多

由于新技术革命迅速发展，现代市场上创新的机会无穷无尽，凡

是人们所需要的新产品或劳务，总有源源不断的新构思出现，而且在

技术上能很快有所进展。目前，各国科学家正在力争实现的构思主要

有：实用太阳能、防治癌症和艾滋病的药物、电动汽车、海水淡化、

家务机器人、有效而又无副作用的避孕药品等。这些构思和实验不仅

是技术性的，而且是商业性的。企业可以在顾客购买力允许的范围内,

将新技术产品导入目标市场。这种变化不仅要求企业要树立强烈的创

新意识和冒险意识，要有敏锐的市场眼光，而且要有面向全球和面向

未央的文化理念。

（三）研发费用提高

随着新技术的不断涌现，产品的生命周期不断缩短。40年前产品

的生命周期平均是8年，20年前为5年，10年前为3年，到目前有些

产品仅有一年甚至半年的生命力。各国企业为了在新产品的竞争中占

据制高点，纷纷加大研发投入，研发费用在销售收入中比重越来越大。

很多公司的巨额研发投入，也获得了可观的专利授权。

企业除自己投入巨资进行技术研发外，还通过购买专利等多种途

径取得新技术。这种变化要求企业树立强烈的科技兴企意识，树立尊

重知识、尊重人才，善于博采众长借力发展等文化理念。

（四）技术革新的法规增多

第二次世界大战后，由于新技术的迅速发展和新产品的大量涌现,

导致一些不良后果的出现，因而一些国家的政府对新产品的检查和管

理日益加强，对安全与卫生的要求越来越高。以至于西方有些公司花

费数百万美元开发的新产品，由于政府认为不安全，结果被迫从市场

上收回。除了政府的管制外，社会上还有些人反对科学技术的随意商

业化，要求政府在新科技用于商业之前进行严格评估。他们认为，大

规模的科技创新，会对大自然、个人生活、环境卫生以至整个人类社

会造成威胁，因而主张以自行车代替汽车，以天然食品代替合成食品,

以天然纤维织物代替化学纤维织物。他们也反对核工业、高层建筑、

公园和风景区的游乐设施等，认为这些会破坏自然界生态平衡。这些

变化对企业决策、经营方向、产品开发以及与此相适应的文化观念都

会产生影响。

总之，科学技术的迅速发展及对经济发展的巨大促进作用，使得

科技人员在企业员工中比重日益增多，其地位也越来越重要。这不仅

要求企业必须树立科学技术是第一生产力的理念，千方百计在企业内

营造出重视科技的文化氛围，而且还要看到脑体劳动者比例关系的变

化给企业文化带来的重大影响，企业必须重视教育的投入，重视管理

方式的变革，正确处理好科技人员与一线劳动者的关系，承认差别，

建立有效的激励机制，为科技人员实现自我发展、实现自我价值创造

良好的条件。

九、资本流动与文化流动

（一）全球资本流动趋势

从本质上说，资本是无差异的人类一般劳动成果的生成、凝结和

积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时，就成

为国际资本。经济全球化程度越高，国际资本流动的量越大，速度也

就越快。

近些年来，伴随经济全球化进程加速，主要国家国际资本流动数

据惊人。中国改革开放以来到2005年年底，成为世界上非常重要的国

际资本流入市场，同时，对外投资也不断增长，每年达到数十亿美元。

值得关注的是，在日益增加的国际资本流动中，跨国并购迅猛增

长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势，新建企业而形成的国际

直接投资比例下降。

（二）密本流动带动企业文化交流

资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲，国际资

本的流动，即资本由一国进入他国市场，就会把资本输出国的企业文

化或多或少带人资本输入国。

由国际资本流动带动的企业文化交流，其交流规模及影响是与国

际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面

的差异，国际资本在世界各国间的流动是不均衡的c有些国家经济相

对封闭，基本上不与国际资本发生联系，或只发生少量联系；有些国

家经济比较开放，国际资本输出输入的量就比较大；有些国家开放度

很高，则国际资本流动频繁，数额巨大。因此，企业文化在世界各国

间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多，接受外来文

化的冲击也就越大。当然，这与国际资本输出国与输入国的文化背景、

管理水平有关系，国际资本输出国的文化和管理越有优势，对输入国

的冲击也就越大。同时，创新波及理论认为，思想的传播或交流，在

文化背景相同的群体内部较容易。中国目前是世界上吸引外资较多的

国家，民族文化有一定优势，但由于企业文化不够成熟，管理水平也

比较低，因此受国际资本带来的文化影响也比较大；在中国引进的国

际资本中，除有与祖国大陆文化背景相同的港澳台地区的资本外，还

有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本，这些资本携带的

文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。

由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流，不管是采取独资、

合资与合作，还是并购，不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲

突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具

有国际资本背景的企业文化与本土文化的冲突时常发生，因此，跨文

化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。

十、跨文化管理

（一）跨文化问题的表现

根据以上分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动,

从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的

文化困境这样描述道：全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于

一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题

几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外

合资企业的跨文化问题进行分析。

德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的

归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在：

(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇

员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的

错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训知进修体制中的

“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共

同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立

机制”问题。

(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提

不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人强烈的集体归属需求

估计不足；人际关系先于劳动与工作质量，工资体制和福利待遇中的

跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不

可靠。

(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍；交际障碍，效率

低；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协

调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题。

(4)目标和计划管理口的跨文化问题。计划问题；效率意识与无

时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要

的不同尺度。

(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致；决策过程不同;

决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿

望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力

降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。

(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督，因此

对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不

同，感受也不同：工作任务描述不具体，质量无保证。

导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要有以

下几点：

(1)目标不一致，双方(或多方)经营者同床异梦。

(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远，坚

持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽

视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一

致主要通过经营决策和策略实施表现出来。

（3）领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁

与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行

等作风的冲突是显而易见的。

（4）价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一

起工作时，认识问题、判断事物的标准不一样。

（5）语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、

用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存

在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾。

（二）跨文化管理模式与内容

跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理

冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任

务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化。

1、跨文化管理模式

（1）外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管

理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文

化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率，为最高原则，强行灌输外

方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大

理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式知感情不够，容易

遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。

（2）中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验

为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化c这种模式注重人

际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。推行这种

模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先

进文化与管理经验。

（3）中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给

予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同

点。这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不

高。

（4）中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点

的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独

特的企业文化。西安杨森的鹰雁精神就是一个很好的范例。

2、跨文化管理的实施

对跨文化管理这样一个复