地产公司设计部管理制度汇编

X地产X公司

设计部管理制度汇编

目录

部门职责............................................................3

项目设计管理流程...................................................4

产品研发与标准化作业管理指引......................................14

设计供方选择与管理作业指引........................................18

设计评审管理作业指引..............................................23

设计变更管理办法...............................................29

设计内容管理办法...............................................38

样板封样审批操作指引...........................................38

部门职责

一、专业设计

1、负责对公司各项目概念设计、规划设计、户型设计、立面设计、景观设

计、装修设计，对方案投标、优化各阶段和节点进行跟踪。

2、负责组织公司各项目规划建筑方案设计、立面设计、景观设计方案联

席评审会议。

3、负责跟踪设计方案评宙后方案优化、调整意见的落实。

4、负责对经过优化调整后规划设计定稿方案、立面设计定稿方案、景观设

计定稿方案进行初审，并报总部设计管理部审批。

5、负责组织项目概念设计实施稿、规划设计招标、户型设计定稿、立面设

计招标、景观设计招标、装修设计的招标、方案评选、优化工作，并报集

团设计管理部审批。

6、负责对公司各项目规划设计的全过程进行跟踪管理。

7、负责对项目拟采用的结构方案、设备系统和选型等方面的经济性进行成

本分析和审核。

8、负责项目设计全过程的各阶段的管理情况，并及时上报。

9、积极配合发展、营销部门工作，从规划设计角度为产品定位、产品成

本等方面提供参考意见，为土地投资、产品策划的科学化提供技术支持。

10、对各项目设计过程中各阶段性的图纸、合约、文件进行存档备案。

11、负责本部门的日常工作。

二、产品策划及管理职责

1、配合发展研究，从产品层面参与对土地价值的评估。

2、与发展、营销环节形成三位一体策划体系，组织实施产品的概念策划工

作，推动建立产品创新机制。

三、标准化制定与研究

1、建立相应设计管理制度。

2、及时对工作进行总结，从中提取规律性的东西进行定型化、标准化、模

块化、工业化的研究，组织制定产品标准体系。

3、对国内外较成熟的标准化、工业化住宅技术进行研究与剖析，探讨与借

鉴，使其在公司项目中进行运用并不断创新。四、专项技术平台的搭建

1、在各专业之间建立资源、信息共享的平台，实现全部门技术信息共享，以

提高整体设计质素和水平。

2、组织实施具有普遍性、前瞻性建筑专项技术的开发研究与应用。

（增加产品标准化相关职责）I

项目设计管理流程

1.总则

1.1.目的和依据

明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工

作的正确方向。

1.2.适用范围

适用于x地产x公司开发项目的设计管理工作。

2.工作程序

序关键活动主货部门流程说明参与部门相关记录

1.1项目立项后，设计管理部根据投资发展部可研工作安井编制本阶1）投资发展部：可研

段工作计划并负责落实。

阶段工作安排；

1.2设计管理部组织收集基础资料进行强排设计，包括但不限于：

投资发展部提供项目土地基础资料：

2）投资发展部：土地

营销第划部提供市场遍研数据及产品定位初步思路；

合约管理部提供当地建安成本数据资料。基础资料：

1.3强排方案设计单位由设计管理部通过方案比选方式组织选择，具3）营箱策划部：市场

项目前期体程序及要求参照《设计供方选择与管理作业指引》进行。设计调研数据及产品定

1）设计管理

1阶段设计供方确定后，设计部组织设计单位进行方案优化。位初步思路

部

管理工作d项目可吁性研究报告》设计部分，在投资评审会前至少5个4）合约管理部：当地

工作日上报总部设计部审核建安成木数据

1.4强排方案评审通过后，设计部根据营箱策划部《产品正式定位报

告3组织开展概念设计工作。

1.5依据项目整体计划及销控计划，对项H开发中的设计环节进行计

划编制用符合一般设计节奏、预由审批时间.并符合场目开发

整体计划，完成项目开工前设计计划并上报总部设计部备案。

1.6区域公司设计部向总部设计研发部上报公司审核确认后的项目

设计费预算清单。

1.7设计部与营销策划部（俏传项目）、商业管理部（商业项目）沟

通确认后负责编制6概念设计任务书》，明确概念设计的理念与

深度要求，提交设计单位进行概念设计。并在概念阶段设计开始

前5个工作日上报《概念设计任务书》给地产总部进行审核。

1.8设计部负责与设计单位的过程沟通协调，设计单位根据设计任务

书及设口•合同完成概念设冲方案并提交设计部初审，初审通过后

设计部按《设计评审作业指引》要求组织评审，填写《设计评审

表》，设计管理部根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟

踪会议决议事项.

1.9标准项目应在土地摘牌前完成概念设计成果，本阶段主要输出成

果为：

强持方案

概念设计任务书

概念设计方案

2.1设计部收案前期资料，编制£规划方案设计任务书3、6单体方案1）相关部门：提供基

规划及单设计任务书》，提交设计单位进行设计，具体程序及要求参照《设

计任务书管理作业指引》进行。木阶段资料输入为：础资料，参与设计

2为方案阶1）设计部

开发报建部门提供项「设计毡础奥料的更新；

I任务书及设计成果

段设计管工程部门提供地质初勘报告：

成本部门提供成本限额指标：

概念设计方案及评审纪要：

理评审

其他基础资料。

2.2设许部与设计雅位的过程沟通，形成会议纪要；合约管理部、营

销策划部、物业公司相关人员进行配合。具体程序及要求参照£设

计过程管理作业指引》执行。

2.3设计单位完成规划及单体方案后由设计部初审后按《设计评审作

此指引》要求组织营销策划部、合约管理部等相关部门进行评审，

进行规划方案评审，形成《设计评审表》。

2.4结合评审反饿意见，设计部填写£设计联系单》发送至设计单位，

督促设计堂位调整修改规划及单体方案。

2.5规划及单体方案设计完成后，由设计部组织产品标准制定及讨

论，工程部门、营销部门/商业管理部以及成本部门等部门配合。

2.6本阶段输H主要输出成果为：

规划方案设计任务书：

规划设计方案：

单体设计方案（含立面、户型）

产品配置标准：

场地竖向方案：

总规报建图”

3.1规划及单本设计方案完成后，设计部组织土方设V。1）相关部门：提供基

初步设计3.2设计部收案前期资料，编制《初步设计任务书》后联系设计单位

础资料，参与设计

1）设计部进仃初步设计：

阶段管理开发报建部门提供规划、立面报建政府审查意见；

任务书及设计成果

方案设计成果评审纪要：

成本部门提供项目成本控制要求：

评审

物业公司提供物业管理建议：内容一般包括项目图合，出入

口设置，设备用房、物业用房选址等的优化建议，安防设置、

动力设备设施配备建议、公共区域功能、配套的设包建议等

内容：

商业项目由商业管理部提供该阶段店铺划分和各业态房产

技术条件及技术标准要求：

其他基础资料。

3.3设计部负责建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，

形成会议纪要。在扩初阶段设计开始前5个工作日上报扩初及

施工图阶段设计任务书、设计合同（若此阶段无合同则无需上

报）给地产总部审核

3.4设计单位完成初步设计方案后，设计部须组织相关部门进行初步

设计方案评审。部品设计具体操作要求及程序见《产品标准及选

型定板作业指引》完成。

3.5同时，设计部根据政府审查通过的详勘报告以及初步设计初步成

果组织基础设计单位进行桩基设计，组织工程、或本等专业部门，

时结构方案进行充分论证、评审，严格保证地基及基础结构设计

方案满足安全及质量管理要求,在建造成本合理可控的同时，必

须确保具备足够的结构设计富余度。设计方案须经设计、工程负

贡人及项目公司负责人认可签字。若任一专业部门对地基处理方

式或桩型的选择存在疑问或意见分歧，须报x公司总部领导审

定。

3.6矮础结构的正式施工图发至工程部后，应由工程负贡人牵头，组

织设计、二程监理、施工单位及其他相关人员（如外聘技术专家

等）进行图纸会审。

3.7本阶段输出主要输出成果为：

《初步设计任务书》：

《初步设计成果》：

《土方开挖图3

8班基施工图3

《结构设备方案》：

《初步设计、初步报建图》（立面、人防、消防、卫生、环

保、规证）：

《结构体系和基础工程方案》：

d机电系统方案及主要设备选型》.

4.1设计部收集前期资料，编制《施工图设计任务书》后联系设计单1）相关部门：提供基

位进行魄二图设计：础资料，参与设计

开发报建部门提供扩初报建政府审查意见：

施工图设任务书及设计成果

初步设计成果评审纪要；

4计阶段管1）设计部成本部门提供腌工图设计阶段成本控制要求；评审

其他基础资料。

涯

4.2设计部负资部门内部建筑、精装、毋观、机电、结构、管网等专

业协调，形成会议纪要。

4.3设计单位完成施工图设计方案后，由设计部进行初步审核后组织

相关部门进行施「图方案评审,确定施工图成果。

4.4施工图审批通过后须按当地规定报政府审图机构审查报建，如需

调整，设计部须及时要求设计院或设计单位进行调整修改。阶段

完成后，设计部根据最终成果确认填写《设计成果确认单》。

4.5设计单位提交审查完毕的全套施工图。设计部将施工图送审图公

司进行审费，并将审图意见提交设计部，设计部负责对接设计院

对设计成具进行修改和补充，直至获得审图通过的报告。

4.6施工图的发放、版本更新、版本回收、加晒必须统一由设计部负

贵，具体操作要求及程序见《设计图纸及资料管理作业指引》.

4.7设计部按照《产品标准及选型定板作业指引》组织材料定样和产

品建造标准及交楼标准的制定。

4.8本阶段输H主要输出成果为：

施工图设计任务书，

上部结构方案：

设备系统方案：

主体施工图：

人防施工报审图、面枳测算图。

5.1施工图设计完成后，设计部负责牵头组织进行二次专项设计。1）工程部门：提供工

二次深化5.2.•次专项设计过程中，工程部门提供工程技术实施建议及要求；

对涉及产吊外观、客户承诺的二次专项设计（如幕墙、门窗等）.程技术实施建议及

5设计阶段1）设计部

营销部门配合设计过程并提出相关要求。

要求

管理5.3在二次设计单位提交二次设计成果后，设计部组织设计评审，相

关人员参与评审。

6售楼处、1）设计部6.1概念方案议计阶段，营销部门应当考虑售楼处、示范区的设置、2）营销部门：提出售

示范区及风格、布置等内容，及时与设计部沟通，明确展示区位置、风格、楼处、示范区的设

装修布置等要求，具体操作要求及程序见£销售展示区管理作业

室内设计指引》执厅。置、风格、布置等

管理内容耍求

7.1现场施工阶段，设计部须根据施工进度及营销需要，重点配合下

列工作，设计部根据需要提供技术支持：

7.2配合营销:

配合营销制定箱售模型、沙盘规划、效果图、楼书户型附图：

负责编制《交历标准》设计部分：

配合营销提供相关销售图纸资料：

编制销售合同附图；

工程施工

配合开展对营销进行设计技术培训讲解。

7阶段设计1）设计部7.3配合工程:

协同设计单位对现场施工进行技术支持与指导：

管理

参与现场停止点检查：

重大设计问题现场解答：

设计变更管理：

配合图纸测绘。

7.4配合招标

提供淌足招标要求的招标图纸；

组织招标前的选型定样；

参与对设计方案及招标图纸相关的问题解答。

8.1项目设计完成之后，设计部组织项目班计总结工作，包括但不限

于以卜.几人方面，具体搽作要求及程序参照《项目后评估管理作

没计总结业指引3执行。

设计建点总结：

B及资料归1）设计部

设计配合问题总结：

当客户反馈（客户敏感点〉总结分析（从设计与技术角度）：

8.2设计部须及时按阶段及工作内容整理收集项目设计过程资料并

进行归档。

产品研发管理指引

1.总则

1.1.流程目的：

规范产品的研发管理，建立以客户为中心的产品研究和产品标准化体系提

高产品客户满意度和品质，同时提高公司开发效率。

1.2.适用范围：

适用于x地产x公司开发项目的产品研发和产品标准化管理管理。

1.3.术语与定义：

产品标准化：以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标）

对可复制产品的内涵、属性及实施过程，所建立的内部执行标准及其管理

体系。

2.工作程序

序关健活动主责部门流程说明参与部门相关记录

1.1产品决策委员会组织成立产品研发小组，设计管理部任组长，主5）营用策划部：常态

导产品研发工作，参与部门包括：营销策划部、合约管理部、工化市场需求调研，

程管理部、投资发展部、运营管理部、物业公司等相关部门和专形成市场调研报

业。钓：

1.2设计管理部按根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基6）合约管理部：成本客户细分市

前期市场

1）设计管于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定数据调研，提出成场调研报告

1调研及产

理部位。本建议：成本数据调

品研发

1.3营销策划部门迸行常态化的消费市场需求调研,并形成£客户细7）相关专业及项目公研结果

分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产司：提出产品研发产品研发实

品需求、购房价值等纬度进行阐述。需求施计划及预

客户待征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现算

有住房面枳、多次置业率等：

产品药求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区

偏好、发展商偏好等；

购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。

1.4合约管理部门对已进入区域或拟进入区域进行成本数据调研，并

结合客户细分定位提出成本建议，提交设计管理部。

1.5其他相关专业可根据本专业日常工作中实际需求，向设计管理部

提出产品研发需求。

16设计管理部进行常态化的设计盥琢、调研，并结合己开发项H设

计总结以及其他专业设计需求，编制《产品研发实施计划及预

算》，明施研尢形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，

组织相关专业评审，经产品决策委员会评审后，由总经理审批后

实施。

各部门按照计划安排进行专题研究.设计管理部出据产品研究实

2.12）营箱策划部：新产

成果推广1）设计管施计划节巨及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行。产品研究成

22.2设计管理部汇总各参与部门的研究成果.形成总体的0产品研究品市场检验，并提

实施理部果报告

成果报告》，组织各专业及公司领导进行评审，经产品决策委员出改进需求

会审议后，总经理审批•审批通过报告确定成果推广试点项目，

哲不应用的成果由设计管理部总结备案.3）合约管理部：成本

2.3成果试点实施过程中，营销策划部和合约管理部分别对新产品、

成果进行百场、成本持续性检验。检验，提出改进需

2.4设计管理部组织进行成果试点实施的总结改进，并形成新成果推

求

广经验总结。

4）相关部门：参与《产

品研究成果报告》

评审

设计供方选择与管理作业指引

1.总则

1.1.目的：

规范设计单位选择与管理流程，保证选择优秀的设计单位，并有效控制设

计成本。

1.2.适用范围：

适用于x地产x公司设计业务线所有项目设计单位的选择与管理。

1.3.术语与定义：

设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室内

装修、二次设计、市政设计等）的外部委托设计合作供方。

3.工作程序

关键活

序号主责部门流程说明参与部门相关记录

动

1.1设计部根据《项目16节点》编制设计类项目采购计划，纳入项

日整体采购计划的一部分进行评审，具体程序及要求参照《采购

管理流程》执行。设计部根据确定的设计类项目采购计划及采购

方式开展设计供方采购工作。

1.2公升机标:单斯合同估算价在50万元人民市（含）以卜的设

计.

设计供

1.3邀请招标：址项合同估算价在30万元（含）至.50万元的设

1方选择1）设计部

计（含概念方案、建筑方案、初步设计、施工图、园林景观、精

方式

装修设计等）。

1.4竞争性委托：单项合同估算价在30万元以卜的

1.5直接委托（直接委托合同需报x地产业务主管部门及内控审计部

备案）：符合下列条件可以向按签订合同，无需招采相关附件：

-------政府报建类-----------------------------------------------

一个年度内同一项目相同内容的续签合同，且价格浮动不超

过原合同的10%

需要采用不可替代的专利或者专有技术、专有资源的

2.1工程部门纽织设计部门日常设计资源枳累，在日常工作中收集设1）工程部门：组织供

计类供方的信息，对其技术能力、设计特色、服务水平进行调查、

评价。选择优秀设计单位，经考察后编入《设计类供方信息库》，应商信息搜集，根

设计供

建立设计企业档案，具体程序及要求参照《供应商管理作业指引3设计供方信

据供方考察评价结

2方信息1）设计部执行。

息表

2.2供方选择时可考虑信息来源：果编入供方信息库

搜集

在合格供方名录中选取设计类供方

通过外部公告收集设计类供方信息

通过认同的参考项目获取相关设汁类供方信息

3.1.原则上延用规划设计单位，若有特殊情况需杵换设计单位，需以

工作信函的形式上报设计研发部审核。

设计单

3.2上报材料时间：项目公司确定调换单位后的3个工作U内.

3位的选1）设计部3.3批第形式及批复时间：设计研发部审核意见表，设计研发部在收

文后3个工作日内批纪。

择

3.4若同意调奂，则依照£x地产房地产开发项目招标管理办法》执

行。

设冲关

41）设计部艮购管4.按照6x地产房地产开发项目招标管理办法》执行

理办法

5.1发出中标通知后三日内，设计部根据标准化的设计合同编制设计

1）相关部门：参与设

合同并组纭评审，评审时主要对重要条款如工作范围、设计费用、

支付方式等加以注意。计合同评审

5.2设计合同杈据采购方式按照6授权手册》报批，招标方式采购由

公司总经理审批，竞争性委托和直接采购由项目公司总经理审

批。

设计合5.3设计合同会签表返回设计部后，由项目设计部按用有关意见修改

51）设计部完善设计合同，并与设计单位交换意见最终达成设计合同终稿。

同管理

5.4设计合同终稿原则上先交设计单位签警，设计整位签署后送公司

领导签署。

5.5艘订后的设计合同由设计部保管，并根据合同负责合同执行监

督，协调各设计单位之间工作，组织召开设计讨论会议，负贲各

阶段设计成果签收。

5.6设计部门负贡根据合同节点以及工作完成情况发起设计费用支

付申请，并负责跟踪，

设计类1）设计部:负责设计

设计供方履

供方的6.1在合同执行过程中和合同执行完成后，依情况进行供方履约评类供方履约评价

61）设计部价，由设计部负责合同履约评价、更新供应商库信息。具体程序约评价表

评价管

及要求参照《供应商管理作业指引》执行。

设计供方库

理

资料管7.1设计部负责对设计过程中形成的各类文件的收集、整理，井定期1）设计部：负责档案

71）设计部

理归档至档案室。定期接收、管理

设计评审管理作业指引

1.总则

1.1.目的：

规范项目设计评审工作程序，加强对设计评审环节的监控，使各专

业各阶段设计成果在合理的时间内得到评审确认，以确保设计质

量、预期成本、投资收益综合受控。

1.2.适用范围：

适用于x地产x公司开发项R各项目设计过程中各专业、各阶段设

计成果（含过程图纸、节点图纸等）的评审管理。

对部分小专业、由施工单位深化设计的、或没计周期要求紧的，评

审程序可基于本指引要求适度简化，但最终审批/确认/决策路径应

严格参照《授权手册》执行

2.工作程序

序号关键主责部门流程说明参与部门相关记录

1.1不同的开发产品类型（住宅、商业综合体等），各专业各阶段设

计成果评审均可分为三个阶段：（1）设计部门内审：＜2）相关专

业部门预审：（3）正式决策评审。

设计评审关

设计设计部门内审：项目设计团队接收设计段位报送的设计图

键要点

评审纸，进行初判后由设计部负责人牵头,纣织部门内评审以确

1的阶1）设计部保设计上的可行性、合理性及关联设计专业间图纸成果的匹

段划配性。

分相关专业部门预审：设计部门内审完成且经设计单位进行必

要调整返回后，发送各需求专业/关联部门及城市公司进行正

式决策评审会之前的预审（各体系基于本专业要求开展），

以促商正式评审会上件专业线的评审针对性和评审质量。

正式决策评审：设计评申的最后一个环节，具有决策权的相

关领导以及相关专业部门参与，从设计成果技术性、成本、

投资收益分析、该阶段产品配置标准等方面综合审议，决策

设计成果的最终调整意见。

2.1项目设计团队接收设计单位提交的设计成果后，应进行初步检查

判断，对明显不符合格式规范要求的予以退回，通过则提交设计

部负贡人，进入部门内审环节.

2.2设计部门内审工作由设计部负责人组织，该环节的专业参与要求

各专业图纸

详见《设计评审关键要点整理》相关部分。

设计

2.3设计部门内审的要点如下：审查标准及

2部门2）设计部内审检脍依据为相应阶段《设计任务书》中对设计成果的要

求，如设计效果和参数要求、报批报建类数据、经济技术疥要点

内审

标、项目成木变化及设计计划账响等。如不符合要求，应督

设计评审表

促设计单位调整设计内容和指标。

对美联其他设计专业的图纸成果，相关设计专业应参与成果

检验，确保不同专业图纸的匹配。

2.4设计部门内审完成后，设计部将图纸发送杆关专业部门预审”

3.1设计部整理设计图纸窗料等，以内邮联系函（工作联系整）的形

3相关设计部1）相关部门：设计成设计评审表

式好送至参与用i审的外专业/部门，并附上对设计成果的必要介

专业绍和预审环节的时间要求。设计部需确保发送领申的设计图纸及果跆专业预审

评审文件资料的准确性、完整性。在侦审资料发放三天后，设计团

2）合约管理部：核阶

预审队可根据需要与各专业进行对接沟通，针对各专业在图纸理解方

面的问题及时解答，确保预审环节的有效、高效。

段成本测算工作

.2参与预审的可分为两大主体：（1）各专业体系（工程/成本/发展

/商管等）；（2）公司外根据需耍邀请的外部机构和顾问等（针对

一些重要/大型/曳杂项目）。

.3相关专业预审应覆盖以下四方面：产枯功能符合性、建筑技术可

行性、经济成本合理性、外观造型合规性。具体参与不同专业/阶

段设计图纸预审的专业详见《设计评审关铠要点整理》。

.4各专业部门安排人员按照本专业在《设计任务书》或其它设计依

据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议，并形成

书面记录，在计划约定时间内提交项目设il团队，以备沟通讨论和

提交正式决策评审会。

.5件专业部门的书面预审意见，须经各专业的负责人签字认可，代

表各专业的最终意见方可反馈给设计部。正式决策评审会前未收到

书面反馈视同无评审意见和异议。

.6设计部项目设计团队接报各专业/体系反馈的书面预审意见后，应

及时分析研判，对下述两种情况之一应适时组织跨专业/体系沟通

会议（设计鹏待根极需要参与）.确保与W层面可协调解次的同

题正正式,决策评审会前尽量前置解决。对专业层面无法沟通

达成一致的事项，设N1川队应形成明确的记录，以提交正式决策

评审会审议。

重要设计方案（如建筑方案、装饰方案等）；

各专业/体系反馈的预审意见分歧较大。

3.7需注意的是，合约管理部接到设计图纸后，在预审环节即应开展

该设计阶段的成本测算工作，以便提交正式决策评审会综合审

议。

3.8预审环节结束，设计部提谙召开设“成果正式决策评审会。

设计部按照公司*会议管理手册》召集要求申请召开正式决策评

4.11）产品决贷委员会：

审会。

对设计成果进行评

4.2正式决策评审是综合性的评审，从设计成果技术性和经济性两个方

正式面展开.参会人员包括相关领导（根据设计专业和深度的不同，参审决策

与领导的范国有差异，详见《设计评审关键要点整理》）、设计部

4决策设计部及该阶段参与预审的各专业人员。设计评审表

4.3正式决策评审会上，设计