MRPII的原理知识讲座

MRPII的原理知识讲座

随着大陆市场经济的进展，我国的制造业得到了惊人的进

展，同时国外的企业也通过各类方式投资中国，能够想象，

随着中国加入世贸组织，中国企业面临来自国内外前所未有

的猛烈竞争，因此使用各类方式提高企业的管理水平已成大

势所趋，可幸的是越来越多的企业已认识到使用ERP的重大

意义。

ERP管理思想首先是美国70年代进展起来的，目前已经

成为事实上的企业信息管理的标准，在西方发达国家已被广

泛使用。ERP要紧宗旨就是将企业各方面的资源（包含人、财、

物、产、供、销等方面）充分调配与平衡，为企业提供了一

个全方位的管理模式；使企业在猛烈的市场竞争中全方位地

发挥足够的能力从而取得更好的经济效益。

使用ERP将产生巨大的管理效益，如降低库存、提高计划

质量与速度、缩短采购提早期、降低生产成本、提高劳动生

产率、加快资金周转等，如能成功运行ERP将全方位提高企

业的管理水平，在企业各个运作环节上均将起到直接的促进

作用。事实上，对中国企业界而言，这无异于一场新的产业

革命。

也许您正考虑购置一套大型ERP系统（如SSA、BPCS、R/3、

MFG/Pro）,但可能价格昂贵，功能繁杂而又未必有用；也许

您还考虑自行开发，但需要熟知ERP标准的系统分析员与资

深的计算机高级程序员，更需要熟知企业标准化管理的工业

专家的参与或者辅导，需面对开发周期长，质量难以保证，

人员流淌性大，高工资等困扰。同时还需冒可能的公司资源

的极大浪费之险。实际上企业自行开发高质量的ERP系统很

少有成功的例子，多数公司只在作简单的低层次MIS开发。

ERP是企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）,

ERP管理理论是当今国际先进的企业管理模式，它旨在将企

业的各方面的资源合理地管理，包含人、财、物、产、供、

销等，充分调配与平衡，使企业在猛烈的市场竞争中全方位

地发挥企业的最大能力，从而取得最好的经济效益。具体说

来是，通过高质量的电脑化管理系统，替代手工资料处理，

帮助企业建立自动化或者辅助式的MPS/MRP计划方案；理顺

各类运作数据流程，提高数据处理效率与质量，使企业各要

紧生产活动按MPS/MRP处于全面操纵状态；帮助企业合理管

理库存，合理按排采购、生产从而降低成本；帮助企业提高

销售交货准确率，树立良好的现代化企业形象，最终全面提

高企业管理水平。

看完上面的内容之后，您或者许已经对MRPH(即ERP)

有了出步的熟悉，下面要紧着重讲述MRPH的原理知识。

一、影响MRP计算的因素-----提早期

1、提早期(LeadTime)

提早期是产品或者零件在各工艺阶段投入的时间比最

后完工出产的时间所提早的天数。

提早期是确定由MRP计算出来的计划下达时间的一个重要

因素。对一个产品来说有一个交货期，而对这个产品的下一级

部件来说，完工日期务必先于产品交货期，而关于部件的下一

级零件来说，完工日期又先于部件的完工日期,如此一级级往

下传递。在产品结构树梢上的零件或者原材料必定交货期最

早。因此,提早期是产品及其零部件在各工艺阶段投入的时

间比出产时间提早的天数。从产品至零件或者原材料均按各

个部分提早期进行递推。产品第8周交货，产品装配务必自

第6周开始,它的提早期为2周；部件装配务必从第5周开始,

它的提早期为1周；零件务必从第3周开始生产,它的提早期

为2周；原材料务必在第1周开始采购,它的到货期为2周。

从以上过程能够看出，产品交付日期一旦排定，就能够按照

提早期推算出零部件的计划交付日期。

前面所说的提早期仅仅只是计划提早期，它与实际提早

期不一致:前者是假定情况顺利时由计划下达至计划完成的

时间；后者是完成计划实际花费的时间，这个时间往往由于

实际情况的变化是在事后才掌握的。MRP系统使用的是计划

提早期，执行中往往要检查这些计划下达的订单是否到期，

是否需要调整其优先度，当实际提早期与计划提早期之间有

差异时,MRP系统具有不断地修正其优先度功能,通过修正以

习惯实际需要。由于提早期因素的介入，物料需求的计算

就变得更为复杂了，即需要根据提早期来倒推出计划下达的

时间，而产品结构中上一级零部件的计划下达时间即为下一

级项目的毛需求量的需要时间。

提早期有两种：一种为固定提早期；另一种为变动提早

期。

固定提早期是不论批量大小，都以一定时间为提早期，它适

合于用作采购零部件与原材料的提早期。

变动提早期是提早时间的长短随着每批加工量大小而

变动的，它适合于用作自制件的提早期。

变动提早期的计算方法如下；

LT=调换工具时间+运输时间+每批加工量大小义每个单位加

工时间（传递时间及等待时间）;

或者者通过经验方法进行估算:

LT=2N+6（工序数）

在以上各项时间中，以等待时间为最长，通常约占提早

期的90%待工时间的长短由优先度来决定，优先度高的待工

时间最短，假如是紧急件,则待工时间最短。算机自动地产生

各类物料零件生产计划与外购件、原材料的订购计划。这就

是说,凡是未来各类物料的一切净需求的数量与时间都能够

有计划地进行运筹。在确定了批量计算方法与提早期的前提

下，能够由计算机下达零部件生产计划与外购件、原材料的

订购计划，这些计划正确地展示了零部件与外购件、原材料

的需求数量与需求时间，为未来的预测打下了基础，使管理

者对未来的库存量，订购量与生产能力需求都做到心中有

数。

二、闭环式MRP

MRP系统的建立首先是在假定已有了主生产计划，同

时主生产计划是可行的前提之下，这也就意味着在已经考虑

了生产能力是可能实现的情况下，有足够的生产设备与人力

来保证生产计划的实现。关于已定的主生产计划应该生产些

什么，属于MRP系统功能的管辖范围，而工厂生产能力有多大,

能生产些什么，则属于制定主生产计划的范围,对此,MRP系

统就显得无能为力了，这也是MRP系统欠缺的一面。

其次,MRP系统的建立是假设物料采购计划是可行的，即

认为有足够的供货能力与运输能力来保证完成物料的采购

计划。而实际上，有些物料由于市场紧俏，供货不足或者者运

输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计戈U,那样的

话,MRP系统的输出将只是设想而无法付之实现。因此，用

MRP方法所计算出来的物料需求的日期有可能因设备工时

的不足而没有能力生产,或者者因原料的不足而无法生产。

要解决以上问题，在实际使用MRP系统时往往预先编制

一套生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能

力与实际生产能力进行比较，发现不平衡时，调整生产能力或

者生产计划,通过反复的人工试算，得到正式的生产计划。在

实际使用MRP系统时，关于物料采购计划不能实现的部分,

也得依靠人工进行调整与落实。

总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。此

外,MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作

仍然由人工补足,因此也就不能保证作业的最佳顺序与设备

的有效利用。

为熟悉决上述的矛盾,80年代初,MRP由传统式进展为闭

式的MRP,它是一个结构完整的生产资源计划及执行操纵系

统，这个系统特点是：

(1)以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生

产执行计划产生过程中均包含能力需求计划,这样使物料需

求计划成为可行的计划。

（2）具有车间现场管理、采购等功能，各部分有关的执行结

果，均可立即取得与更新。

闭式MRP基本原理它是根据长期生产计划来制定短期主生

产计划，而这个主生产计划务必通过产能负荷分析，才真正能

够实现，才是可行的;然后再执行物料需求计划与能力需求计

划、车间作业计划及操纵。这里有两个含义:一是包含能力需

求计划，车间调度与供应商调度；

二是反馈关系，在实施系统时，从供应商的反馈、车间的反馈

与计划人员的反馈帮助实施的成功。

根据以上特点，闭式MRP将是一个集计划、执行、反馈

为一体的综合性系统，它能对生产中的人力、机器与材料各项

资源进行计划与操纵，使生产管理的应变能力有所加强.这时

物料需求计划MRP的实施，使未来的物料短缺不是等到短缺

发生时才给予解决，而是事先进行计划，但是只有优先计划还

远远不够，由于没有足够的生产能力，还是无法生产,MRP所

输出的生产与采购计划信息若没有传送至车间与供应商那

里,这些计划一点价值也没有。因此务必增加生产能力计划,

生产活动操纵、采购与物料管理计划三方面的功能。

生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,

根据计划的零部件需求量与生产基本信息中的工序、工作中

心等信息计算出设备与人力的需求量，各类设备的负荷量，以

便推断生产能力是否足够,发现能力不足，进行设备负荷调节

与人力补充，假如能力实在无法平衡，能够调整产品的生产计

划。生产活动操纵功能是以调整好的物料需求计划的输出作

为输入，利用计算机的模拟技术，按照作业优执行的原则，自动

地编制各设备或者工作中心的作业顺序与作业完成日期。采

购与物料管理计划功能是根据物料需求计划与库存管理的

策略、编制物料请购计划，建立采购与进货管理、供应商档案,

这样就形成闭式MRP。

FAS2000的闭环式MRP模式，要求闭环式MRP务必根据

需求建立生产规划,主生产计划的内容是由生产规划而来的,

这个计划能够通过多次模拟进行粗能力计划的平衡。有了主

生产计划,库存状况与物料清单，就能够进行物料需求的计算,

建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划。为了使物料

计划可行，通过细能力计划平衡发放订单至车间与采购，采购

与车间又都与库存有关,不管粗能力计划还是细能力计划都

是根据物料清单与制造工序而建立的。

三、制造资源计划MRPII

在闭式MRP基础上，假如我们以MRP为中心建立一个

生产活动的信息处理体系，则能够利用MRP的功能建立采购

计划;生产部门将销售计划与生产计划紧密配合来制定出生

产计划表，并将其不断地细化;设计部门不再孤立地设计产

品，而是将改良设计与以上生产活动信息相联系;产品结构不

再仅仅只有参考价值而是成为操纵生产计划的重要方面。假

如将以上一切活动均与财务系统结合起来，库存记录、工作中

心与物料清单用作成本核算，由MRP所得到的采购及供应商

情况，建立应付账，销售产生客户合同与应收帐,应收帐与应付

帐又与总帐有关，根据总帐又产生各类报表……

综上所述，将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、

财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，构成了一

个全面生产管理的集成优化模式,它就是制造资源计划

(ManufacturingRe-sourcesPlanning),为了避免名词的混淆，物

料需求计划称作狭义MRP,而制造资源计划称作广义MRP或

者MRPIIo它是一个制造业所公认的管理标准系统,它是由

闭式MRP加上财务等功能构成的。

MRPII系统是在MRP系统基础上进展起来的一种更为

完善与先进的管理思想与方法。按此思想方法,在各类计算机

上都编制了MRPH软件。MRPH系统克服了MRP系统的不

足之处，在软件中增加了生产能力计划、生产活动操纵、采购

与物料管理计划三方面的功能。生产能力计划功能是以物料

需求计划的输出作为其输入，根据计划的零部件需求量与生

产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的

需求量、各类设备的负荷量,以便推断是否有足够的生产能力,

如发现能力不足，进行设备负荷调节与人力补充;假如能力实

在无法平衡，则能够调整产品的生产计划。生产活动操纵功

能是以调整好的物料需求计划的输出作为输入，利用计算机

的模拟技术，按照作业优先执行的原则，自动地编制各类设备

或者工作中心的作业顺序及作业完成日期。采购与物料管理

计划功能是根据物料需求计划与库存管理的策略编制物料

请购计划，建立采购与进货管理,供应商档案与供应商帐务管

理、库存会计帐务管理、成本、应收帐、应付帐、总帐管理。

MRPII系统具备一定的模拟功能,模拟将来物料需求而

提出任何物料缺料的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足

的警告。这些警告为管理者提供了必要的信息并争取了时间,

使管理者能及时地进行准备与安排。杰出的MRPII专家

R.D.Garwood曾经说过:“只要有足够的时间与金钱，制造业能

够生产任何产品。”这是由于MRPH这个有效模拟工具能够

及时地为工厂企业提供必要的信息。

四、制造资源计划MPRII的逻辑结构

根据制造资源计划MRPII原理所设计的MRPII软件,

由于各软件商设计的思路及方法不一致，各类软件上所配备

的MRPH模块的划分也不完全一致，但是，由于MRPH的原

理是一致的，因此，它们的逻辑功能是相同的。

MRPH的入口是订单及预测，由它产生预测与生产要求,

通过主生产计划MPS建立了生产计划与租资源需求计划，同

时将主生产计划输入至物料需求计划MRP,同时制造标准数

据中物料清单与库存管理中的库存状况信息也输入至MRP

模块，通过毛需求量、净需求量计算，产生零部件生产计划，原

材料、外购件的采购计划。

能力需求计划CRP同意了来自零部件生产计划与制造

标准中工序与工作中心数据与采购实绩信息,通过处理产生

能力需求计划，即自制品生产作业全面计划与生产负荷标准

化计划。根据以上自制品计划信息与入出库实绩、外加工信

息，建立派工单与作业指令，产生生产实际报表及生产进度报

告。成本管理同意车间操纵所给予的实绩报告、采购与物理

料计划管理给予的收料、委外加工实绩报告与标准成本、实

际成本与管理成本差异的分析。采购与物料计划管理根据

MRP采购订单，生成委外加工计划，进行外协加工、采购计划、

收料、检验、供应商管理。库存管理同意来自采购的收料入

库信息为MRP与订单及预测管理提供库存状况与为车间操

纵提供委外加工订单信息。销售管理同意MPS的发货计划

进行发货处理与应收帐款处理。订单及予测根据库存状况信

息进行订单处理与报价。

销售管理的销售发票为应收帐提供了信息，应收帐处理

的结果直接进入总帐。采购的订货发票为应付帐提供了信息,

应付帐与固定的资产、工资的处理结果直接进入总帐。

综上所述,MRPII系统包含了分销、制造与财务三大部分,

三大部分中又包含了销售、订单、预测,主生产计划、库存、

制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间操纵、采购、

成本、总帐、应收帐、应付帐、工资与固定资产模块。因此,MRP

II是一个集成度相当高的信息系统。

除了以上基本模块之外，关于不一致生产模式与管理方

法,MRPII软件也提供如重复制造，配销需求计划等模块。

随着全球市场竞争的白热化,90年代企业务必将MRPII

的有用性进一步地加以扩展，有用扩展的内容:质量信息管

理、实验室信息管理、电子数据交换DEI、与CAD、CAM、

CAPP等的集成，构成了企业资源计划ERP(enterprise

resourcesplanning)0

五、主生产计划(1)

1、主生产计划

主生产计划是MRPII的一个重要的计划层次。粗略地说,

主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它起着承上

启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生

产部门的工具，由于它指出了将要生产什么。同时，主生产计

划也是市场销售部门的工具，由于它指出了将要为用户生产

什么。因此，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,

使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生

产与库存的信息，起着沟通内外的作用。

为了透彻地懂得主生产计划，我们先来介绍一些容易混淆的

概念：

1）销售预测

销售预测是生产规划与主生产计划的原始输入信息,它不考

虑物料与能力的可用性问题。

2）生产规划

生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转

化而来，它是按最终产品或者产品的组件来进行描述的。

3）装配计划

主生产计划与装配计划在某些方面是相同的,比如对面向库

存生产的产品与少数在收到用户订单之前最终产品能够确

定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但关于面向订单装

配的产品，主生产计划与装配计划则是不一致的，前者描述的

是构成最终产品的组件，后者则指出产品的最终结构。

4）由计算机自动生成的计划方案

有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成

本、库存记录等数据输入到计算机中，就能够自动生成主生产

计划，这实在是一种误解。主生产计划包含了许多来自人的经

验的决策，这是无法由计算机来完成的。制订与调整主生产计

划的责任在人，而不在计算机，而且这是一个手工的过程，是应

当特别强调的。

2、为什么要有主生产计划

为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需

求计划?一些读者问，直接根据销售预测与客户订单来制订物

料需求计划不行吗?产生这样的疑问与办法的原因在于不熟

悉MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪

需求。假如直接根据预测与客户订单的需求来运行MRP,那

么得到的计划将在数量与时间上与预测与客户订单需求完

成匹配。但是，预测与客户订单是不稳固、不均衡的,直接用

来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设

备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后

果，而且企业的生产能力与其他资源是有限的,这样的安排也

不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次,通过人工干预，均衡安排，使得

在一段时间内主生产计划量与预测及客户订单在总量上相

匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到

一份稳固、均衡的计划。由于在产品或者最终项目（独立需求

项目）这一级上的计划（即主生产计划）是稳固与均衡的，据此

所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳固

与匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳固、均衡

的生产计划。

3、主生产计划的对象

主生产的对象是最终项目(enditem)0所谓“最终项目”即

是具有独立需求的物料,对它的需求不依靠于对其它物料的

需求而独立存在。根据产生计划环境的不一致，最终项目的含

义也不完全相同。

在面向库存生产的环境下,最终项R指产品、备品备件等

独立需求项目。

在面向订单生产的环境下，又有两种情况:假如产品是标

准设计或者专项设计，最终项目通常就是产品;假如产品是一

个系列，结构基本相同，都是由若于基本组件与一些通用件构

成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种

规格的变型产品，在这种情况下,最终项目指的是基本组件与

通用件，编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各类

可选件占需求量的百分比，并以此安排生产，保持一定库存储

备，一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到

订单开始，核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度，就

能够选装出各类变型产品，从而缩短交货期,满足客户需求，这

种生产计划环境即是面向订单装配。

4、应注意的几个问题

1)主生产计划的基本原则

主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的情况,

通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服

务水平、库存周转率与生产率方面都能得到提高，并及时更

新、保持计划的切实可行与有效性。主生产计划中不能有超

越可用物料与可用能力的项目。那种只反映愿望的做法将会

破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。

2）预测

应确定谁负责预测、预测的对象与技术，谁负责审查预测的准

确度与审查的频度,各部门如何就预测的结果进行交流等等,

预测的责任通常由市场部门承担。

3）主生产计划的展望期与计划时区

多数企业以6〜12个月作为主生产计划的展望期，一个月之

后，增加一个新的月计划;也有的企业根据物料与能力的提早

期,将计划展望期扩展到2〜3年。

主生产计划的时区（即计划的最小单位）不应大于周，使得低层

物料能够有好的相对优先级。

假如计划时区拖长到一个月，那么当明白了整个时区需求什

么时,也就没有什么价值了，有些企业甚至按天描述主生产

计划。

4）信息交流

生产部门与采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划

员与主生产计划员提供关于预期延迟的信息,以使后者能在

问题发生之前作好计划调整。

另外,应有定期的计划会议，为市场、销售、生产、采购、计

划部门的人员进行信息交流提供机会,高层领导主持的生产

规划会议也应定期举行。

六、主生产计划(2)

1、主生产计划的编制

编制主生产计划通常要通过下列步骤：

1)根据生产规划与计划清单确定对每个最终项目的生产预

测。

2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测与该最终

项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。

3)根据总需求量与事先确定好的订货策略与批量，与安全库

存量与期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量与估计

可用量。使用如下公式从最初时区推算：

第K+7时区的估计可用量=第长时区估计可用量+第K+1时

区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=O,1,….)

第0时区估计可用葬期初可用量

在计算过程中，如估计可用量为正值，表示能够满足需求

量,不必再安排主生产计划量；如估计库存量为负值，则在本

时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主

生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。

4）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选

优，给出主生产计划报告。

2、主生产计划的保护

尽管经营规划、预测与生产规划可为主生产计划的编制

提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍

是不可避免的。为了寻求一个比较稳固的主生产计划,提出了

时界的概念，向生产计划人员提供一个操纵计划的手段。

在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或者略大于

最终产品的总装配提早期;稍后的计划期其跨度加上第1计

划期的跨度等于或者略大于最终产品的累计提早期。这两个

计划期的分界线称之需求时界，它提醒计划人员，早于这个时

界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动;第二个计划期与

以后的计划期的分界线称之计划时界，它提醒计划人员，在这

个时界与需求时界之间的计划已经确认，不同意系统自动更

换，务必由主生产计划员来操纵;在计划时界以后的计划系统

能够改动。通过两种时界向计划人员提供一种操纵手段。

3、主生产计划中有关数据值的计算

在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，现对它们的

计算方法分述如下：

1）生产预测

用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生

产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划

总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百

分比计划清单来分解生产规划。

2）未兑现的预测

是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在

不超过预测的前提下，对一个最终项目还能够期望得到多少

客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客

户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型

的MRPII软件将提供不一致的策略供用户选择，或者移到需

求时界之后的第一个时区，或者忽略不计。

3）总需求

某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测

与非独立需求之与。

4）估计可用量

估计可用量如第五段所述。

5）可签约量（AvailableToPromise,简记为ATP）

签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展

望期的最远时区由远及近逐个时区计算。假如在一个时区内

需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中

预留出来。

6）累计可签约量

从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的

时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产

计划的前提下，积存到目前所考虑的时区为止,关于此最终项

目还可向客户作出多大数量的供货承诺。

通常,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、估计可用量与

时界策略来制定主生产计划，然后，当新的操作数据产生时，再

对主旨产计划进行保护。

下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规

划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独

立需求与期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界

的未兑现预测，则使用移至需求时界后第1时区的策略。然后

用上面的方法计算各个时区的主生产计划量,给出一份主生

产计划备选方案。

七、物料清单的重构------虚项

物料清单是正规计划系统的基础。出于计划的目的，企业

的物料清单有的时候务必重构。应当强调的是，不是由于

MRPII为企业带来了重构物料清单的工作负担，而是由于

MRPII为企业重构物料清单的客观需求提供了实现的可能

性与使用这种新方法的可能性。本节首先讨论虚项的问题。

虚项是重构物料清单的基本元素之一，是简化物料清单

的一种工具。它使物料清单既能平滑地工作，又能满足每个用

户的需求;既使物料清单准确地反映产品的制造方法，又有助

于简化物料清单的结构与计划与调度过程。

1.使用虚项的原因

下面用实例说明。在电机生产厂，电机最终在装配线上完

工。装配工在装配线上，把各类子装配件装配在一起。同时,

在子装配线上，装配工装配着线圈、开关等子装配件。

线圈与开关等子装配件很快消耗在最终装配过程中,通常没

有入库的必要。换言之，不应把它们送入仓库再立即取出送到

装配线上。由于这既增加了不必要的工作，又不反映产品实际

的制造过程。因此,通常没有必要识别这些瞬时存在的子装配

件。然而也有例外,有的时候在电机生产过后有剩余的线圈或

者开关等子装配件。这可能由于有些机壳不合格，使产品减少

了10%,或者者为补偿损耗率，而多生产了一些线圈或者开关,

但却未出现那么多的损耗。因此出现了一个难题，我们是把这

些子装配件拆成零件分别送回仓库呢?还是暂时堆放在装配

工身旁，让他们下次再用呢?假如拆了，很可能很快就用，未免

惋惜。假如堆在装配工身旁，则很可能越堆越多，而且脱离了

MRPH系统的操纵。

最好的方法是把整个子装配件送入库房下次生产电机

时再取出来用。这样一来，就务必识别这些子装配件，为它们

分配物料代码，而且编入在物料清单中。为了使MRPII能以

不一致的处理逻辑来处理这些子装配件，因此把它们标记为

虚项。

这种瞬时子装配件的出现也会由客户退货引起。拆开所

退回的产品,某些子装配件，如线圈、开关等，还能够用。因此

也应将它们置于MRPII系统的操纵之下，按虚项来处理。

在产品结构的第一层上有许多零散的小零件，这些小零

件常常是那些把产品部件装配在一起的连接件,如螺栓、螺

母、键销、垫片等等。此外还有产品使用说明书，保修单等文

档资料。在产品结构上，这些小零件与文档与产品部件处于同

样的层次。但假如让MRPII系统以同样的逻辑来处理产品部

件与这些小零件及文档，显然是不合理的。因此把这些小零件

与文档放入一个虚拟的袋子中，把它们作为一个整体,同时给

这个袋子分配一个物料代码，作为虚项来处理。

虚项的这种应用出现在模块化物料清单中。当产品具有

多个可选特征时,对为数众多的最终产品进行预测与计划往

往是不可能的。解决这个问题的一个方法是以可选特征而不

是以最终产品作为预测与计划的对象,使预测与计划的项目

数极大地减少。但同时，物料清单也务必重构,以支持这种方

法。把与某种具体的可选择特征有关的零部件划分成一组,

分配一个物料代码,即使它们根本不可能装配在一起。这样,

假如所销售的产品选中了某种可选特征，我们就能按正确的

数量对有关的零部件进行计划。

由于这样一组零部件不可能装配在一起,因此用虚项来

表示。这为预测、计划与物料清单的保护提供了极大的方便。

比如:把所有的公用件放在一起，作为一个虚项。当公用件有

变化时，我们只须改变一份物料清单，即公用件的虚项物料清

单，而无须改变成千上万份最终产品的物料清单。

2.虚项的处理方法

虚项要像其它装配件一样加到物料清单中。它能够出现

在物料清单的任何层次上,但要使用特殊的处理方法。

当把虚项添加到主生产计划下列的层次上时,应使用下列步

骤：

①在把虚项加入物料清单时，应指明其为虚项。

②置提早期为零,订货策略为按需订货(Lotforlot)o

③当进行物料需求计划展开时，假如虚项的库存余额为零，则

直接越过该虚项，计算其下属物料项目的需求。如虚项的库存

余额不为零,则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开

求其子项的需求。

④虚项通常不出现在领料单上，除非其库存余额大于零。因此,

在大多数情况下，出现在领料单上的仅仅是它的子项。

当虚项作为主生产计划的对象时，则按上述步骤①②与④来

处理。

八、物料清单的重构-----模块化物料清单⑴

1、应用模块化物料清单的原因

(1)缩短交货提早期假如接到客户订单之后，才开始采购

与生产的过程，那么情况是简单的。假如采购、生产与装

配的过程需要28周，而且客户愿意等待，那么，即使提供成

千上万种变型产品也没有问题:在得到客户订单之后，开

始采购物料,然后组织生产与装配,28周之后向客户交货,

双方皆大欢喜。但是,这是一个没有竞争的环境。在猛

烈的竞争中,客户可能希望20周、10周，甚至10天交货。

为了赢得竞争，务必按客户要求的提早期，而不是按自己

希望的提早期来生产产品。因此务必重构物料清单，使之

习惯这样的情况。

(2)便于预测与计划通常来说,MRPII系统要求在主生产

计划层次对最终项目进行预测。在面向库存生产的企业

中,产品是确定的，最终项目就是最终产品。物料清单不必

为预测而重新构造。而在面向订单生产的企业中，特别是

在产品有诸多可选特征的企业中,通过可选特征的组合

数来表示的产品数将是十分庞大的，以致于使得要对这

些产品进行预测是不现实的。而且,要对每种产品建立物

料清单，文件也会太大，将会因存储与保护费用过高而产

生困难。因此，不得不重构物料清单,通过模块化处理来解

决所面临的问题。

下列举例来说明。

例1某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征:项目，可

选特征行走机构3种:四轮结构三轮结构，一个前轮三轮

结构,两个前轮燃料3种:汽油液化石油气柴油功率2

种:40千瓦50千瓦传动结构2种:手工排档自动排档驾驶

盘2种:机动电动后平板2种:常规高度低高度车轴2种:

标准车轴大间隙车轴挂钩2种:机械式液压式动力输出

装置3种:A型B型无散热器2种:有无封闭驾驶室2

种:有无根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的

农用拖拉机可共有：3x3x2x2x2x2x2x2x3x2x2=6912种但

是,在产品的生命周期中,6912种可能的产品中，大部分或者

许永远不可能销售出去。因此，永远也不可能用到它们的

物料清单，而且，设计改进与工程技术方面的变化都会增加

另外一些物料清单，比如:假设上述拖拉机中只有一种档泥

板，假如工程师们又设计出另一种档泥板，那么可选特征

的组合数就会增加一倍。这就意味着务必有另外6912份

物料清单增加到文件中去。假如这个企业每月生产300

台拖拉机，那么，从6912种可能的产品结构中选择哪300台

作为某一个月的预测呢?这是非常难以确定的。要解决这

个问题，能够对高层次的组件,如行走机构、传动机构、驾

驶盘等等，按可选特征分别进行预测，而不去预测最终产品,

并把这些预测作为主生产计划的输入。在上述例子中，所

有可选特征共25种。这个数字远比前文提到的6912要小

得多。而且，假如设计者又增加了一种特殊的档泥板，也只

是增加一份物料清单，而不是把物料清单数目加倍。应用模

块化清单的好处，能够概括如下：

①缩短交货提早期，更快地对客户需求作出响应；

②减少预测项目数与主生产计划项目数；

③降低成本，模块化物料清单易于保护，从而减少了保护

成本，由于预测的准确性提高，使得能够减少库存，从而

减少了库存投资；

④订单录入速度加快，错误减少。

九、MRP系统的运行方式(1)

MRP系统有两种基本的运行方式:全重排式与净改变式。

第一种方式从数据处理的角度看,效率比较高。但由于每

次更新要间隔一定周期，通常至少也要一周，因此不能随时反

映出系统的变化。

第二种方式能够对系统进行频繁的，甚至是连续的更新，但

从数据处理的角度看，效率不高。以上两种方式的要紧输出是

一样的，由于不论以何种形式执行MRP系统，对同一个问题只

能有一个正确的答案。两种方式的输入也基本上是相同的,

只是在物料库存状态的保护上有些不一致。两种方式最要紧

的不一致之处在于计划更新的频繁程度与引起计划更新的

原因。第一种方式中的计划更新是由主生产计划的变化引起

的;第二种方式中的计划更新则是由库存事务处理引起的。

从理论上讲，任何一个标准的MRP系统都只能是以上两

种形式中的一种,但在实际应用中却很难分出两种形式的界

限，一个全重排式系统可能会渗入一些净变化系统的特点，反

之亦然。实际上，通常MRPII软件系统都提供两种运行方式

可供选择。这里所讨论的是全重排式系统与净改变化系统的

标准形式。

MRP系统的传统做法是建立在计划日程全面重排的办

法之上的,根据这种做法，系统要将整个主生产计划进行分解,

求出每一项物料按时间分段的需求数据。

在使用全重排方法时，主生计划中所列的每一个最终项

目的需求都要加以分解,每一个BOM文件都要被访问到，每

一个库存状态记录都要通过重新处理，系统输出大量的报告。

在全重排式MRP系统中，由于主生产计划是定期重建的,

因此每次所有的需求分解都是通过一次批处理作业完成的,

在每次批处理作业中每项物料的毛需求量都要重新加以计

算，每一项计划下达订单的日程也要重新安排。

由于使用批处理方式，这种作业也就只能按一定时间间

隔定期进行。在两次批处理之间发生的所有变化，如主生产计

划的变化，产品结构的变化，与计划因素的变化等等，都要累计

起来,等到下一次批处理作业中一起处理，重排计划的时间间

隔，常要从经济上考虑其合理性。就制造业已安装的MRP系

统来说，全面重排的时间间隔通常为一到两周,又由于全面重

排计划的数据处理量很大;因此计划重排结果报告的生成常

有的时候间延迟,这就使得系统反映的状态总是在某种程度

上滞后于现实状态。

在具体情况下，这个缺点的严重程度取决于MRP系统的

作业环境。

在一个动态的生产环境中,生产状态处于连续的变化之

中,在这种情况下，主生产计划经常更换,客户需求时时波动,

订货每天都可能发生变化,常有紧急维修的订货，也有报废的

情况发生。产品的设计不断更新------所有这些都意味着每

项物料的需求数量与需求时间也要随之迅速改变。

在这类生产环境中,要求系统有迅速习惯变化的能力。而

全重排式MRP系统至多也只能每周重排一次计划。因此这

类系统不能适合生产作业的节奏,由于相对来说，它的反应是

太慢了。

在比较稳固的生产环境中。仅就物料需求而论，全重排式

MRP系统或者许能满足需求。然而MRP并不只局限于库存

管理,它还要确保已下达订单的到货期符合实际需求。已下达

订单的到货期是正确制定车间作业任务优先级与作业顺序

的基础。因此保证订单的完成期能随时更断，使它总能符合当

前情况，这是非常重要的。然而，一个以周（甚至更长时间）为周

期重排计划的MRP系统,显然不能使订单的完成期时时处于

与当前情况相符的状态。

由以上讨论能够看出，在MRP系统的使用中，重排计划的

时间间隔是一个重要问题，也是系统设计的一个重要参数。要

想以小于一周的时间间隔来运行全重排式系统是不切实际

的。为了能以更小的时间间隔重排计划,务必寻找一种新的方

法，这种方法既考虑到数据处理的经济性（重排计划的范围、

时间区段与输出数据量）,又能避免批处理作业中时间滞后的

弊端。因此，净改变式MRP系统便应运而生。

在运行MRP系统时，需求分解是最基本的作业。它既不

能省略，又无捷径可走，仅能够将分解的工作分散进行。净改

变式就是从这一点出发,使用频繁地进行局部分解的作业方

式，取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。

局部分解是使净改变式系统具有有用价值的关键，由于

局部分解缩小了每次作需求计划运算的范围,从而能够提高

重排计划的频率。由于分解只是局部的，自然作为输出结果的

数据也就少了。在净改变式MRP系统中，所谓局部分解是从

下列两种意义上说的！

①每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内

容；

②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接

涉及到的物料项目及其下属层次上的项目。

从净改变的角度看，主生产计划是一个连续存在的计划,

而不是一份一份间断产生的计划。主生产计划在任何时候都

能够通过增加或者减去各类需求量的净改变量而不断得到

更新。定期公布的新计划也是以同样的方式处理，事实上是一

种计划更新的特殊形式。

主生产计划好象是中国古代书画的卷轴,随着时间的推

移而一点点展开。展开的这段形成计划期，在计划期内，主生

产计划的每一个时间单元上都含有具体的数据。卷轴是向未

来无限延伸的。在计划期之外的时间单元上没有数据。随着

时间的推移，新的时间单元进入计划期，因此，在这些时间单元

上便填上了确定的数据(下达新计划)。

十、MRP系统的运行方式(2)

从净改变的角度看,更新与修改主生产计划是没有区别

的。由于两者都是只对系统中某些物料项目的原有状态数据

加上或者减去相应的净改变量,从而大大减少了计划重排的

工作量。

下面三个表进一步说明了这种方法。假如一个以六个月

为计划期的主生产计划在三月份看如表A的样子，在四月份

看如表B的样子，这两者的差别在表C中以净化改变的形式

表现出来。

在上述例子中，在主生产计划的计划期内，总共有一八个

数据单元，其中一五个单元没有发生变化。产品Y的计划一

直保持不变。在这种情况下，净改变式系统的数据处理工作量

就只相当于全重排式系统所要完成的工作量的很小一部分。

在全重排式系统中,所有一八个数据单元都要重新输入系统,

所有库存记录都要被重新处理，产品X,Y,Z的BOM都要访问o

还有很重要的一点应当指出的是:假如在三月份就预知

产品X在八月份的需求量要减少，则在三月份内即可通过净

改变方式处理这个数据的改变,而不必等到四月份。这样，到

了四月份,对产品X而言,处理净改变数据的工作量就只需要

考虑九月份新增的40个。

净改变只对当前状态与以往状态的差异进行处理，这一

原理使得净改变式系统能够对库存状态的变化迅速地作出

反应。

净改变式系统的运行能够使用下列两种方式：

①比较频繁的重排计划，通常每天作一次批处理；

②连续地重排计划,即实时处理。

与全重排方式相比较，净改变方式使系统能够做到下列几点：

①减少每次公布主生产计划后进行需求计划运算的工作量；

②在两次公布主生产计划的间隔期间也能够对计划中的变

化进行处理；

③连续地更新，及时地产生输出报告，从而能够尽早通知管理

人员采取相应的措施。

从系统使用人员的角度看，净改变式系统最突出的优点是它

能对状态变化迅速作出反映。

净改变式系统也有不足之处，能够归纳如下：

1.系统的自清理能力较差，因而需要对使用系统的管理人员

进行严格的专门训练。

从有用的观点看，凡对系统使用者的专业训练要求过严，往往

被看作是系统的一个缺点。但不能误解为只有净改变式系统

才需要严格的专业要求,而全重排式系统就能够马马虎虎。事

实上,松懈的工作态度与不完整、不准确的数据对任何形式的

MRP系统来说,都会导致输出结果的无效。

全重排式系统具有好的自清理能力。由于在这种系统中，每次

运行都是对新的主生产计划进行处理。而老的主生产计划也

就自然而然地被完全抛弃。老计划中的所有错误也随之一起

清除。

2.数据处理的效率相对来说比较低。

净改变式系统的数据处理效率较低，成本较高,这要紧是由于

在库存事务处理与做分解运算处理时要多次访问库存记录。

但是，关于净改变式系统，我们着眼于库存管理与生产计划的

效率而不是数据处理的效率。

3.系统对变化过于敏感。

净改变式系统常常表现得过于敏感。这是由于在净改变式系

统中,每次文件更新都相当于重排计划。这样,系统可能要求

管理人员不断地修正已经进行的作业。这是管理人员感到头

痛的一个问题，特别是对那些不能随意更换到货日期的已下

达的采购订单，更是如此。为了正确评价净改变式系统的这一

特点,务必区分下列两点：

①系统给出最新的信息；

②根据系统提供的信息，以习惯的频度采取行动。

显然，这是两个不一致的问题，而且，能够独立于前者而对后者

作出决定，在完全掌握最新信息的基础上，有选择地对某些能

够忽略的因素取消相应的措施总是比不熟悉情况而不采取

措施要好。就设计的编制来说,系统的“敏感性”应当说是净改

变式系统的一个长处。就计划的执行来说，过度的敏感是应

当、也完全能够适当地加以抑制的。

事实上，并非库存状态的每一个变化都要在执行过程中引起

反应。通常的做法是在一定程度上有意识地延迟对某些变化

作出反应。在实践中，库存计划管理人员通常都定期地对系统

变化采取相应的措施。他们不需要对个别的变化连续不断地

作出反应，而是把这些变化积存起来，定期进行处理。

十一、能力需求计划(1)

物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的与可

见的、能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning,简记为

CRP）的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤

率、设备完好率等而变化,能力需求计划把物料需求转换为能

力需求，把MRP的计划下达生产订单与已下达但尚未完工的

生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中

心各时区的能力需求。

能力需求计划的编制过程如下：

1、能力需求计划的输入数据

输入数据包含:已下达的生产订单,MRP计划订单，工艺路线

文件,工作中心文件，工厂日历。

2、编制工作中心负荷报告

（1）编制工序计划

以倒序排产的方法编制工序计划,编制工序计划有三个步骤：

①从订单、工艺路线与工作中心文件得到信息从已下达订单

文件得到订货量与交货期，比如，部件A订货量是60,交货期

是工厂日历第420天。

从工艺路线文件中获得工序、工作中心号、准备时间与加工

时间。部件A订单需要在两个工作中心（1号与2号工作中心）

上加工两道工序（工序10与工序20）o

②计算负荷

为了计算每道工序与每个工作中心的负荷，需从工艺路线文

件得到单个零件每道工序的定额工时;从订单文件得到生产

数量;用生产数量乘以定额工时;对每道工序加上标准准备时

间。

对部件A计算如下：

工序10加工时间601小时=60小时

工序20加工时间600.5小时=30小时

将准备时间加到加工时间上，就可确定在每个工作中心上每

道工序的负荷：

工序10-------工作中心1:60小时+12小时=72小时

工序20-------工作中心2:30小时+6小时=36小时

③计算每道工序的交货日期与开工日期

为了编制计划，能够把平均加工时间与准备时间以天为单位

存储在工艺路线文件中。将每天计划工时乘以工作中心利用

率与效率得到每天可用标准工时数，假设一天8小时,利用率

0.85,效率是0.88,计算如下：

8x0.85x0.88=6标准工时I天

因此可算得工序10加工时间为10天，准备时间为2天。工序

20加工时间为5天，准备时间为1天，第420天为工序20的完

工日期，减去传送、加工、准备与排队时间得到抵达工作中心

2的日期是第411天。因此，第411天就成为工序10的计划交

货日期。重复以上过程计算工序10的开工日期。

⑵按时区计负荷

当对所有的订单都编制了计划之后，就能够产生所有工作中

心的负荷报告。工作中心的负荷报告显示在一定的时区内计

划订单与已下达订单的能力需求。为了按时区累计工作中心

负荷，要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工

时加在一起。

比如，在工作中心2由前面的计算可知部件A的订单需要30

小时加工时间与6个小时准备时间，即共36小时负荷。在工

作中心1,该订单需要60小时加工时间与12小时准备时间,

即共72小时负荷。

按时区将在工作中心2上加工的全部下达订单与计划订单的

准备时间与加工时间加在一起,最终得到为满足生产计划所

需的总设备工时或者劳动力工时。

已下达负荷工时表示由已下达订单产生的负荷。计划负荷工

时表示由MRP计划订单产生的负荷。总负荷工时为二者之

与。

工作中心号2

工作中心描述机床

劳动能力一八。小时/时区设备能力200小时/时区

工作中心能力二一八0小时。因劳动能力小于设备能力，因此

工作中心能力即劳动能力。

能力负荷差异=能力-总负荷

能力利用率（％户总负荷/能力X100

十二、能力需求计划(2)

1、分析结果并反馈调整

超负荷与负荷不足都是应解决的问题。假如超负荷，则务

必采取措施解决能力问题，否则不能实现能力计划，假如负荷

不足，则作业费用增大。关于流程式工业来说，设备不易关闭，

负荷不足则问题更显得严重。因此,务必对负荷报告进行分析,

并反馈信息，调整计划。

⑴对工作中心的负荷与能力进行对比分析

假如有很多工作中心表现为超负荷或者负荷不足，那么，

能力就不平衡了。在进行校正之前，务必分析其原因。

引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题，也可

能是其他问题。

在制订主生产计划的过程中，已通过粗能力计划从整体

的角度进行了能力分析。因此在制订能力需求计划之前就会

发现要紧问题。但对计划进行全面的能力检查时，还会发现有

些在粗能力计划中不曾考虑的因素在起作用。比如:要紧的维

修件订单未反映在主生产计划中；忽略了拖期订单;粗能力

计划没有包含所有的关键工作中心，等等。

假如在主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造

成能力不平衡，首先应做的是调整负荷或者能力以满足主生

产计划对能力的需求;而不是修改主生产计划。只有完全必要

时，即没有办法满足能力需求时,才修改主生产计划。其它因

素，如提早期也可引起能力问题。比如,在能力需求计划中考

虑了提早期，而在粗能力计划中不曾考虑;提早期增大影响到

负荷的分布。

(2)调整能力与负荷

假如消除了以上各类因素之后，能力与负荷仍不能平衡，那么

就要调整能力与负荷。

调整能力的措施举比如下：

调整劳力：假如缺少劳力，则根据需要增加工人。假如劳力

超出当前需要，则可安排培训，提高工人技术水平。或者重新

分配劳力,把负荷不足的工作中心的劳力分配到超负荷的工

作中心。

安排加班：加班只能是一种应急措施,经常加班绝不是一种

好方法。

重新安排工艺路线：一旦某个工作中心承担的任务超负荷,

则可把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去。而

且能够使两个工作中心的负荷水平都得到改善。

转包：假如在相当长的时间超负荷，能够考虑把某些瓶颈作

业转包给供应商。

调整负荷的措施有：

重迭作业：为了减少在工艺路线中两个相连的工作中心的

总的加工时间，能够在第一个工作中心完成整个批量的加工

任务之前，把部分已完成的零部件传给第二个工作中心。

分批生产将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机

器上同时安排生产。这种调度方法不能降低负荷，而是将负荷

集中在更短时间内。

减少准备提早期：将准备过程规范化，能够减少准备时间，从

而降低负荷。因此能够把节约下来的能力用于实际的加工过

程。

调整订单：考虑可否把一份订单提早或者拖后安排或者者

可否先完成一份订单的一部分。其余部分拖后安排?有些订单

是否可能取消等等。

能力操纵

操纵能力是为了发现现存的问题并预见潜在的问题,以便采

取措施。为了能保证能力计划的执行，务必做好日常的能力检

查。要紧包含下列几方面：

(1)投入/产出报告

投入产出报告是一种计划与操纵报告,它显示出各工作中心

计划投入产出与实际投入产出的偏差,报告包含下列信息：

计划投入-----安排到工作中心的计划订单与已下达订单；

实际投入-----工作中心实际接收的任务；

计划产出-----要求完成的任务；

实际产出-----实际完成的任务；

与计划的偏差-----投入偏差与产出偏差；

同意范围-----同意的偏差程度。

投入产出报告中，务必对比计划的投入产出与实际投入

产出。计划投入与计划产出从第一周到第四周都是260标准

工时。从第一周到第三周，实际投入比计划少5标准工时，而

实际产出连续减少，累计负偏差达到35标准工时。这样，报告

能够提早发出能力问题的警报,假设同意的累计产出偏差为

±20标准工时，第四周则需要采取纠正措施。

(2)劳力报告

人力的利用率与效率部分地决定现有能力。因此，务必产生劳

力报告并进行分析，以便发现问题。

出勤记录,假如缺席过多，必定影响能力;假如人员流淌过大,

效率必定降低，由于新雇员都要通过一定的培训才能正常工

作;假如生产人员被安排做非生产工作，能力会减少。

加班：大量或者长期的加班，会降低生产率，从而产生能力问

题。

(3)设备性能记录

应对设备性能加以检查与记录，并定期进行分析，以便发现潜

在的问题，应检查与记录的项目可有：

维修历史：记录维修机器的原因与时间。特别应分析非计

划维修，找出潜在的原因。

停机时间所占的比例停机时间过长说明机器或者机器