企业一线主管能力提升培训教材

一线主管能力提升第一课：一线主管角色分析与常见错位第二课：员工快速成长体系第四课：班组人本激励第一课，理解管理和管理者北城门的)钥匙.引申为解决与掌控问题。(左传)>现在管理的基本含义：对一经济组织或群体，采取科学有效的手段(计划、控制、领导、管理实施的要点?第一，管理的主体对象是“人”,“人”是社第二，管理是按目标设计并实施的行为，因而第四，管理永远是创造性的行为，因为所有的管理实施的要点?凭借其职位和知识，对该组织的整理绩效和经营能力产生影响的人。谁是管理者?>管理者只有通过他人使用自己的贡献，才>管理者的绩效的两重性：个人直接绩效，如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要如果不需要设计和推行管理变革，就不需要管理者如果不能让一线员工的工作效能提升，如果不能用有限的资源完成更高的目标，一线主管的位置与作用一线主管—企业第一管理者>直接创造价值的指挥者；企业价值基层企业价值基层高层执行实施一线主管岗位胜任能力角色胜任素质能力(15%)4专业工作技能——角色认知及角色心理行为改善、角色精神训练管理千条线班组一针穿班组环境管理训练班组长岗位角色认知知需修悟性班组设备管理训练班组长履岗能力训练果因班组安全管理训练班组长心理行为训练行需炼精神班组质量管理训练班组长职业精神训练班组成本管理训练班组效率管理训练2班组团队创建能力(40%)班组工作防错训练班组长胜任素质能力——班组是员工的精神家园班组绩效管理训练训练模型>创建员工精神家园能力班组文化管理能力训练3班组运营管理能力(25%)全员民主管理能力训练搭建员工乐业平台能力班组组织运作能力训练——班组是员工的乐业福田透明化机制建设能力搭建员工乐业平台能力班组组织运作能力训练基础不牢，地动山摇团队士气管理能力训练班组人员管理能力训练一切管理基于班组!班组的成功班组工作改善能力训练首先是班组精神的体现>班组日常事务管理训练让员工快速成长案例建立员工快速成长的通途(不是工作量)越少，工作效率越高，对员工的技>现场作业标准的两个“唯一”作业标准化的建立建立员工快速成长的通途用管理手段预防员工无意识错误>水壶的叫盖第一次就把事情第一次就把事情做对!防错技法十大法则防错技法十大法则>隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用>醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区别>警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它方>缓和法则：以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其防错技术开发>记录防错技术的开发原则>迅速反馈反复使用班组建设的本质是团队建设西游记给我们讲述了一个什么故事?问题与互动>如果只有唐僧一个人能否取得真经?>如果你是唐僧你希望有什么樣的人配合你的工>你认为他的几个徒弟是唐僧希望的人选吗?为什么收了这四个徒弟?>几个徒弟为什么要拜唐僧为师?他们情愿拜唐僧为师吗?观点一西游记为我们描述了走向成功的必愿景、责任、坚韧、团队观点二西游记取经的过程就是打造高效团队的>从不得以而为之到心甘情愿>从个性最大化到团队最大化>从群体转变为团队群体与团队为了实现特定目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体而成的集合体。为完成共同目标而共同工作的群体，他们按一定的规则和程序开展工作，共享信息和其它资源，具有团队的凝聚力，并通过充分的沟通和协商提高工作绩效的一个快乐的群体。群体成员与团队成员的差异群体成员团队成员目标将个体目标放于群体目标之上将个体目标置于团队目标之下成员身份认同将自己定位为一名普通的成员具有强烈的团队归属感和使命感成员技能组合技能组合是随机产生的，并处于相对静止的状态多元并且互为补充的状态领导权力和作用领导权力更多地集中在少数的个体成员身上领导权力呈下放的趋势，并且领导权力的作用也因此而逐步减少成员之间的关系交流往往是非正式的和不充分的，彼此之间不够了解也缺乏信任，沟通的渠道少而不畅互相信任程度高，鼓励发表不同的意见和建议群体成员与团队成员的差异群体成员团队成员成员工作主动性比较被动地接受领导所安排的任务，并且在创新方面不会有更多的想法，或者即使有也不愿意去实施且在其工作的过程中成员们愿意成员的协同行动由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合，行为没有或很少能够产生协作是具有严密分工与合作的团队协作，每个成员的个体行动都是完整的团队中重要的有机成分，并且团队力量的发挥高度依赖于个体的相互支持和配合成员参与决策极少有机会参与关于整个群体的决策并在各种决定中扮演重要的角色工作结果群体工作的结果通常是小于个体成绩的总和的团队工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的团队的四个发展阶段第一阶段：组建适应期团队的四个发展阶段第四阶段：成熟收获期高效团队的成功因素>一致的愿景和目标互补的角色和技能有效的领导和授权科学的制度和行为规范建立归属感>彼此信任观点三观点四程口紧箍是如何消失的?口军人与囚徒团队测评---盖洛普Q12团队环境测评1.我知道对我的工作要求。班组人本激励霍桑试验及启示2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周海尔集团高绩效企业的绩效文化核心业绩理念：彻底的是以市场成果分配。lenovO联想>第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对员工的最低行为要求—联想总裁柳传志“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目标，考核“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目标，考核评定就看结果，工资与效益严格挂钩。惠普绩效文化两个方面：一是绩效管理循环，二是关键惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。正确认识行为的结果市场竞争是以彻底的价值主义为准则员工行为是以彻底的绩效主义为底线绩效管理机制-