EPC模式承包人实施计划

承包人实施计划

第一部分项目概述

一、项目简要概述

项目名称：XXXX项目

本项目位于成都市龙泉驿区经开区车城四路以西，南五路以北。

本工程建设规模：建设约7550平方米生产厂房附属用房（其中一楼至二楼

夹层建筑面积约1250平方米；附属用房包括大门及值班室、配供电系统及用房

等）、道路、围墙、场平、给排水系统、污水系统等。

二、项目范围

项目招标范围：XXXX项目的勘察设计施工直至竣工验收合格及整体移

交、工程保修期内的缺陷修复和保修工作。

三、项目特点

本项目承包模式为：勘察、设计、施工总承包。与国内常见的传统施工承

包不同。该承包方式对总包单位全局统筹管理要求很高，要求总承包单位按照

EPC项目管理方式进行管理。

本项目为工业厂房建筑，其中厂房占比重较大，使用功能和工艺要求尽早确定,

有利于设计对工艺的确定，是影响本项目施工进度的重要因素。

一、项目目标

（-）质量目标

勘察质量标准：满足现行有关工程建设标准、勘察规范（规程）；

第二部分总体实施方案

设计质量标准：满足国家相关设计标准、规范（规程）；

施工质量标准：符合国家现行《工程施工质量验收规范》一次性验收

合格。

（二）工期目标

本项目计划工期为：150H历天，其中，勘察工期为10日历天，设计

工期为20日历天，施工工期为120日历天。

（三）造价目标

将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资

成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。

（四）安全目标

建立安全生产目标是搞好安全生产工作的第一项目工作内容，根据本工程

特点，制定本项目安全生产目标如下：

1、工伤频率：小于3%；

2、安全设施、安全防护及时、到位；杜绝重伤及死亡事故；

3、工人入场安全教育率100%;

4、工序安全技术交底100%；

5、安全活动覆盖率100%;

6、安全生产记录资料完整；

7、创建安全文明施工现场。

二、项目的实施组织形式

本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方

的职责分工。

(-)工程总承包项目组织机构

1、工程总承包项目组织机构设置原则

(1)一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织

机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理

组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，

并对组织进行动态管理。

(2)系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目

组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需

要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解

结构中找到自己合适的位置。

(3)管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织

管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权

相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制

管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保

持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

(4)分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术

人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有

活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高

组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包

项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织

机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构

模式包括以下几种。

(1)矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每

一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的

规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管

理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。如图01所刀IO

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组

合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理

成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。

图01矩阵式组织机构示意图

(2)职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设

置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图02所

力70

图02职能型项目组织机构示意图

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理

程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

(3)项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于

项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称

为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，

并提供支持性服务，如图03所示。

图03项目型组织机构示意图

结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工

组织形式。

3、总承包项目的组织机构设置

⑴EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目经理

部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设

计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，

实现合同约定的各项目标。

EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC/监理的全过程监督、协调和管理，

并按规定的程序向业主、PMC/监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

＞负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段

的组织实施、指挥和管理工作。

＞建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，

负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。

＞完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评

价、监督、检查、控制和管理。

＞承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、

评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负

责编制项目采购计划。

＞承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署

和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

＞编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、

分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

＞负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

＞在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对

外协调工作。

＞协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。

由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别,

如图04所示。

图04总承包项目组织机构示意图

根据工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意:

项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，

尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工

总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地

位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两

个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。

(2)各部门职责分工

1)行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

＞负责项目的日常管理工作。

＞负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

＞负责项目的宣传报道工作,会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

＞负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责

项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

＞负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标

准、管理办法并组织实施。

＞负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、

劳动纪律、奖惩等管理工作。

＞负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

＞负责总承包项目的团队文化建设工作。

2）中心调度室

中心调度室主要负责以下工作：

＞负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

＞负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理,并参与分包商的选择

工作。

〉指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

＞施工材料调拨，主持生产例会。

＞即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时

回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

＞收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工

程质量、合同管理、竣工资料等）。

3）设计部

设计部主要负责以下工作：

＞全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

＞编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监

督、检查、控制和管理。

＞负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、

提供设计现场服务。

4）采购部

采购部主要负责以下工作：

＞承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

＞负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分

包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

＞负责编制项目采购计划。

5）施工部

施工部主要负责以下工作：

＞负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、

审查和技术管理。

＞负责选择施工分包商。

＞审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

＞负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文

件及具体实施方案。

＞发放施工图，参加设计交底等工作

6）控制部

控制部主要负责以下工作：

＞编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

＞编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

＞负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费

用、风险等管理与控制。

＞对施工材料进行统一管理。

＞对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

＞编制项目报告等。

7）质量部

质量部主要负责以下工作：

＞承担项目质量的管理与控制工作。

＞建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

＞负责项目的质量风险管理工作。

＞具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突

现。

8)HSE部

HSE部主要负责以下工作：

＞承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

＞建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

＞负责项目的安全风险管理工作。

9)财务部

财务部主要负责以下工作：

＞负责项目的所有日常经费管。

＞工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

＞对各分包商资金的支付。

＞各种单证的复核。

＞贷款利息的控制。

10)试运行部

试运行部主要负责以下工作：

＞试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。

＞试运行部应编制一切试运行和维护文件,这一阶段的所有工作应符合安全、

环保、质量及合同等要求。

11)信息文控中心

信息文控中心主要负责以下工作:

＞负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分

发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等

全过程的管理、控制工作。

＞解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，

保证系统畅通、安全、完好。

＞文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。

＞作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的

收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。

（四）工程总承包项目中的各参与方关系

1工程总承包项目各参与方

⑴业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的

机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，

通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC/监理、EPC总承包商等单位，组织总

承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇

报工程进度、质量、费用、HSE等情况。

其主要职责包括：

＞确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编

制的总体部署和运行计划。

＞建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。

＞建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC/监理和EPc总承包

商实行质量和HSE绩效管理。

〉编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。

＞组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC/监理、EPC

总承包商等招标工作。

＞负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各

种评估报告。

＞制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。

另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详

细的职责范围参见“PMC手册”。

(2)业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项

目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职

责如下：

＞作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

＞对业主的融资活动提供支持。

＞确定项目中选用的标准规范。

＞负责对整个项目的招投标工作。

＞负责业主方的合同管理工作。

＞编制业主的费用估算。

＞准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

＞在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。

(3)EPC总承包商

EPC总承包商作为项目的核心执行主体,负责项目的各项具体工作的执行；

在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、

PMC/监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理

部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6.1

中的规定。

(4)PMC/监理

PMC/监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、

试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其

主要职责包括：

＞负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工

验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

＞协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以

及总体、年度、季度、月度的工作计划。

＞审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，

并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。

＞编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审

工作。

＞参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质

量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计

质量、进度、投资进行控制。

＞协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的

技术规格书的审查。

＞审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设

计图纸审查。

＞审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度

计划，物资供应、分配计划、运输计划。

＞监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采

购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。

＞对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程

进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购

过程。

＞对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

＞对重大的变更和索赔提出处理意见。

＞审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术

方案。

＞协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关

系。

＞组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

＞配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

＞提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要

完成分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责如下：

＞在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺,按期、优

质、安全完成所承担的工程建设任务。

＞严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并

建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。

＞开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE

“两书一表”(HSE作业指导书、.HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件

资料。

＞施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人

员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

＞工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行

计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

＞建立健全的质量管理体系、FISE管理体系，执行和落实EPC总承包商质

量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。

＞按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、

准确。

(6)供应商

物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或

设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC/监理的监督检查。

(7)无损检测单位

业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择

无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检

测任务，其工作联系必须通过PMC/监理的指令得到实现，其主要职责包括:

》按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

＞所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完

整性负责。

＞每次无损检测评定报告向PMC/监理、总承包项目经理部各提供一份结果。

(8)驻厂监造单位

EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，

驻厂监造单位主要职责如下：

＞EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。

＞质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实

施细则。

＞对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢

管要采用不同色环标识，防止混管和误用。

＞监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

(9)政府质量监督站

政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质

量监督职能，其主要职责包括：

＞贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、

＞受理工程质量监督申报，承担监，督:责任，组织实施监督细则，规范整

规定和办法。

个项目质量监督工作。

＞对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、

考核工作。

＞审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监

督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

＞组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加

工程竣工初步验收。

＞检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督

工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进

行处罚。

＞审查汇总各监督分部的工程质量监督报告,起草整个项目的质量监督报告,

向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报公司规划计划部和国家发展和改革

委员会备案。

＞向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交

流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。2、各

参与方之间的关系

(1)各参与方关系示意图

各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。

(2)各参与方关系说明

＞政府质量监督站和业主、PMC/监理、无损检测单位、分包商在工程建设

过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的

联系渠道，强化信息交流手段。

＞业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定

高质量的完成任务。

＞业主和PMC/监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在PMC/

监理合同中明确授予PMC/监理权限，PMC/监理应与业主、EPC总承包商密切

协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证

程建设的顺利进行。＞PMC/监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关

系,PMC/监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重PMC/

监理，接受PMC/监理的合法监督管理，并为PMC/监理提供方便。

＞EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包

商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

＞无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理的管理。

＞在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司

作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主和业主代表之间是合同

关系。

3、项目对外关系

在总承包项目的实施过程中，会遇至（J许多外界因素的干预，在国内的总

承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在

国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教

等对项目影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重

要。

⑴与地方政府的协调

在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目

征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。

(2)国际总承包项目的对外关系协调

在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复

杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协

调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC

总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关

系。

(3)工程总承包项目开工会

此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式

开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项

目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目7T工

会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述,

负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指

导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率地

提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇

总，并形成最终的项目程序。

召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目要

求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和

执行力。

三、项目阶段划分

本项目阶段划分三个阶段：

项目准备阶段、项目实施阶段（又分为勘察、设计阶段;施工阶段）、

试运行阶段及验收阶段）。

（一）项目准备阶段

阶段内容：

明确项目目标确认项目工作范围和工作内容

明确项目准备工作内容

制定项目实施计划

阶段成果/文档：

实施计划书

总进度计划表

（二）项目实施阶段

阶段内容：

编制项目管理计划和项目实施计划；

根据实际情况选择相关分包单位；

工程勘察；

施工图设计；

项目施工及组织;

项目的目标管理；

项目实施过程中风险管理；

项目的合同管理；

项目的造价管理。

（三）项目试运行及竣工验收阶段

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承

包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商

的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目

的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工

作,PMC/监理和政府质量监督站等也参与其中。

试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。

工作结构分解：结合本项目，拟将本项目工作分解结构如下：

项目工作分解结构

一级二级三级工作结果

L1制定项目任务书

1

项1.2确定项目经理任命书

目

启1.3项目相关人的需求分

动相关人需求分析表

阶析

段1.4签订工程合同及备案合同

1.5合同备案备案手续

1顷寸来

6度寸象

呆正金

N)

2

地奥

勘

阶勃

段2

3

设

计

阶

段

会

4

施

工

准

备

阶

段

*二拄公区宜府置

4.4.6现场标识

4.5.1测量仪器准备及校核

4.5.2编制测量放线方案

4.5放线测量4.5.3基准点确定

4.5.4各分项工程定位线

4.5.5组织验线

4.6.1材料明细表的复核

材料明细表的确认

4.6材料4.6.2

4.6.3材料确认及封样

4.6.4供应合同

4.7.1安全交底文件

4.7.2工人进场安全培训

4.7.3工人进场登记

4.7安全4.7.4现场危险源识别

4.7.5安全防护措施的准备

4.7.6安全管理方案

4.7.7现场保安措施

4.7.8文明施工方案

4.8.1编制总进度计划

4.8进度计划4.8.2分包单位施工计划

榭僦

4.9.1确定施工范围

4.9.2成本估算

4.9成木管理4.9.3成本预算

4.9.4制定材料定额量

4.9.5成本控制方案

4.10.1明确项目相关人员

4.10.2与相关人员沟通内容

4.10沟通4.10.3与相关人员沟通方式

4.10.4项目部岗位沟通职责

4.10.5沟通方案

4.11.1识别风险

4.11风险4.11.2制定风险登记备案

4.11.3风险分析

4.11.4风险管理方案

4.11.5风险应对措施

5.1.1材料进场计划

5.1.2材料采购

5.1材料采购

55.1.3材料入库

工

程5.1.4材料出库

施

工5.2各分项工程施工

5.3.1施工图深化设计

5.3深化设计5.3.2设计交底

5.3.3排版图

5.4.1内部协调

5.4技术协,调

5.4.2外部协调

5.5技术交底

5.6.1编制周计划

5.6周、月计划

5.6.2编制月计划

5.7.1周例会

5.7例会5.7.2安全例会

5.7.3项目部例会

5.8发布文件5.&1工作联系单

5.9工程量报表

5.10工程款申请

5.11工程回款

6.1设计变更洽商

6.2经济文件

6.3技术洽商

6.4质量检查

6.5成本控制

6过6.6安全检查

程

6.7报表文件

监

范围核实

控6.8

6.9进度控制

6.10.1材料进场验收

6.10采购管理

6.10.2外加工进场验收

6.11监控风险

6.12人员绩效考核

7.1施工验收四方验收

7.2保洁

7

竣7.3竣工前维修

工7.4项目部工程预验收整改单

阶

7.5成品保护管理

段

7.6竣工图竣工图

7.7竣工资料竣工资料

7.8竣工结算结算报告

7.9结算资料

7.10劳务分包竣工验收劳务分包竣工验收单

7.11劳务分包结算及支付劳务分包结算

7.12临时暂设撤离

7.13项目部人员遣散安排离职手续及重拆分组工作

7.14工作总结项目部/个人工作总结

7.15保修合同

7.161地移交

7.17采购合同结算及支付

7.18对帐

五、对项目各阶段工作及文件的要求

（一）设计工作阶段

设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，

是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般

划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根

据需要增加技术设计阶段。

1、初步设计。初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目

的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可

能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制

项目总概算。

初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地址和

总投资等控制目标。

2、技术设计。应根据初步设计和更详细的调查研究资料，址一步解决初步

设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，

使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。

3、施工图设计。根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完

整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成

和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。

在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工

图。

(二)建设准备阶段

项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：

(1)场地平整。

(2)完成施工用水、电、路等工作。

(3)组织设备、材料订货。

(4)准备必要的施工图纸。

(5)择优选定施工班组。

(三)施工安装阶段

工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。

施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质

量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由

施工单位移交给建设单位。

（四）竣工验收阶段

当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组

织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的

标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验

收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通

过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成

后继续消耗建设费用。

（1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和

更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。

（2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工

作，主要包括：

1）整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有

关的文件、合同和试生产情况报告等。

2）绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物

等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，

同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：

①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）

在原施工图上加盖竣工图"标志后即作为竣工图；

②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为

竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注

明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖'‘竣工图"标志后，即

作为竣工图；

③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大

改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设

计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包

单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘

图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，

作为竣工图。

竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。

3)编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收

回的资金，编制工程竣工决算，分析概(预)算执行情况，考核投资效益，报请

主管部门审查。

(3)竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工

程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，

可以一次进行全部项目的竣工验收

工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工

图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责

验收的单位提出竣工验收申请报告。

六、项目分包和采购计划

(-)项目分包计划

本项目不计划分包，由公司组织相关班组直接参与施工。

(二)项目采购计划

1、采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、

入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程

配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检

验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、

到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应

的供应商，进行在线采购。

2、采购计划报批程序

(1)经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。

(2)未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳

务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审

后交各分管领导和项目经理批准。

(3)采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质

量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

3、采购比价

(1)采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交

采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报

价和联系资料，有财务部队提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

(2)价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备

的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标

方式采购。

(3)对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至

少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标

价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致

采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须

经过总经理办公会研究同意后才能执行。

(4)国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政

事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费

标准、数量、质量的真实性进行审查。

(5)所有采购业务应经物价审查后方可报报销。

七、项目沟通与协调程序

良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可

少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，

使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。

项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、

目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比

企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一

致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度

和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉

的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大

七种障碍。

(-)要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：

1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，

并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。

2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息

中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。

3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。

4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以

及过去沟通的情况。

5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入

的看法及获得他人的支持。

6、用语言或非语言准确表达自己的想法。

7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采

取了相应的行动等。

8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更

有效的沟通是行重于言。

9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什

么。

(二)工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目

经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控

制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。

项目经理的协调上作包括：

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，

只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会

和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、

综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的

工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规

则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为

科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；

改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在

向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项

目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较

稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对

稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成

员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任

书”。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又

是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督

调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具

体实施。

3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目

具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文

件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、

出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚

至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管

理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，

项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目

的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐

心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会

有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有

效方法是执行合同。

4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提

供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的

规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理

部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始

终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部

应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应

及时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目

经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一

致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，

项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸

会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单

位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主

动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，项目经理部在设计交底和图纸

会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合

或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地

利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依

据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经

理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市

场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为