HR学习教学课件

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

组织结构——是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计——以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

组织理论（广义组织理论）

包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。

组织设计理论（狭义组织理论、小组织理论）

主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计中的影响因

素来加以研究。

组织理论的发展：古典组织理论

近代组织理论

现代组织理论

组织设计理论的分类

1、静态组织设计理论研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）

和规章（管理行为规范）。

2、古典组织学派主要进行这方面的研究。

动态组织设计理论

1、在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的

各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

组织设计的基本原则

1、任务与目标原则：企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。

企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。

2、专业分工和协作的原则：加强横向协调的主要措施：

♦实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,

成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）

负责管辖。

•设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

•创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间

的共同语言。

3、有效管理幅度原则：•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。

•管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健

全与否等因素影响。

•有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。

4、集权与分权的原则：•企业规模的大小

•企业生产技术特点

•各项专业工作的性质

•各单位的管理水平和人员素质的要求

5、稳定性与适应性相结合的原则

第二单元企业组织结构变革

一、组织结构变革的程序

1、组织结构调查

组织结构调查——对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统反映组织结构资料有：工作岗位说明书

组织体系图

管理业务流程图

2、组织结构分析一一明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

A、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：

需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

B、哪些是决定企业经营的关键性职能：

明确后应置于组织结构的中心地位

C、分析各种职能的性质及类别：

3、组织决策分析一一分析决策应放在哪个层次或部门时，应考虑因素有

A、决策影响的时间：当某项决策的后果，仅影响当前一个较短的时间，则可以放给较下层的层

次或某个具体部门

B、决策对各职能的影响面：如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能

全面照顾各方面的较高层次来决策

C、决策者所需具备的能力：复杂和战略性决策，需要放在较高的层次。

D、决策的性质：常规性、重复性决策，可以交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策,

则应由较高层次来决定。

4、组织关系分析

二、组织结构变革的征兆

1、企业的经营业绩下降

2、组织本身病症显露

3、员工士气低落

三、组织结构变革的方式

1、改良式变革

2、爆破式变革

3、计划式变革

四、排除组织结构变革的阻力

1、阻力产生原因

改革冲击人们已习惯的工作方法和己有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感。

部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

2、排除阻力措施

1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任

感。

2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变

革后的工作岗位。

3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

五、组织结构的整合

现有企业的结构整合：

1、首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：

各部门间经常出现冲突；

存在过多的委员会；

高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；

组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

2、如果上述现象不十分明显或不很严重：

整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在

协调措施的改革上。

3、如果上述现象非常严重：

首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

企业结构整合的过程：

1、拟定目标阶段

2、规划阶段

3、互动阶段

4、控制阶段

六、组织结构变革注意事项

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、"朝令夕改'’的现象。

2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规

章制度，以及相关的配套工作。

第三单元企业人力资源规划的基本程序

一、人力资源规划的概念

人力资源规划（HRP）——为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环

境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措

施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

狭义人力资源规划：从企业战略规划和发展目标出发，根据其内外环境的变化，预测企业未来发

展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。

即进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求

的补充规划。

广义人力资源规划：企业所有各类人力资源计划的总称。

二、企业人力资源规划的内容

狭义人力资源规划

1、人员配备计划

2、人员补充计划

3、人员晋升计划

广义人力资源规划

1,人员培训开发计划

2、员工薪酬激励计划

3、员工职业生涯管理计划

三、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体发展战略的要求。

2、促进企业人力资源管理的开展。

3、协调人力资源管理的各项计划。

4、提高企业人力资源的利用效率。

5、使组织和个人发展目标相一致。

四、制定企业人员规划的基本原则

1、确保人力资源需求的原则。

2、与内外环境相适应的原则。

3、与战略目标相适应的原则。

4、保持适度流动性的原则。

五、制定企业人力资源规划的基本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作

准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各

种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于

求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

4.回归分析法

步骤

1.运用定性分析方法确定y和xi,建立回归分析假设模型。

2.搜集多组y和xi的现有数据，并对其进行初步处理。

3.运用统计分析软件(SPSS、SAS)的回归分析功能处理y和xi的现有数据，求出a、bi、ni,

得到回归分析模型。

4.对回归模型进行经济学和统计学验证。若没有通过经济学验证回到第1步，若没有通过统计

学验证，则回到第3步。

5.根据xi的现有数据预测预测期或预测对象的xi值。

6.将预测期或预测对象的xi的值代入回归模型，求出预测期y的值。

7.对预测结果进行信度和效度检验。

5.经济计量模型法

——先将公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间定额关系用数学模型的形式表示出来，依

此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

Y=f(xl,x2,x3,...,xi,…xn)

y-人员需求数量

xi—第i个影响因素的值

n—表示共有n个影响因素

f—表示y和xi的关系，通过统计软件SPSS、SAS求出

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里应用。

趋势外推法和回归分析法从本质上都是经济计量模型法

趋势外推法---最简单，只有一个时间变量

回归分析法一一不考虑不同自变量之间的相互影响

经济计量模型法--一综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用

6.灰色预测模型法

一对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色预测模型本质也是经济

计量模型，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章,但是有序有界，即过程中的数据机和隐含潜在规律，

灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。

这种方法比较复杂，需要运用专门的软件进行计算，如GASP0.1。

7.生产模型法

生产模型法——根据企业产出水平和资本总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产函数：

Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）X资本投入量（弹性系数调节）X总生产率

系数（一般为常数）X正态分布误差

如果知道企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业人力资源需求量。

8.马尔科夫分析法

马尔科夫分析法——通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去认识变动的规律，由此推

断未来的认识变动趋势和状态。即可用来预测企业的人力资源需求，也可以用来预测企业内部人

员供给情况。

9.定员定额分析法

①工作定额分析法——通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究）

计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正,

确定公司的员工需求。

N——人力资源需求量；

W——企业计划期任务总量；

q企业定额标准；

R——由于劳动者及某些因素引起的生产率变动系数。

②岗位定员法——根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方

法。

定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

岗位体力劳动时间总和——用技术测定方法测取的，为完成岗位工作任务量所实际消耗的总体力

劳动时间，代表完成该岗位工作量所需要的总生产时间。

岗位作业时间标准——该岗位的一个工人在制度工作时间内给与了必要的宽放时间后可用于完

成生产作业的时间。

③设备看管定额法——根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定人数的一种

技术方法。

设备看管定额=岗位作业时间标准

看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开动的设备台数

设备看管定额

按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式,在设备定员法中劳动效率表

现为设备看管定额。

④劳动效率定员法——根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。

劳动定额;测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准

班平均体力劳动时间总和

定员人数=计划期班平均工作任务总量

劳动定额

⑤比例定员法以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其它）为

对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技

术方法。

定员比例:标志物数量*岗位作业时间标准

班平均体力劳动时间总和

标志物数量——同岗位工作任务相关的代表性工作标志物的完成数量。

体力劳动时间——考核期（测定期）完成以标志物工作任务为对象所消耗总的体力劳动时间。

10.计算机模拟法

—是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。在计算机中运用各种复杂的数

学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预

测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

六、人力资源需求预测注意事项

1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都

适合于预测具有共同特征的员工的需求。

2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是这经常是不符合实际的，

因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

①提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力

等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。

②生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

③企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因

为财务资源制约着员工的薪酬水平。

需要掌握的内容

1.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

2.分析人力资源需求预测的影响因素。

3.简述人力资源需求预测程序。

4.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元企业人力资源供给分析

一、企业人力资源供给预测包括：内部供给预测和外部供给预测

（一）供给预测步骤

1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况，

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据

分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

（-）内部供给预测

——企业内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分（新建企业除外）。企

业人力资源需求的满足，应该优先考虑内部人力资源供给。

「内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）；

1、影响因素：1内部流动（晋升、降职、平调等）；

〔跳槽（辞职、解聘）等。

八力资源信息库法

2、企业内部人力资源供给常用预测方法：行理人员接替图法

马尔科夫模型

①人力资源信息库一一通过计算机记录每个员工的技能、表现、晋升、调动、解聘等方面

的信息。有技能清单和管理才能清单两种类型。

a.技能清单一一主要针对一般员工（非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集

每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可

靠的信息。

b.管理才能清单一一反映管理者的管理才能和管理业绩，为管理人员流动决策提供信息。主

要内容：※管理幅度范围；※管理的总预算；※下属的职责；※管理对

象的类型；※受到的管理培训；※当前的管理业绩。

②管理人员接替图法

③马尔科夫链模型一一是一种随机具有无后效性时间序列。

——通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推

测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中

员工流入、流出和内部流动的整体形式。

步骤1.根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一

级别的平均概率；

2.根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；3.

根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。

马尔科夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。

（三）企业外部人力资源供给预测

r地域性因素；

1、影响因素：J人口政策及人口现状；

I劳动力市场发育程度；

I社会就业意识和择业心理偏好。

「大中专院校应届毕业生；

2、主要渠道J复员转业军人；

|城镇失业人员和流动人员；

I其它组织在职人员。

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供求关系状况类型

1、供求平衡

2、供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；

3、供不应求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资

源供求实现平衡。

二、企业人力资源供不应求的解决方案

1、将符合条件而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟

定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工有愿延长工作时间，则可根据有关法律规定，制

定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术的有机构成，提高工人劳动生产率；

5、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

6、.制定聘用全日体制临时工计划。

解决组织人力资源短缺最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能,

改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

三、企业人力资源供大于求的解决方案

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿机构；

3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休

4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划

5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业采用按

工作完成量来计发工资。

需要掌握的内容

L列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

2.如何进行人力资源供需平衡分析？

课后习题

1、请分析企业战略与组织结构的关系。

(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织

发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品

和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组

织应选择事业部制结构。

多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采

用矩阵结构或经营单位结构。

2、请分析组织结构的外部环境。

如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员

较多的经营决策权和随机处理权，以赠强企业对环境变动的适应能力。

如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营影响不太显著，则可以把管理权较多

地集中在企业领导手里，涉及比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

组织结构的外部环境包括:

①经济环境；

②人口环境；

③科技环境；

④文化、法律等社会因素

3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

步骤：

①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计

④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构

⑤根据环境的变化不断调整组织结构

部门结构选择方式：

①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式

②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式

③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等

模式。

4、简述组织结构诊断的内容和程序。

内容：

①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（工作岗位说明书、组织体系图、

管理业务流程图等）

②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础

③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门

等

④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。

程序：

①组织结构调；

②组织结构分析；

③组织决策分析；

④组织关系分析。

5、简述组织变革实施的程序和方式。

程序：方式：

②织诊断；①改良式变革;

②确定问题；②爆破式变革；

③提出改革方案；③计划式变革

④确定实施计划；

⑤评价效果；

⑥信息反馈

6、简述组织结构整合的依据及过程。

依据：

①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化;

②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合

和整合，使企业上下畅通、左右协调。

过程：

①拟定目标阶段；

②规划阶段；

③互动阶段；

④控制阶段。

7、简述企业人员规划的内容和作用。

内容：

①人员配备计划：

②人员补充计划；

③人员晋升计划；

④人员培训开发计划；

⑤员工薪酬激励计划；

⑥员工绩效管理计划；

⑦其他计划。

作用：

①满足企业总体战略发展的要求；

②促进企业人力资源管理的开展；

③协调人力资源管理的各项计划；

④提高企业人力资源的利用效率；

⑤使组织和个人发展目标相一致。

8、请对企业人员规划的环境进行分析。

企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。

外部环境包括：①经济环境；

②人口环境；

③科技环境；

④文化、法律等社会因素

内部环境包括：①企业的行业特征；

②企业的发展战略；

③企业文化；

④企业人力资源管理系统。

9、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

内容：①企业人力资源需求预测：

②企业人力资源存量与增量预测；

③企业人力资源结构预测；

④企业特种人力资源预测

原理：①惯性原理

②相关性原理

③相似性原理

作用：企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措

施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织

方面和对人力资源管理方面的贡献上。

10、分析人力资源需求预测的影响因素。

①顾客需求的变化；

②生产需求；

③劳动力成本趋势；

④劳动生产力的变化趋势；

⑤追加培训的需求；

⑥每个工种员工的移动情况；

⑦旷工趋向；

⑧政府方针政策的影响；

⑨工作小时的变化；

⑩退休年龄的变化；

(11)社会安全福利保障。

11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

定性预测法：①经验预测法

②描述法

③德尔菲法

定量预测法：①转换比率法⑤经济计量法⑨定员定额分析法

②人员比率法⑥灰色预测模型法⑩计算机模拟法

③趋势外推法⑦生产模型法

④回归分析法⑧马尔可夫分析法

12、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

①人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反

映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析；

②管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测；

③马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况；

外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就

业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。

13、如何进行企业人员的供需平衡分析？

①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求；

②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求；

③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面

的综合平衡。

14、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序

原则：

①确保人力资源需求的原则；

②与内外环境相适应的原则；

③与战略目标相适应的原则；

④保持适度流动性原则

制定程序：

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息；

②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料；

③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测；

④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

15、简述人力资源信息系统的内容与作用

内容：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业

每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

针对不同人员，又可分为以下两类：

①技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：员工的工作岗位、经验、年龄等；介绍员工的技

术能力、责任、学历；对员工工作表现、提升准备条件等的评价；对员工最近一次的客观评价,

尤其对工作表现的评价

②管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。

其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培

训、当前的管理业绩等。

作用：

①人事决策提供可行信息；

②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。

16、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度人力

资源计划书

2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作

出2007年的人力资源规划：

①人员配备计划：在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从

内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的

500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工；

②人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给

人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定

最终的补充人数；

③人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升

计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上；

④人员培训开发计划：制定2007年的年度培训计划，有效的开发人员培训与开发。培训计划包

括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工

的潜能；

⑤员工薪酬激励计划：充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行

预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性；

⑥员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从

而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定

其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用；

⑦其他计划：制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援

助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既

为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

一、员工素质测评的基本原理

1、个体差异原理fa.人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以意志为转移的。

<不同的人做相同的工作，有着不同的效果和效率。

、b.先天因素、后天自然、社会因素。

2、工作差异原理|a.不同的职位具有差异性。

.b.工作内容的差异性、工作权责的差异性。

「a.人岗匹配：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和

要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作

3、人岗匹配原理,岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人

尽其才、物尽其用。

<b.人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献匹配、

员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配

二、员工素质测评的类型

1、选拔性测评一一以选拔优秀的员工为目的的测评。

特点：(1)强调测评的区分功能

(2)测评标准刚性强

（3）测评过程强调客观性：尽可能实现测评方法的数量化、规范化

（4）测评标准具有灵活性

（5）结果体现为分数或等级

2、开发性测评一一以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。

特点：主要是为了摸清情况，了解测评对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向

3、诊断性测评一一以了解现状或查找根源为目的的测评。

特点：（1）测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）

（2）结果不公开

（3）有较强的系统性

4、考核性测评——又称鉴定性测评，指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的

测评，它经常穿插在选拔测评中。

特点：（1）概括性

（2）结果要求有较高的信度与效度

三、员工素质测评的主要原则

1、客观测评与主观测评相结合测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的全过

程

2、定性测评与定量测评相结合定性测评,采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方

面对素质进行测评；

定量测评,采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对

素质进行测评。

3、静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测,优点

是便于横向比较，但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后

的发展趋向。

动态测评是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的

素质测评，是从前后变化情况而不是从当前所达到的标准进

行的素质测评。有利于了解被测评者素质的实际水平、有利

于指导、激发被测评者的进取精神，缺点不便于相互比较。

心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有

动态性

4、素质测评与绩效测评相结合素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评

绩效测评是一种业绩实效的考查评定

素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效

是素质高低的事实证明。

5、分项测评与综合测评相结合分项测评是指把素质分解为一个个的项目分别独立地进行

测评，然后将测评结果简单相加。

望合测评对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。

四、员工素质测评量化的主要形式

1、一次量化与二次量化

一次量化：序数词.也称为实质量化，对素质测评的对象进行直接的定量刻画。

,举例：违纪次数、身高、产品数量

基数词,素质测评的量化过程可以一次完成

,举例：面试结果直接由主试平均分得到

二次量化：序数词r对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的

量化形式。

举例：成本意识——强烈（1）、一般（2）、淡漠（3）

基数词f素质测评量化过程要分两次才能完成♦如：模糊综合评判中的纵向量

t化与横向量化

2、类别量化与模糊量化（都是二次量化）

类别量化：把测评对象划分到不同类别中，每个类别赋予不同数字

每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。量化在这

里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里指其符号作用，无大小之分

模糊量化：把测评对象划分到事先划分的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值

每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特

征

3、顺序量化、等距量化与比例量化（都是二次量化）

顺序量化：先依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给

每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。

等距量化：不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后的顺序，而且要求任何两个素

质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。

等距量化可以使素质测评对象进行差距大小的比较。

比例量化：不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。

比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较。

4、当量量化（都是二次量化）

当量量化：选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转

化，对他们进行近似同类同质的量化。

五、素质测评标准体系（测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心纽带）

1、素质测评标准体系的要素

测评与选拔标准体系及其分数等级、评语，在测评与选拔过程中，是充当一种价值等价物的

作用，它一般由标准、标度和标记三个要素组成。

①标准一一就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征

的描述与规定。

从它揭示内涵看——客观形式、主观评价、半客观半主观

从标准表示的形式看——评语短句式、设问提示式、方向指示式

从测评指标操作方式看——测定式、评定式

②标度一一对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频

率的规定。

量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度

（3）标记一一即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。

标记没有独立的意义，只有当他们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。

2、素质测评标准体系的构成

①横向结构一一将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。

结构性要素：从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。

身体素质：生理方面的健康状况、体力状况

心理素质：智能素质、品德素质、文化素质等——内在精神动力

行为环境要素：从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要考察员工实际工作表

现及所处的环境条件。

内部环境、外部环境

工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现。

工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等

②纵向结构一一将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分

•测评内容：测评所指向的具体的对象和范围，它具有相对性。

步骤：分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素，然后根据测评目的

与职位要求进行筛选。

•测评目标：对测评内容筛选综合后的产物。

测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求

测评内容与测评目标具有相对性与转换性。

•测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。

测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，对揭示目标内涵与外延标

志的寻找

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则

是对测评目标的具体分解

3、素质测评标准体系的类型

①效标参照性标准体系

依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。

②常模参照性指标体系

对测评个体外延的比较而形成的测评标准体系。

效标参照性标准体系与测评个体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评个体直接相关。

六、品德测评法

1、FRC品德测评法一一事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法

2、问卷法一一卡特尔16因素个性问卷（16PF）；艾森克个性问卷（EPQ）；明尼苏达多相

个性问卷（MMPI）

3、投射技术

广义投射技术：把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术

狭义投射技术：把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片等呈现在测

评者面前，不给任何提示说明和要求，然后问被测评者看到、听到、想到什

么。

特点：•测评目的的隐蔽性；•内容的非结构性与开放性；•反应的自由性。

七、知识测评法一一是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定

布卢姆（B.Bloom）认知目标的六个层次

1、知识：对知识的记忆和辨认——最低层次

2、理解：对知识的叙述、解释、归纳，是理解基础上的记忆

3,应用：对知识加以实际应用的能力

4、分析：测评分析问题的能力

5、综合：测评创造性解决问题的能力

6、评价：在内在证据和外部标准的基础上进行逻辑推断，对某个结论、某种做法

做出较为深刻的理性判断——最高层次

六个层次在测评试题中所占比例不同，应该按测评目的和要求确定；试题目标层次出现

“中间大，两头小”的正态分布，即：能力测试占绝大比重，机械记忆和难度大的测评层次题

量小，有利于笔试的区分和选拔功能的充分发挥。•我国专家根据布卢姆的六层次，结合我国

实践提出三层次（记忆、理解、应用）

八、能力测评

1、一般能力测评：智力测验：个别智力测验和团体智利测验

2、特殊能力测评：对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求。

主要包括：文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评等。

3、创造力测评：托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验（南

加里福尼亚大学测验）

4、学习能力测评：心理测验、面试、情景测验等，其中最有效的是心理测验，具体应用形

式是笔试

九、员工素质测评的具体实施

准备阶段-----＞实施阶段-------测评结果调整------解合分析测评结果

（-）准备阶段

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组

①坚持原则，公正不偏；⑤有事业心，不怕得罪人

②有主见，善于独立思考;⑥作风正派，办事公道；

③有一定的测评工作经验;⑦了解被测评对象的情况

④有一定的文化水平；

3、测评方案的制定

①确定被测评对象范围和测评目的

②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

③编制和修订员工素质能力测评的参照标准

④选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用4个指标，效度、公平程度、实用性和成本

（-）实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整

个评价过程的核心

1、测评前的动员

2、测评时间和环境的选择

•测试时间：硬指标测评间隔时间短，智力、能力变化等测评间隔时间长；集中测评，选在一

周的中间，在上午九点左右进行。

•测试环境：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静

3、测评操作程序

测评指导------►实际测评------攵回测评数据

第一步报告测评指导语①测评目的；

（2）强调测评与考试不同；

③填表前的准备工作和填表要求；

（4）举例说明填写要求；

（5）测评结果保密和处理，测评结果反馈

第二步具体操作单独操作：准确，但花费时间较多

对比操作：增加主观成分，但是在人数较多时比较适合

第三步收回测评数据集中测评：测评主持人应把收集到的全部数据当众进行封装,

减少测评人员的顾虑。

非集中测评：发测评表格时，给每位测评人员一个信封，测评

人将测评完的数据封装之后再交给主持人。

（三）测评结果调整

1、引起测评结果误差的原因

•测评指标体系和参照标准不够明确

•晕轮效应

•近因误差

•感情效应

•参评人员训练不足

2、测评结果处理的常用分析方法

•集中趋势分析：平均值、中位数

•离散趋势分析：标准差

•相关分析

•因素分析

3、测评数据处理

•绘制测评曲线图和结构测评曲线图

（四）综合分析测评结果

1、测评结果的描述

数字描述文字描述

2、员工分类

调查分类标准：在走访员工、问卷调查、抽样分析的基础上，根据分类要求,

针对各类员工的特点和期望各类员工素质测评应该达到的内

容和水平，进行素质分类。

数学分类标准：根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理

统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分

类。

3、测评结果的分析方法

要素分析法

综合分析法

曲线分析法

第二节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

一、面试的内涵

面试——在特定的时间和地点，面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面

谈、相互观察、相互沟通的过程。

主要用于员工终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。

特点：

1、以谈话和观察为主要依据

2、面试是一个双向沟通的过程

3、面试具有明确的目的性

4、面试是按照预先设计的程序进行

5、面试考官和应聘者在面试过程中地位是不平等的面试的特点

二、面试的类型

「结构化面试

T非结构化面试

1、根据面试的标准化程度

L半结构化面试

2、根据面试的实施方式单独面试（序列化面试）

小组面试（同时化面试）

3、根据面试的进程一次面试

〜阶段面试

4、根据面试题目的内容.情景性面试

经验性面试

三、面试的发展趋势

1.面试形式多样化

2.结构化面试成为面试的主流

3.提问弹性化（围绕着面试背景、目的自然展开）

4.面试测评维度、内容不断扩展

5.面试考官专业化

6.面试的理论和方法不断发展

四、面试的基本程序

准鳏介段一►实施阶段t、结阶段m式评价阶段

（-）准备阶段

1＞制定面试指南：

①组建面试团队；

②面试准备（达到的目的、内容、步骤、地点、时间等）；

③试提问和分工顺序；

④面试提问技巧（随机提问和提纲提问）；

⑤试评分办法。

2、准备面试问题

①确定岗位才能的构成和比重；②提出面试问题

3、评估方式确定

①确定面试问题的评估方式和标准；

②确定面试评分表

4、培训面试考官

培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握

（-）面试的实施阶段

1、关系建立封闭性问题

2、导入阶段开放性问题

3、核心阶段行为性问题

4、确认阶段开放性问题

5、结束阶段行为性问题和开放性问题

（三）面试的总结阶段

1、综合面试结果①综合评价

②面试结论ri、根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者

J进行综合评价。

jii、对全部应聘者进行比较

Iiii、将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，

应特别重视那些和应征岗位最为密切的评

价项目。

2、面试结果的反馈

一将面试评价建议通知给用人部门，经协商后，作出录用决策，并通知应聘者

的过程。

「①了解双方更具体的要求

录用面试4②关于合同的签订

-③对未被录用者的信息反馈

3、面试结果的存档

——这些资料体现了公司对新员工的首次全面评价，是公司对新员工系统考评的

开始。

（四）面试评价阶段

面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备

五、面试中的常见问题

1、面试目的不明确

2、面试标准不具体

3、面试缺乏系统性

4、面试问题设计不合理

①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题（一定要配以行为性问题验证）②

多项选择式问题（造成应聘者猜测考官的意图——以开放式问题进行）

5、面试考官的偏见

①第一印象

②对比效应

③晕轮效应

④录用压力

六、面试的实施技巧（2007.5）

1.充分准备

2.灵活提问

3.多听少说

4.善于提取要点

5.进行阶段性总结

6.排除各种干扰

7.不要带有个人偏见

8.倾听时注意思考

9.注意肢体语言沟通

七、员工招聘时应注意的问题

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多了解企业

5.给应聘者更多表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做出决定

9.考官要注意自身形象

第二单元结构化面试的组织与实施

一、结构化面试问题的类型

1.背景性问题2.知识型问题3.思维性问题4.经验性问题

5.情景性问题6.压力性问题7.行为行问题

二、行为描述面试的内涵

行为描述面试（BD）一对目标岗位进行充分分析的基础上，对岗位所需的关键胜任

特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这

些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者作出

评价。

1、行为描述面试的实质

A、用过去的行为预测未来的行为；

B、识别关键性工作要求；

C、探测行为样本

2、行为描述面试的前提假设

①一个人的过去行为最能预示其未来的行为；

②说的和做的是截然不同的两码事

3、行为描述面试的要素

STAK模型①情景（situation）：经历过的特定的工作环境和任务

②目标（task）当时所要达到的目标

③行动（action）为达到目标所采取的行动

④结果（results）该行动所产生的结果

三、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

构建选拔素质模型

设计结构I化面试提纲

制定评分琮准及等级评分表

培训结构加面试考官

结构化面I试及评分决策

决I金

（-）构建选拔性素质模型

1.组建测评小组

2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3.对测验样本人员进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位的选拔性素质表

5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型

（二）设计结构化面试提纲

主要依据素质模型设计，步骤：

1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标2、

请专家针对每一测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行