BPR业务流程重组的基本概念

流程BPR资料

--BPR的真相

--BPR(业务流程重组)和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，

从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地显现。

在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，好像已经成为大家的共识和习以为常的事情。

--正如中国的很多事和人一样，BPR也被赋予越来越奇妙的色彩，使得这样一个普通的治理学概

念却要承载很多本不属于它的额外的内容。

--BPR的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的BPR赋予了哪些鲜

活的气息？流程改进是否只有“重组”一条道？

--欧美人抛弃的BPR,在国内被某些治理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企

业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈，将再一

次证明只能是两败俱伤的下场。

――BPR的定义

--BPR是BusinessProcessReengineering的缩写。该词最早源于运算机领域中软件保护过程中的反

向工程(ReverseEngineering)的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士

迈克尔•哈默(MichaelHammer)教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯・钱皮(JamesChampy)在合

作的文章《ReengineeringWork：Don5tAutomate,ButObliterate》中提出了BPR概念；并且定义如

下：“BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性(Fundamental)的摸索和彻底性(Radical)重

建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最

大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特点的现代企业经营环境。”

一一1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：治理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提

出再造企业的首要任务是BPR,只有建设好BPR,才能使企业彻底摆脱逆境。至此，BPR作为一

种新的治理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

--另外，对BPR做出重要奉献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯.达文波特(ThomasDavenport)。

现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。

--BPR的特点

--根据BPR的定义，从投入产出(I/O)以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性：

一-第一，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental)和彻底性

(Radical)：

--1.根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小

的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也

就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争

模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包

含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、

治理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造

最大利润的最优途径来，开展BPR实施。

--2.彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味

着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及治理不是进行肤浅的改变或调

整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及治理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可

以把BPR归属于改革或者改良。

--其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性(Dramatic)特性，按照哈默博士的原始定

义，可以从定性和定量上来划分：

--1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、治理效益和资本运营的小幅度

增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、治理效

益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；

--2.从定量的层次上来说,BPR对“显著性”的具体要求如下:将生产周期缩短70%,成本降低40%,

顾客中意度、产品质量和总收入均提高40%等。

--最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素,主要包括顾客(Customer)、

竞争(Competition)和变化(Change),简称为3C：

--1.顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供

服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化，充分实现

从以产品为中心过渡到以客户为中心的治理思想上来；

--2.竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更

加扣人心弦，所以各种新型治理模式层出不穷；为应对竞争猛烈的市场，企业开始去寻找各种应对

的办法，在冥冥之中，BPR是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞

争，关起门来“修身养性'’是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是BPR

的一大进步；

--3.变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬时即逝的机会

也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR,就是要满足企业应对这

种变化的生存环境并期望取得显著性的成效。

--总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3c的现代企业环境，来

达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。

--用哈佛商学院教授迈克尔・波特(MichaelPorter)的价值链模型来表达，BPR就是将企业的业务

过程描画成一个价值链(ValueChain),竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自

的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效治理的企业，才有可能真正获得市

场上的竞争优势。

--BPR产生的背景

--BPR的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而产生出来这么简单，隐藏在

BPR背后的是深刻的技术、经济以及治理变革背景。

一—1.1970年代末客户需求的变化产生拉动性

--资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了庞大的变化，供大于求的现状促成了

卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方

市场的变化促使企业改变观念：①在客户服务思想上，第一提出了“注重售后服务''的口号，随后又

提出“客户中意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势;

②对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品

的研发，表达了客户就是上帝的心声；③观念的改变，产品的改变离不开企业内部治理方面的改变,

需要企业内部具备严格的治理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的

推陈出新，否则，没有合适的治理体系和缜密的治理流程，一切只是空谈。

一一2.1980年代萧条经济促使群体反思

--进入80年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬逆境，企

业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企

业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，第一是期望国家借助财政以及货币

政策来挽救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以

技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产

服务，为市场服务。因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化

工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手

术。

—3.1970〜1990年代连续显现的新型治理手段以及治理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件

--BPR的显现具有很深的治理手段以及治理方法基础：第一，70年代到90年代也是治理学界新

思想和新观点显现最为活跃的时期，譬如TQM(全面质量治理)、JIT(准时生产)、PM(项目

治理)、ABC(基于作业成本分析法)、WorkFlow(工作流治理)、WorkTeam(团队治理)以

及标杆治理等一系列治理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企

业组织理论创新方面，70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程

化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的

批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。

--总结以上三点，应该说，1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR的两

个投入特点——根本性和彻底性以及产出特性—显著性，完全满足了欧美企业急于走出经济萧

条、寻求连续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在迷茫中寻求治理思想革新的

迫切心理。

--BPR从1990年概念的产生，短短3年的时间，到1993年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，

被称作是“复原美国竞争力的唯独途径”，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美

国《商业周刊》评为90年代最具影响力的“四大治理宗师”之一。

一一但不容置疑的是，在某种意义上，20世纪90年代起初的欧美，BPR带给企业界的，更多是一

种期望，而不是一种期望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。

--BPR的抽泣

--客观地说，从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成

为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%〜75%的欧美企业正计划实施BPR,有一些通

过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公

司的NixdorfService等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农

民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，

成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。下面是从1993年到1995年之间的几组权

威调查数据以及BPR创始人的行动：

1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益

（包括成本的降低）小于5%,30%的企业节省成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR

所承诺的成效。

一_2.1994年，CSCIndex公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目

的调查，结果是：67%的企业认为成效甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。

一—3.1995年，BPR的奠基人哈默自己承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反

而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在AcrosstheBoard

杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创

刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR

上达成了一致意见：“革命性变化过热，把'人’的因素遗漏在外。”

一—4.1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发觉与前面的结果非常相似。

--5.2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目

取得的成效与预期相距甚远，其中甚至有45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得

了成功。另外一个很能吸引人的现象是那些取得项目成功的企业，其实施成功的时间段基本上处于

1990年到1995年，而1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。所以说，1995年成为

BPR成败与否的一个分水岭。

一一6.1993年以后的几年，由于BPR而导致企业陷入逆境甚至破产的例子接踵而至，BPR的失败

率攀升至70%以上。牛津大学治理学院信息治理研究中心前主任泰勒教授和英国曼彻斯特理工大

学的威勒教授的看法较具代表性。他们认为，BPR的核心理念——“根本性”和“彻底性”——实际上

是建立在这样一个前提之上，即对企业流程的重组犹如拆装机器一样。从这点可以看出BPR所体

现的治理思维是非常理性化的（Rationality）,而实际上并非所有的企业流程都是如此理想化，很

多企业也不能承担“凤凰涅磐”式的变革。

--BPR的反思

--1.BPR不是成熟的治理思想

一一第一，思想深度的不成熟：从性质上来说，BPR是属于革新思想，和改良思想是有截然差别的。

从其产生到现在，BPR还仅仅局限在初级思想层次，仅仅是在引导企业界、学术界进行追随，还

远远没有被研究到成为成熟理论的深度，对BPR内在机理和本质规律的深度认识还远未建立。BPR

还仅仅是一种思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理论。到目前为止，BPR的创始人还在固

守BPR所蕴涵的“根本性”和“彻底性”。作为新生思想的代表，BPR需要进一步的考查，作为BPR

治理革命的唯独办法，这两个特性已经构成了BPR自身所无法克服的缺陷。

--其次，思想实践性的不成熟：BPR可以称为一种理论先进的思想，但是不可以称为实践性成熟

的思想，这种不成熟是来自实践性并未得到证明的不成熟。从前面调查的数据种可以看出，BPR

失败的比例是70%。一些企业在BPR的道路上投入过多的心血，可是获得的仅仅是微小的甚至是

可以忽略的利益，更有甚者，一些企业给自己带来了毁灭性的打击。

--最后，BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范

化程序、构造BPR组织体系与治理结构、流程分析工具等。可是到目前为止，对BPR的研究还没

有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的

几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限。所有的这些，都在阻碍BPR迈向

成熟的进程。

--2.BPR在改进中扭曲

--哈默教授虽然于1990年提出了BPR概念，但他并没有为不同行业、不同性质或者不同阶段的

企业提供一种基本业务流程重组范例或者重组形式。这种产生之初就缺乏后续发展元素的新生婴儿

先天不足，直接导致了后续发展中的不稳固性，也直接导致了BPR思想的派生能力是那么的强，

所以在短短几年中，市场上已经显现了很多改变了的思想，每一个思想都为不同类型的企业在挑选

BPR的时候寻找到了合适的理由：企业可以根据竞争策略、业务处理的基本特点和所采用的信息

技术的水平来挑选实施不同类型的BPRo这种看似合情合理的说明无形中进一步加大了BPR失败

的概率。

--说BPR在改进中扭曲，看似无情，实际有理有据。

_一1990年到1995年是BPR在欧美最为鼎盛的时期。90年代末期，经济的连续稳固导致BPR成

为美国企业率先抛弃的对象，另外，惊人的雇员解雇人数直接导致了BPR进一步的失势。

--这是结果，但不是原因。用友软件股份有限公司的蒋蜀革博士认为，BPR本身思想的不成熟，

以及追风浪潮的推波助澜导致了国内外厂商对BPR的评头论足以及“百花齐放”。最值得摸索的是

对BPR原始思想缺乏灵活性的照搬照抄或者看似合情合理的“添油加醋”，直接导致BPR违抗了最

初的轨道。如果说BPR也许可以在失败中前进的话，那么这种扭曲只会让BPR死无葬身之地。

--冤屈之死是可悲的！因为BPR成为了错误试验的牺牲品！一种真正适合现代企业的“后BPR”

或者“演变BPR”才是适合稳固经济阶段的良策，更是一种比较实用的办法。

--3.孤注一掷的赌徒心态

--企业经营处于危机阶段，BPR开始成为众多企业老板最后的救命稻草，对BPR思想的浅薄懂得

直接导致众多企业把BPR孤注一掷地作为企业最后的交易，这种赌棍心态直接导致了企业只会成

为雪上加霜的牺牲品，简单的思维心态以及后儿童时代的摸索方式，冥冥之中寻找的先进、根本、

彻底以及显著等革命性的BPR,让企业在享受片刻的麻醉快乐之后，清醒之时也是企业失去生命

的时刻：BPR所导致的业务重新设计、强制性的组织结构调整重组，唯数字化的成本控制，缺乏

人性化的裁员（创始人道歉因素之一），所有的这些在改变并背离企业原有的文化。

--实施BPR的一个极其冠冕堂皇的理由是：没有永远存在的真理，一切都需要变革。没有人会否

认这个理论的正确，因为它本来就不是专门服务于BPR的说明，可是难道能够忽略这样一种说明

吗？如果仅仅为了变革而变革，那么宁肯不变革，或者换这样一种说法：“不变革的企业成功的概

率会很小，但是错误变革的企业成功的概率会更加小。”

--客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一

步加强。可是，难道要把过去所有的一切业务流程和职能治理都扔进历史的垃圾堆吗？用简单的“根

本性的再摸索和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来说明变革的原因或者说变革的前景未

免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现

实，也是那么的让人心寒！

--当赌徒把本该自己深思熟虑的问题不负责任地交给一个稚嫩的孩子时，他本质上已经舍弃了自

己的权益，那么等待他的只能是失败。

什麽是僵秀流程？

流程是一个非常令人关心的问题。在我看来，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的

流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，并使帮助企业取得优秀流程能力的成功咨询机构凸显

出来。

第一，应明确我们对流程究竟是什么应有一个正确的懂得。通常一开始我会让大家摸索一个

非常简单的但对于任何企业来说都是适用的问题。我会用到两个词，尽管它们好像很局限，这两个

词就是顾客和订单。当你听到这两个词，你会认为我在谈论一个制造性企业或一个分销企业，其实

不然，因为顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都

是顾客；而一个订单无外乎是来自顾客的一个要求，即顾客需要我们为他做些什么。

现在就是我所要问的问题：在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送

货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟

有多少人介入了？

我通常就是拿这么一个问题去问一个组织。我得到的第一个回答往往是："我没有什么概念"。

当对他们做了些了解后，第二个回答是：”噢，上帝，太多了”。而当对他们再进一步了解后，回答

是："全部都介入了"。结果是在一个典型的制造企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满

足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。我知道一家大型的德国化学制品公司，在那里每个

订单要经过32个不同的部门。现在你会对我说，“喂，那又怎样，谁会关心这个？6、10、20或30

个部门，又有什么实质分别呢？实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。”

什么是优秀的流程？

事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。你知道是对谁大不相同吗？是对顾客。如果我

们到顾客那里说，"我们将会满足你的订单，你期望怎样被满足呢？"o我认为，顾客将会提出四点

要求：

第一点，顾客要求要快(fast)o他会说“我立刻要“。为什么呢？因为如果迟缓了，我们就会

把庞大的负担施加给顾客：要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承

担由于我们的慢吞吞所造成的缺失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情形对他都是糟糕的。

所以顾客要求要快。

第二点，顾客要求要正确(right)o正确指什么呢？顾客要的是他所订购的东西，而且按所承

诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是

正确的。一个完美的订单才是顾客所需要的。

第三点，顾客要求要便宜(cheap)。顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指

满足订单的成本。顾客会对我们说，"你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？为什么不可以呢？%

为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付:要

支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。

所以顾客第一有的三点要求就是：快速、正确和便宜。

我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？"噢，我知道了，是质量"。没有错，但质量指的

是什么呢？质量通常指的是满足顾客的期望。所以，质量并非我所指的四点要求之一。质量可以看

成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。那么，顾客的第四

点要求究竟是什么？一些人可能会说是服务。这当然也不错，不过我仍旧不知道它所指的是什么。

我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易(easy),Easytodobusinesswith-ETDBW,

容易与之做生意。这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但的确它是一个

好思想！ETDBW,其观念是什么呢？对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生

意是非常重要的。为什么呢？因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者

己变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不

过你得扣减你所得到的利润。还有什么其他的办法吗？就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的

采购成本，那么，应该如何去做呢？我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施

加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。与我们做生意越困难，顾客的所

花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。如果我们能简化满足订单的流程，那

么顾客的成本就自然会降低。这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是

很突出。所以，顾客要的就是"容易与之做生意”。

另外，顾客会到我们这里说，"我期望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非

你们的体系"，我们应该说：没问题。如果顾客又说，“我期望你满足我的订单的方式要与满足其他

人的有所不同"，我们亦应该说：没问题。如果顾客再说，"我期望你按我的付款周期而非你的收款

周期给我开账单"，我们是不是可以说说：噢，那是财务上的事-不！我们仍应该说：没问题。

所以，顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。

流程在传统组织中的陷阱

现在的问题是：传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？回答是不可能。为什么

呢？回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，

可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。过后它才慢慢地

流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，

到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发觉有一个问题或一个错误，也可能

发觉有一个歧义，没懂得，他该做什么呢？把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么

回事。糟糕的是，他找我，我不在。他碰到了什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一

个口信，我打回去，可是他又不在。所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。

有一个我喜爱的常用公式用来运算被浪费掉的时间，就是VT除以ET,即有价值时间除以流

逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET

是多少呢？我给个提示，它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95%的时间被白白的流逝掉

了。我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢(ET)?

28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开

发的VT与ET之比是0.001,即99.9%是浪费掉的时间。

为什么会这样呢？原因就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里;

我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙。

一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。

你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相懂得。我说的不是你听到的，我给你的不

是你收到的，我所暗示的不是你推断的。无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错

误。

最后，能够容易吗？想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的

订单。那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？回答是：所有的人。而我们

第一要做的事情是什么呢？开个会。但什么时候能开会呢？不知道。因为我们有一个裂成碎片的组

织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、

昂贵和死板。

这里有一个有趣的问题，你会问传统的治理者，"老板，我们该怎么办呢？我们理应快速、正

确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？%

你知道传统的治理者会怎么回答吗？他会说，"问题是人，前线的工人。我们慢是因为他们懒

惰；我们昂贵是因为多付了酬劳给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有

灵活性是因为他们僵化和不会有所创新"。所以传统的治理者会说什么吗？"噢，我们应该对他们做

些什么？我们应解雇他们；或者我们应该控制他们；或者我们应该提高他们的能力"。我称这三种

策略为：枪毙他们、鞭打他们和培训他们。你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，

再培训他们；或者反过来。

问题是，这根本没有什么助益。因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你

培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。问题不出在人那里，问题出在流程那里。

流程是跨过部门的业务行程

那么，什么是一个流程呢？我将给你们一个很简单的定义：一个流程就是一组能够一起为客户

创造价值的相互关联的活动进程。这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。第一，流程

是一组活动，而非一个单独的活动。想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，

能得到顾客想要的东西呢？答案是一个都没有。即使是运送也不能。你会问，为什么运送也不行呢？

因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只

有一开始得到订单后才能拣货。因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放

在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一

起给顾客创造价值，这就是流程的概念。

你考察一下我们传统的组织，会发觉我们的流程处于一种非常悲伤的状况：我们传统的组织是

职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设:你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。

那是从工业革命来的思想。我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一

个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目

标就是想使这些任务尽可能的简单。所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。

如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意

味着我会变得有效率，也会做得精确。问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要

我做。那怎么办呢？没问题，再雇些其他的人。为什么？因为那工作非常简单，是一些简单的任务。

你能雇佣谁呢？任何人。而且不用花费太多的时间和金钱去培训。于是不久，你就有了一大群简单

的人，他们做着相同的简单任务。你知道我们称它叫什么吗？职能部门，一组重复地做着相同任务

的人的机构。不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。那我们需要做什么

呢？在他们上面放一个监督。不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上

面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。环绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职

能型组织，有着等级控制层看管着他们。正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破

碎的凄惨状况。流程能够适应这种组织吗？不能。因为流程是跨过部门组织的。

我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。我们的流程是不可见的，谁能看

到它们？我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？"嗯一嗯，我只看到了我这段"。我的老板呢？

他能看到整个流程吗？不，他也只看到了一些。他的老板呢？看到更多一些。那么，最上面的那个

人如何呢？他看到了整个流程吗？不，也差得太远。没有人能够看到整个流程。实际上，流程没有

一个名分，它不适合于任何地方。我们的流程没有名份，没有被治理，不被喜爱，不可见，且被分

割。难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。

当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被埋住、被隐藏和被忽视这个事实的过失。

我们现有的组织是环绕职能而治理的。或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实

告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于懂得。

对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城

墙，在最上面有一门弩炮。你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！它飞过

高墙到了其他城堡那些不知情的人那里。不过你是把它裹在热油中的（烫手）。为什么呢？因为它

一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。

用平稳的^黠看流程

按：对中国企业来说，业务流程是一个熟悉而又模糊的概念。流程究竟是什么？它是怎么产生的？

本文通过回忆十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重

组时期的治理思想发展，展现了流程从萌芽、发展到成熟的过程，揭示了人们怎样经过重组的阵痛,

学会用平稳的观点看流程的历程。本文让您对业务流程的来历和发展有一个清楚地了解。

以史为镜

近十年来，业务流程评估与改进风靡全球企业。但是，在此之前的近百年里，业务流程的概念却无

人提及。上世纪初的科学治理革命启示人们找寻设计制造流程的最好方法，但那是关注于独立的任

务上，而不是改进整体端到端的流程。对独立任务的关注连续了将近整个二十世纪，直到八十年代

中期，跨职能的流程才开始萌芽。九十年代中期，业务流程重组激起了人们极大的爱好，但是，很

快，它从“灵丹妙药”变成了“众矢之的”。业务流程重组争议纷起，“重组”从热门话题中消逝了。一

夜之间，自翊为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。

业务流程，或者仅指流程，有一个特定的含义一“一套完整的端到端的为客户创造价值的活动”。端

到端指流程是广泛的一它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。

那么，流程究竟为何物？要明白这一点，我们先简要回忆一下重组革命的历史，再展望一下它的未

来。让我们从工业革命之前开始回忆：

工匠时代

十九世纪中工业革命开始前，绝大多数的产品都由工匠生产。对他们而言，流程和产品是一回事。

站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。事实上，一人常常完成整个流程一不仅仅生产

产品，还包括市场、销售、设计和服务。今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉

入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。对许多今天的产品来说，你得跨过几个大陆来注视整

个流程，而在以往，在工匠的车间一角，你就可知悉所有。

工厂时代

1776年，亚当斯密在他的国富论里预见了工业革命。瓦特发明的蒸汽机带来了只有新的工业时代

才用得了的动力。新的组织必须进行劳动分工。此前，工人单独生产的针非常昂贵，甚至纨绮子弟

的零花钱被称为“买针的钱斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造，每人负责某一项任务，分

类工作使人均产针量极大提高，针于是落入了平常百姓家。这个成功使得人们分工更细，呼吁着专

业人员时代的到来。

专业人员时代

工业时代连续演绎着成功，企业需要更多的专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人

事、市场和销售领域要求更多。产品和顾客的日益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计

划领域的专业人员需求也多了起来。同样重要的是职业经理人的显现，他们的职责，正如治理的定

义，是“计戈I、组织和监督''所有活动。工厂里的劳动分工如火如荼，为什么办公室的工作不分分工

呢？于是，白领（专业人员、技术人员和治理人员）雇员的层次逐步提升，相应地，直接生产产品

的雇员人数减少了。有人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效

率过活的，这不对。尽管人们经常批评这种官僚主义，但它是大的组织存在和发展的粘合剂。

新生代的职业经理人怎样治理所有新业务呢？将人员按财务、工程、制造等职能分类，治理员工和

活动不就容易了吗。职能型组织很少引起异议，于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。

花点时间想想你们公司的职能部门一有哪些专业人员？列出一个表来。职能型组织形式如此根深蒂

固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同的。组织是将人员和其他资源分门别类以达成

通常目标的架构形式。而职能，是运用特定技能和知识，完成同类工作的领域。这些定义提供了回

答职能型组织核心问题的重要线索一职能型组织的目标是什么？

职能型组织的缺点

通常，健康的组织内，员工和部门尽力达成组织成功，于是员工杰出地工作着。但是优化了各自的

工作并不等于优化了整体的工作。第一，如果你不见全貌就优化流程，你会不经意地造成坏的结果。

比如，对会计工作有利的事，不一定对公司有利。请看图1所示实现器件订单的流程步骤。

图1：“实现订单''流程的主要步骤

取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息，即使这会造成实现订单的延迟。必须详细追踪

制造情形以运算成本、分析流程，但这不是也会造成延迟？收款和发运为效益考虑，会进行批量处

理，但这对客户和企业都不好。这样，实现器件订单的每一步骤上都有限制，这使我们失去了改进

整个流程的机会。

很多情形下，鼓励机制带来了副作用。经理们的薪水极大地取决于治理的员工的数量，因此人们追

求豪华的办公室、造成纷杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。

总之，专业分工虽然使效率极大提升，但也带来不少问题。归纳起来，不外乎以下三点：

高端流程变得十分片面而不可见，因此既衡量不到也改进不了。记住，流程总是在那儿的，它只会

被职能和专业工作而掩藏。没有人看得到全局，专业细分常导致局限性的思维。职能部门的常用语

“部门仓”或“部门烟囱”一形象地表达了不见全貌又无法注视细节的垂直型组织结构。

活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。人们过于关注组织内单元（分部、部门等等）的目

标一假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。事实上，一个区域的工作常与其它区域的冲突，

或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。

当工作和交易通过分散的流程进行时，员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。

因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量,或将工作在某种程度上转变一下,

比如：在其它系统重新输入数据。这对整体流程造成了负面影响。

进入重组：1985-1993

重组的涵义是通过确认、再摸索和彻底重设计端到端的业务流程，进而使之得到极大改进。以流程

为中心的组织必须关注整体，看到积存的无效和不合理现象。绩效须从单个任务如检查大多数表格

或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体客户中意。

米切尔哈默的文章写道：“重组革命的枪声在全世界响起"哈默将重组称为“反工业革命其道而行

之“，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成和谐的、可视的流程。这就象玛莎斯图雷特所说：

“一件好事”。但是不要太快！工业革命带来庞大的效益，即使职能型的组织受到普遍批评，可它们

毕竟是消费者期待的各种奇妙产品的来源。职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值,

这是真的吗？将工作外包真能减少总体工作量或成本吗？流程的阴暗面显现时，这类问题不缔于给

了重组当头一棒。

远离重组：1994-1995

流程重设计简单，但实施却很困难。重组项目的高失败率尽人皆知。有文章认为BPR项目的失败

率高达70%到80%,连业内人士都震动。样样事情成了重组：

“我重组了我的部门”或者更糟；

“我重组了工作，辞退了大部分员工，将工作外包”

重组成为不加摸索地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。重组

从你要做的事，变成了要对你做的事，如：“我被重组掉了饭碗”。

因为这些负面的论调，重组现在用得不多了。事实上，有些企业甚至禁止用它。具讽刺意味的是尽

管重组一词受到冷落，比以前更多的企业却关注起流程重设计上，而且成功率在上升。

后重组时期：1996-现在

后重组时期，总而言之，非常精妙。就象很多以前值得一提的治理趋势一样，流程驱动在治理界已

占居一席之地。业界都有清楚的认识：业务流程的思维是达成组织绩效的根本。二十世纪九十年代

后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。组织现在明白：以业务流程进行工

作是平常事儿一流程不是口号。

这使组织找到“流程驱动”或“流程治理”的方法（见图2）,即：合并流程重组和连续流程改进。

图2：合并流程重组和连续流程改进

象重组时期那样“彻底重设计业务流程”，以期望”组织绩效戏剧性的改变”是不现实的。今天的组织

既不象工匠时代一人完成整个流程，也不象工厂和专业人员时代看不到流程；今天的组织一边吸取

业务流程思想的优点，一边改变重组时期风卷残云式的做法，在现有流程的基础上，连续不断地优

化，事实证明：业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展奉献越来越大的力量。

用平稳的观点看流程（2）

不同时代工作方式的利弊

汉华流程优化培训&咨询部编译

快速吸取新观念时，人们常常没有注意旧观念的优点。重组之风正盛时他们当然不会留意职能组织

的优点，当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。这几年的体会告诉我们：

即使职能组织也有它的优点（二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么？），

而流程组织也有缺陷。我们要有用平稳的观点看待职能组织和流程。

流程是组织工作的一种方式。每个时代人们组织工作的方式都不同，工匠时代，工作由能工巧匠组

织，他一人完成整个流程。工厂和专业人员时代，工作分给各个员工和组织内的专业部门。最后，

重组时代，工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不同的人为整个流程创造价值。每一次，都

是以前的进步，尽管每种方法都自有利弊。以下为不同时代工作方式的利弊：

工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程，它表明：

利：

u对每个人来说，客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚

U与客户的联系是单点的

U工匠自始至终对整个流程了然于胸

U产品和服务响应客户需求而改变相对容易

U没有专业人员间的沟通或传递错误

弊：

U工作没有备份或协同工作

U质量不稳固，因为一个人不可能样样熟知

U输出受到严格限制，规模化十分困难

U工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了

U没有源源不断的劳动力一经历长期的学徒时期才能成为工匠

下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来的进步。劳动分工曾受到广泛指责，但它也

有优点，没有这种组织形式，二十世纪的大企业几乎不可能显现：

利：

U流程输出和经济规模极大增长，而质量连续稳固并保持在高水平

U人事治理更容易

U专业化导致非常高的人员素养和革新观念

U规模增大缩小相对容易（通过增加、减少或重新配置专业人员来实现）

U基于公认的专业领域设定职能，因此，教育机构可提供初级劳动力，这些人于是具有职

业晋升通道

U要求职业经理人、而不是企业所有者来治理

弊：

U关注于任务和局部效益，造成整体产出成本增加

U不能见到用户，造成服务质量止步不前、人人安于现状

U跨职能的交流有障碍或不存在

U职能部门间缺少沟通，甚至产生冲突

U客户定制或组织内外环境变化使跨职能协作越来越困难

U降低了个人的责任，相应要求更高级别的治理人员（官僚）来治理员工

U工作变得很无味

U跨过职能界限的事情很难解决，需要高层治理者介入

最终，业务流程重组带来以流程驱动的组织，它的优点已广为传播，但也有一些缺陷：

利：

U正确而适当地关注客户和产出

U流程的可重复性意味着它的绩效可衡量、流程可改进

U通过通畅的工作流动、去除不必要或达不到预期目标的工作达到高得多的整体效率

U减少了官僚作风（组织结构扁平化），这样更高比例的工作放在实现客户需求上

U相对任务而言，个人对产出更负责

U工作更丰富、更能实现自我价值（工匠又回来了）

U竞争环境中，通常意味着工作得以保留，否则公司就会外于竞争劣势。

弊：

U更难治理参与流程的各个员工

U个人的工作范畴更广、要求更严格，因此：

初级员工不再录用，而产出要求更高因为雇用了身怀多技的员工

需要经常培训和技能升级，造成压力和劳动力短缺

U流程难以实施，更难成规模

U经常变动（常与流程有关）造成低效（如：“现在谁做这事？”）和更大压力，人人

疲于奔命

U常要求巨额技术投资，以替换或重构基于职能的系统

U为了流程而流程一每人实施一个流程一更难工作了。

进行以上的利弊分析是因为：

成功地重新设计流程要吸取所有时代工作方法的优势。

清楚了流程的不利面，就可避免不利情形的发生

在业务流程优化的过程中，我们要象工匠时代那样清楚客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是

什么、象工厂和专业人员时代那样连续保持经济规模的极大增长和质量优异且连续稳固；要打破职

能型组织带来的部门墙，形成面向客户的流程，更快响应客户需求、达成组织绩效。扬长而避短，

总结前人体会教训，使应时代而生的业务流程连续优化，更好地服务于组织的治理。

BPR理论与技术

一、BPR背景

企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和治理学界

研究的热点。BPR理论于1990年第一由美国著名企业治理大师、原麻省理工学院教授迈克尔・汉默

(MichaelHammer)先生提出，立刻成为席卷欧美等国家的治理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、

科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证

明，这些大企业实施BPR以后，取得了庞大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，看成一场

工业治理革命。1993年,迈克尔・汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一

经营治理革命的宣言书》。此书一问世，连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，几十万册

书很快就告罄，位列美国当年商业类畅销书榜首。在该书中，作者阐述了BPR的基本概念，即对企业

的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新摸索和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速

度等表征企业业绩的重大特点上获得戏剧化的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得

庞大提高。

据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表

示正在积极考虑。人们期望运用这一“新的工业工程理论”来加速企业自身的发展，提高企业的经济

地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后，美国一跃成为世界头

号强国，是当时各国的物资供应地，国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。在50-60年代，连续

两个10年的工业增长率高达40%。但是，到70年代初，美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲

各国的企业却纷纷崛起，特别是日本，其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国，这严重影响

了美国在国际市场上的霸主地位。止匕外，随着世界贸易壁垒的排除，竞争日趋猛烈。近年来，随着市场

竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。

在全球化市场中，三种因素，即顾客、变革和竞争,又简称3c的因素，使美国企业面临的形势十分

严肃(20):

顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客挑选

商品的余地大为扩展.因此，怎样使顾客中意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。

变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡

的潮流，促使企业加快变革步伐.

竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多

层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售

后保护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争.市场占有率已成

为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和治理学家认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要

能在猛烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产

经营不相适应的治理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的治理机制和组织结

构。

企业现行经营治理模式存在的问题企业现行经营治理模式源于18世纪亚当・史密斯(Smith)

的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克・泰勒(FrdickTaylor)的“制度化治理理论”，即强调按专业化

分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大

大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素养低、劳动力廉价和技术水平有限,

因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车

巨人发展，亨利・福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率

倍增;阿尔弗雷德・斯隆(AlfredSloan)将其用于通用汽车公司的组织经营治理,形成了层层上报的金

字塔式组织结构，加强了部门治理.

进入80年代，基于这两种理论的经营治理模式日益显露出弊端,企业家和治理学家认为它主

要存在以下几个问题：

分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业

的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国

一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和治理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序,

结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁

路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门中意为准.“顾客就是上帝”

那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的

需求。

组织机构慵肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多治理人员，作为组

织治理的信息储备器、和谐器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以承担的重负.此外,

在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象，

这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高.

员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积

极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的治理理

论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的治理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者.

二、企业经营过程重构理论显现的必然性

BPR理论为什么会于90年代显现?这是与世界经济的发展，社会环境的变化,科学技术的进

步，新技术、新方法的推广应用以及人的素养的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几

点：

淄息技术的发展与应用为BPR理论的显现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企

业实施BPR,譬如利用建仿照真工具可以重新设计经营过程;采用运算机网络、数据库和多媒体等技

术建立企业级、地区级乃至全球级网络，能够加快信息传递，实现信息共享，其结果是将传统的串行工

作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织;利

用专家系统和决策支持系统，可以使原先只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一样员工也

可以担当等等。美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来

信息产业基础设施一信息高速公路的热潮，到1995年国内企业运算机联网率高达90%,雄厚的技术

基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立杆见影的成效。

先进的制造技术、治理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统，是一种能

高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响

应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求.一些现代治理模式，如精良生产、准时制造和全面质量治

理等，提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，企业在实施BPR时，

可以创造性地采用这些原则，使重构活动开展得更好.

员工素养的明显提高是保证BPR实施成功的前提条件.当今，员工工作的积极性和主动性高于以往，

不再满足从事单调、简单的工作，而是期望承担一定的责任，有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,

有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者，他们素养的高低是BPR能否取得成功的决定性因

素。

三、企业经营过程重构的内涵

企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:

根本性的重新摸索

其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下

放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。

对长期以来积存和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织治理模式和运

行机制进行重新摸索，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过

程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营

过程,企业经营过程(BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有

部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企

业的组织结构，以实现企业的重构。

企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程

它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、治理科学、社会人文科学和现代高科技，并且

涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分:

人的重构：德国企业家罗伯特・纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。

由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素养与水平高层领导者要有富于革新、

勇于向风险挑战的精神

有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏捷，善于决策,能与公司内外进行有效沟通，具备

广泛的知识面，能深入领会BPR的内涵，切实转变思想观念.美国Intel公司的总裁葛洛夫是在二战中

逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一样人强烈，市场敏锐性也高于常人,这一点是促使他决定在公司

中推行BPR的关键所在。

技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的

信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR

时渚B非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织储备系统重构产

品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应

商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术

重构传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数

据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原先的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专

家系统重构资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设

计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企

业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔

性制造系统、柔性装配系统等。

组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、和谐与监

督小组中各成员的工作情形，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作.明确

小组内部