2第二章-旅游景区管理前沿-7.30

第二章

旅游景区管理前沿101景区定义与分类的发展02新一代人的市场需求03景区管理者面临的挑战04旅游景区管理理论演进05中国旅游景区管理的实践创新06景区管理的地格基础论与体验过程论第二章旅游景区管理前沿第一节

旅游景区定义与分类的发展一、旅游景区定义二、旅游景区分类一、旅游景区定义Pearce（1998）提出“规模、吸引力、管理体制、知名度、重要吸引物和商业化是定义旅游景区的重要因素”。旅游景区（TouristAttraction或VisitorAttraction），Gunn（1972）在他的著作Vacationscape中把旅游景区定义为“愉悦的首要力量与磁石（firstpowerandlodestone）,一个地区旅游的增能器（Energizer）……没有旅游景区其它旅游服务就没必要存在”4一、旅游景区定义Swarbrooke（2001）讨论了旅游景区与旅游目的地的区别，他认为旅游景区通常是个体，一般具有鲜明的特征和明显的地理界线，而目的地一般范围较大，由多个单一的旅游景区组成并为游客提供相关服务。Hu&Wall（2005）指出旅游景区是“自然或人工建造的一种永久性的资源，旅游景区被开发和管理的主要目的是吸引游客”。5一、旅游景区定义VisitEngland's（2014）认为一个景点收费的唯一目的就是观光游览，这个景点一定是一个永久性的游览目的地，能够满足游客的兴趣、娱乐、教育和宗教等需求，而不是一个简单的零售店、体育场或者是观看电影戏剧的地方。6一、旅游景区定义

Mayer（2002），Reichel&Haber（2005）提出应该建立一种机制能够应用到实践中，形成旅游景区一系列恰当的绩效指标。Sharpley（2009）认为旅游景区是对旅游产品和旅游经历等因素的整合，不仅仅是为了游客参观游览而且能够带动旅游景区周边的就业、收入和地区的发展。7二、旅游景区分类在旅游学科中，旅游景区的研究很不充分。最早针对旅游景区的研究大概在十九世纪七八十年代，主要是关于地理、规划、构成和分类等方面。当时认为旅游分类能够很好的区分不同的旅游景区，也更方便研究者使用相同的分类方法去研究旅游景区。8第二节

新一代人的市场需求一、X、Y、Z三代人的界定二、X、Y、Z三代人的特征三、X、Y、Z三代人对旅游景区的要求一、X、Y、Z三代人的界定X代人（GenerationX，又称GenX)：亦即婴儿潮之后出生的那一批人，包括从1960年至1980年之间出生的这一批人，涵盖了60后、70后。Y代人（GenerationY)：在美国，一般把那些出生在1978至1984年间，并在2000年后成长起来进入社会的一代人称为Y代人，又称千禧代人。但是，在我国，Y代人通常是指1980年至1994年之间出生的人，更侧重于80后。有学者(Kupperschmidt)将Y代人分为三个阶段，第一波是1978年到1984年出生的人，核心群体是1985年至1989年之间出生的人，最后一波是1990年至1994年出生的人。Z代人（GenerationZ)：指的是出生于Y代人之后的人，亦即1995年一直到现在出生的这批人，他们也叫“国土代”（HomelandGeneration)，因为其中很多人生于911发生、美国成立国土安全部之后。10二、X、Y、Z三代人的特征X代人的特征X代人由于家庭、社会中充满了不安定的气氛，对于旧观念持怀疑的态度，有深刻的生存危机意识；不喜欢受到约束；比较独立自主，不喜欢依靠别人；这类人具有极强的主观意志，知道自己想要什么；“消费至上”，他们已经积累了一定的经济基础，因此不会特别在乎花费的高低，通常是喜欢什么就买什么，一项调查表明，X代人比婴儿潮时代的人要多花18%的钱在奢侈品上。11二、X、Y、Z三代人的特征Y代人的特征在消费上他们追求自由消费、即时满足、体验而非交易、注重娱乐、看中品牌美誉度、有限忠诚；在体验上他们喜欢参与和共同创造，关注前、中、后完整的游览体验，注重服务场景，追求极限、享乐、逃避现实的体验，寻求幻想满足和感官刺激，同时希望提供多种体验，满足其独特地细分需求；Y代人在采用和利用数字媒体方面非常独特，受信息通信技术和社交媒体的影响产生数字化移情、网络沉迷、广泛应用社交媒体、以技术为中心的生活方式；Y代人对文化多样性和社会问题持乐观态度，在一定程度上是因为他们受教育程度较高。12二、X、Y、Z三代人的特征

Z代人的特征Z代人是非常有个性、有思想的一代人。他们自我意识强烈，乐于积极表达自己的见解。相比于Y代人，他们更希望有朝一日可以改变世界，数据显示，60%的Z代人想改变世界，而Y代人仅有39%。对于Z代人来说，最显著的特征就是他们对科技的应用，他们更加善于利用网络，花费很多的时间在电脑或者移动设备上，能够充分的利用现有的平台来展示自己。Z代人有一种“娱乐至上”的观念，更加注重娱乐消费，懂得如何来取悦自己。13三、三代人对旅游景区的要求X代人已进入中老年时代，具有较高的可自由自配收入，有较多的闲暇时间。X代人的旅游主要以观光度假为主，山水风光、文物古迹、民俗文化是对他们最具有吸引力的旅游吸引物。可以适当地与寻根游、探亲游、红色旅游相结合。14三、三代人对旅游景区的要求Y代人更喜欢追求难以忘怀的体验性经历，他们在游览时更喜欢“少听多做”，而且，Y代人希望旅游景区能把他们当作目标群体，并且能够让他们频繁参与旅游景区的事件和活动。因此旅游景区在保持原真性的同时要提供不同类型的体验来满足不同年龄群体的需要。旅游景区应该满足他们经常参与活动和经历的欲望，在提供冒险感、趣味性和放松之间寻找平衡。15三、三代人对旅游景区的要求很多Z代人太年轻而不具有自己购买的能力，但是Z代人较为年长的一部分已步入青少年时期，并且在未来的五年内，他们将会成为迅速成长的一代。对于Z代人来说，他们的旅游需求主要是高质量的家庭时间、舒适的酒店、美味的食物和难忘的体验。旅游景区要提供多种多样参与性比较高的适合与家人一起参加的活动，给他们留下一个难忘的经历。对科技的应用程度比较高，可以借此来满足对信息的实时掌控。因此旅游景区必须提供便捷的无线上网技术，这是最基本的一个要求。另外，旅游景区最好可以利用先进的科技，给他们提供更好的旅游体验。16第三节

旅游景区管理者面临的挑战一、中外旅游景区管理者面临的挑战二、对管理者能力的要求JohnSwarbrooke：竞争的日益加剧、“不公平”竞争、员工流失严重、旅游景区规划不合理、不能满足有特殊需求的游客、旅游景区产品质量不能使消费者满意、缺乏新技术应用、媒体关系处理不当、“惊艳元素”和独特的卖点的缺失等。一、中外旅游景区管理者面临的挑战18Leask,A（2010）：1.在总需求下降和季节性需求存在的前提下增加的供给；2.休闲消费竞争的加剧和休闲行为的改变；3.缺乏对无形的服务体验相关性的研究；4.缺乏精确的市场和管理数据来支持决策；5.旅游景区行业在地理和竞争力方面分散的特性；6.公共资金的减少和产品价值和多样性增加的需要；7.行业内资金、准入费用和支持的不平衡；8.管理重点的改变和协调管理者管理过程中的价值观和意识形态的需要9.低效管理遗留下来的员工技能和管理不足；10.众多的利益相关者和冲突方；11.资源保护与真实性的矛盾；12.个别资源保护的需要。一、中外旅游景区管理者面临的挑战19中国的旅游景区管理者挑战：如旅游危机处理不当、都市旅游开放式旅游景区管理欠缺、自媒体营销不善等。一、中外旅游景区管理者面临的挑战20总体上来看，这些挑战主要来自以下几方面：“一次性”经济繁荣的表面“厚重”的文化包袱开发与保护失衡空间拓展的挑战时尚陷阱整合陷阱节庆陷阱

补充：旅游景区管理者面临的挑战21二、对管理者能力的要求11个核心技能：包括与相关法律保持同步、为游客提供安全舒适的环境理解顾客需求、懂得如何领导员工、培训和发展员工、在组织成员之间建立信任的能力、激励和吸引员、对旅游景区怀有热情和承担责任、满足顾客需求、有效沟通、诚信经营。22第四节

旅游景区管理理论演进一、旅游景区管理的主要任务二、旅游景区管理体系三、旅游景区管理新思维一、旅游景区管理的主要任务游客管理资源管理产品管理景点管理24一、旅游景区管理的主要任务游客管理:游客需求管理：冬季、偏好、期望、游客细分游客体验管理：体验、行为、感知、满意和游客参与25一、旅游景区管理的主要任务资源管理可持续性、提名（重大旅游组织的提名）、解说（资源原真性与游客体验之间的平衡）26一、旅游景区管理的主要任务产品管理产品开发：门票收入以外的产品经济效益市场营销：品牌个性与顾客忠诚度27一、旅游景区管理的主要任务景点管理利益相关者、员工、交通、技术影响（来自旅游目的地层面上的技术支持）28二、旅游景区管理体系旅游景区管理的影响因素可分为：决定性因素（DFs:DeterminingFactors）效率度量（MEs:MeasuresofEffectiveness）管理工具（MTs:ManagementTools）----P1929三、旅游景区管理新思维

旅游景区集群竞争：距离近，主题似，产品创新，市场细分竞争策略与区位：边缘区域，细分市场细分产品；中心区域，变价格或者合作。旅游景区社会责任：景区与社会发展间的联系周边地区旅游景区：游览价值高，远离主要旅游路线。可达性/社区/当地的经济状况。30第五节中国旅游景区管理实践创新一、A级旅游景区摘牌—旅游景区评级动态化管理二、旅游景区生态认证—生态旅游兴起三、旅游景区免门票—旅游“门票”经济转型四、呀诺达之变—旅游景区资本运作五、复星购买地中海俱乐部—中国企业走出去六、迪士尼上海开园—外国主题公园落地中国七、万达战略—文化旅游综合体崛起一、AAAAA级旅游景区摘牌——旅游景区评级动态化管理

2007年5月22日，国家旅游局决定批准北京市故宫博物院等66家旅游景区为国家首批5A级旅游景区，5A级旅游景区评定对于当时的旅游景区建设起到了很好的规范和指导作用。很长一段时间，“5A级旅游景区”成为“金字招牌”和“终身制”，旅游景区竞相追逐，重申报轻维持，入选后放松管理，乱象频现。32一、AAAAA级旅游景区摘牌——旅游景区评级动态化管理

按照《旅游景区质量等级管理办法》，对旅游景区的处理方式包括签发警告通知书、通报批评、降低或取消等级，但由于5A级旅游景区的称号涉及政策倾斜和财政补贴等各种利益纠葛，长期以来对于部分5A级旅游景区乱象都以警告和“整改有效”而告终。2015年10月9日年国家旅游局通报河北省秦皇岛市山海关旅游景区因价格欺诈等问题被取消5A级资质，5A级旅游景区首次被摘牌。2016年8月3日国家旅游局召开新闻发布会，决定撤消湖南省长沙市橘子洲旅游区、重庆市南川区神龙峡景区2家5A级旅游景区。相关学者认为AAAAA级旅游景区摘牌意味着A级旅游景区的动态管理机制变为常态，5A级旅游景区“终身制”变为历史，旅游景区一直以来“重建设、轻保持”的弊病有望克服。33二、旅游景区生态认证-------生态旅游兴起

1983年世界自然保护联盟（IUCN）首次提出“生态旅游”这一术语，1993年国际生态旅游协会把其定义为：具有保护自然环境和维护当地人民生活双重责任的旅游活动。生态旅游的内涵更强调的是对自然景观的保护，是可持续发展的旅游。国际上一般都认为旅游环境认证方面的第一个里程碑是在1985年欧洲环境教育基金会首次用授予小蓝旗的方式鼓励海滨浴场水质达到当时的欧洲委员会法定环境质量要求。34二、旅游景区生态认证-------生态旅游兴起

2007年7月，东部华侨城称为首个“国家生态旅游示范区”2009年，国家生态旅游年35三、旅游景区免门票

——旅游“门票”经济转型

2000年9月国家发展计划委员会将北京故宫等20处国家级著名景点门票价格管理权限下放地方以来，我国旅游景区门票价格不断攀升。2004年11月，北京6处世界遗产景点门票价格上调后张家界武陵源核心旅游景区、黄山风景区、九寨沟风景区等著名旅游景区门票也先后涨价。在全国各地景点门票一片“涨”声中，作为世界著名风景旅游城市的杭州西湖环湖景点却在2002年10月陆续开始实行“免票制”，其免费模式成为我国旅游景区免费开放的典型的成功典范。36三、旅游景区免门票

——旅游“门票”经济转型

西湖景区免门票是一种“免门票+周边消费”的商业模式：西湖旅游景区免门票促进了杭州城市旅游在食、宿、行、游、购、娱等相关服务业的发展，为杭州创造了大量的就业岗位和经济效益，其损失的门票收入远远小于间接的经济收入，从而促进了城市的整体经济发展。西湖免票前的2002年，杭州旅游总收入为294亿元，而到了2004年，这个数字已突破400亿元。西湖免门票成功的原因是？37西湖与城市融为一体，知名度高，旅游设施好，政府财力支持，距离客源地近，可进入性强，强市场运作能力，当地居民与游客和谐相处四、呀诺达之变—资本驱逐创始人

2016年7月，旅游景区行业也上演一出备受瞩目的资本颠覆创始人的事件。7月1日，海南AAAAA级旅游景区海南呀诺达雨林文化旅游区的管理公司海南三道圆融旅业有限公司召开2016年第一次临时董事会议，在两名董事强烈反对的情况下，会议以3票同意的结果，罢免和解除了景区主要创始人、董事长兼总经理张涛的职务。呀诺达”事件肇始于今年5月上市公司棕榈股份有关收购“呀诺达”股份的一份“框架协议”。5月5日，棕榈股份发表公告称已与“呀诺达”蔡建强等股东及股东代表、三道圆融签署《投资合作框架性协议书》，棕榈股份拟通过设立并购基金收购蔡建强等持有的三道圆融不低于51%的股权，三道圆融52.4459%的股东已经签署一致行动人协议。正是这些一致行动人，引发了对张涛的职务罢免。38五、复星购买地中海俱乐部

——中国企业走出去

2015年2月，复星国际成功收购度假村集团地中海俱乐部，成为法国证券交易史上最长的收购战役。地中海俱乐部（ClubMed）成立于1950年，是全球最大的度假酒店连锁集团。旗下的度假饭店分布在全球30多个国家的81个度假村，其主要产品包括：度假村、城市俱乐部、俱乐部旅馆和别墅。地中海俱乐部的特色服务是其一价全包式的度假方式以及G.O&G.M特色服务。地中海俱乐部用G.O（GentleOrganizer）和G.M（GentleMember）定义度假村工作人员和顾客之间的关系，G.O不是传统意义上的雇员，与宾客是朋友关系，可以和客人在同等房间里睡觉、吃饭、游玩。复兴购买地中海俱乐部标志着中国旅游度假区行业开始大步走向国际竞争。39六、迪士尼上海开园—外国主题公园落地中国

在合作模式上，上海迪士尼路远的管理公司由中美双方合资，双方合作成立的管理公司接受业主公司的委托，负责项目的创意、设计、开发和日常运营管理工作，这在华特迪士尼投资的海外乐园中是首例。40七、万达战略

——文化旅游综合体崛起

2016年上海迪斯尼开业后，大连万达集团股份有限公司董事长王健林叫板迪士尼让其中国财务20年内盈不了利。王健林认为上海迪士尼存在创新不足、依赖气候严重、成本高昂等方面的劣势，提出了“围剿策略”。上海只有一个迪士尼，万达在全国其他地方开了15到20个，速度快，业态差异大，不断创新，室内室外项目融合是万达的优势。除了广州以外，万达所有项目都落地于二、三线城市，其中长三角地区只有无锡一个项目。但王健林认为无锡项目在长三角能够“奇袭”迪士尼的实力在于：规模最大、内容俱全、创新最多、科技含量最高。王健林：有万达在，上海迪士尼20年内盈不了利-搜狐财经/20160523/n450870226.shtml41第六节旅游景