《华为公司人力资本管理的案例分析》4500字（论文）

华为公司人力资本管理的案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u2043华为公司人力资本管理的案例分析 1175501.华为公司简介 131962.人力资本管理的解释 1254573.人力资本管理和人力资源管理的区别 269834.华为公司的劳动力获得与管理计划 289104.总结 71.华为公司简介华为于1987年在中国深圳成立。最初的业务是代理销售用户交换机。在获得第一笔收入后，它开始独立开发自己的商用交换机品牌，现在它已经成为全球信息和通信技术（ICT）解决方案提供商的业务总监。随着时间的推移，电子技术变得越来越创新，人们对通信技术的要求也越来越高。为了与时俱进，更好地满足客户需求，华为每年投入超过10%的销售收入用于研发。在商业方面，华为的产品不断创新，市场覆盖全球170多个国家和地区。目前，它专注于发展云计算、NFV/SDN和5G等新兴产业。为用户提供竞争性ICT解决方案，产品和服务，提供更好的体验，构建更美好的互联世界。华为的人事分布是哑铃形的，它的两个头代表了华为的核心部门——市场部和研发团队。自去年以来，华为的员工数量已经增长到18万人，而研发部门的员工数量也有所增加。研发部门大概有8万人，占公司总人数的45%左右，市场部也占40%左右，中间是华为的管理团队。在组织架构上，由于外部环境的变化，华为也发生了相应的变化。在2002年之前，华为市场主要在中国形成集中的组织结构，2003年转变为以产品线划分部门的结构，2007年，随着业务的发展，形成了以一级城市为代表的区域组织，2010年建立了公司、运营商和消费者三个客户群的组织结构。公司秉承“以客户为中心，基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态”的价值承诺，以及开放、协作、共赢的生态理念，以履行社会责任和持续经营，努力建设全球通信。2.人力资本管理的解释“人力资本”属于西方经济学中的经济学概念，与之对应的是“物质资本”，因而也被成为“非物质资本”。这一概念的提出突破了原有资本仅局限于物质资本的狭义范畴，是对资本概念的扩充。人力资本管理的资本性质体现在劳动者身上，包括劳动者的知识储备、技能水平和健康状况，这些特征均与劳动者捆绑在一起，不随物品的流动而转移。其特有的属性造就了人力资本的附着性、积累性以及创造性等特性，在生产资料的合理配置和市场转变的协调与应对中意义重大，由此人力资本管理（HCM）也被定义为一组人力资源管理实践，其目的是实现组织对劳动力的获取，管理和优化的能力。人力资本管理（HCM）是一个涵盖性术语，涵盖了人才招募，人才管理和人才优化。随着“二十大”的顺利召开，国家及政府提出在创新引领、共享经济、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。可见传统的人力资源管理已经逐渐转变为企业对于人力资本的技术管理。在人工智能、互联网+、云技术、数字化、游戏化以及大数据等时代背景下，人力资本的不断优化已成为企业完成战略发展目标的核心力量。3.人力资本管理和人力资源管理的区别人力资源是指在某种能力范围内的各项劳动之间的能量总和，也就是泛指具有直接推动我国经济社会发展进步必要能力的各种大量体力劳动和大量脑力劳动之间的能量总和。人力资源管理这个过程就是指从业人员内部运用系统而又科学地的管理方法，结合一定的物质人力和其他社会资源，合理地加以组织、培养和进行合理配置，使得人力资源和其他各种物质资源之间始终保持最优的分配比例，同时适当地加以引导、控制和合理协调人们的政治思想、心理和社会行为，充分发挥个人的主观能动性，人人尽其才能，实现企业组织发展目标。我国专家学者将人力资源管理界定为在企业内部所开展的各种人力资源管理工作活动的综合性项目总称，包括人才招聘、培训和发展、绩效考核、激励政策等活动。可见，人力资本管理和人力资源管理都能充分发挥对人才的培养作用，但人力资源管理的主要特点是为了科学地择优拔人，科学育人，做到合格配岗。而人力资本管理涵盖整个员工生命周期中的各种人才招募和管理流程。目前中国的企业人力资源管理最具有本土特色，是根据中国国情以及国内环境所产生的，人的管理是中国企业人力资源管理理论和实践中最原始、最独特的成果。高度本土化特色的人力资源管理的理论和最佳的实践应用推动了企业的飞速发展，也逐步成为各行各业标杆和众多企业广泛学习的方向。人力资源管理部门必须逐步进行从一个成本中心转向一个效益中心的转变，战略性人力资源管理必须成为培养组织价值的创造者和核心竞争力的主要来源。4.华为公司的劳动力获得与管理计划目前市场经济体制中企业的招聘效果往往不尽人意。很多企业通常只关注应聘者的一些基本信息，例如教育背景、职业经验和技能水平来决定是否聘用，这使得企业很难找到长久适合企业工作岗位的人，同时也增加了企业后期的培训及招聘成本。在华为公司的人才发展战略中，现有人才发展战略构架对员工来讲缺乏职业生涯的具体规划，职责划分并非完全科学等情况，导致企业在人才招聘环节出现了很多系统上的漏洞，很难去匹配合适的人才，增加了招聘的难度、岗位与人才的匹配度以及后期的培训晋升环节。华为公司为客户提供精准招聘以“一个中心，两个基本点”为原则，以客户需求为中心，以多种服务产品为基本点，以专业服务流程为基本点，深切贯彻落实精准招聘服务目标，为更多客户企业提供专业的招聘服务解决方案。公司的招聘原则见图1内容：图1招聘原则公司现有的招聘流程是由用人中心提出用人需求--申请批示-由人事中心进行招聘信息的发布-应聘者简历的筛选-面试-录取等环节。结果和操作相对简单，但是中间也存在不少问题。优化后见图2内容。图2公司对外招聘工作流程其中关键的面试主要是通过提问或其他方式对求职者进行更深入的了解，通过面试可以了解求职者的性格、知识、技能、气质等。不同职位选择适合该职位的面试方法，具体可采用的方法有：集体面试：无领导小组讨论、辩论、案例分析等；单独面试：结构化面试。表1公司结构化面试题目列举常用面试题战略思维请讲述你根据对当地市场及自身竞争优劣势的分析，合理进行资源配置的一次经历？请讲述你在配置资源过程中较好地平衡了长期利益与短期利益关系的一次经历？请讲述你着眼于未来进行管理和业务发展决策，从而明确业务发展方向的一次经历？综合分析有人说“没有规矩不成方圆”，又有人说“想创新就得突破规矩”，请谈谈你对这个问题的看法？苹果公司前CEO乔布斯成就斐然，但他脾气暴躁，批评人不留情面。有人说：假如乔布斯在中国管理一个企业就很难获得成功。对此，你如何评论？计划与组织请讲述你通过提前计划与准备，从而较好地完成上级布置的重要任务的一次经历？请谈谈你最近通过良好的提前规划带领团队实现目标的过程。请谈谈你在工作安排方面遇到最大挑战是在什么时候，你是如何保证自己能够完成任务的？决策力请讲述你的工作中需要迅速做出决定并采取行动的一次经历？请举例说明这样一次经历，当大家不太接受你的决定时，你是如何说服大家接受的？请举例说明人际沟通请讲述一次你成功说服他人或团队接受你的意见的经历？你在与人沟通中曾遇到的最大的困难是什么？当时你是如何处理的？请讲一次你主动与某人建立关系，最终这个关系帮助你完成了工作目标的经历？参加面试者主要是企业副总经理、具体用人部门的部门经理及公司人力资源部门的负责人，如有必要，需有专业技术人员帮助采访。面试官则以求职者专业能力为主、逻辑思维能力强、言语表达能力和发展潜力的调查研究，还知道求职者对公司业务，公司文化的理解、求职职位对胜任素质认知情况等方面开展调查。人力资源管理部门要了解求职者求职期望，包括未来工作环境，薪酬待遇等等、发展空间等等，还要了解求职者自身的基本情况，主要是学历，工作经验和工作经历。以确保评估过程公正，合理，人力资源评估组的选择应由相应岗位的第三方专家（针对于较高职位者）、直接上级、间接上级、直接下级、间接下级共同完成、人力资源部门的雇员和高层及其他人员构成，每个级别都会挑选奇数的数量，最后成立评估小组，以及专注于对应职位的胜任力模型和胜任力评估的研究。评估小组的雇员，需要采取一定的评估工具与手段，本研究设计了员工胜任力评估评分表，员工胜任力评估提问表为评估工具。职位不同，所面临的工作情况也不一样，从这个角度出发的员工胜任力提问表要求职位相关的员工和评估小组之间进行持续的交流设计，那么在研发类和销售类中、管理类等不同岗位的员工会有不同的员工胜任力提问表。另外企业还可通过招聘顾问进行现场面试，或通过电子测评问题的设计，以得到考生胜任力模型，并基于招聘岗位胜任力的权重系数，对人岗匹配进行评分。图2是企业设计胜任力模型图实例：表2华为公司某销售岗位胜任力模型评价要素评价标准单项权重分值举止仪表穿着得体、沉着大方举止文雅符合礼节无多余动作15%5分自我评价自我判断能力回答有分寸10分求职动机与成熟度个人利益与企业发展目标相一致相结合有信心，热情及动力，对职业决策非常认真，具有灵活性对公司有所了解和业务研究回答流利、说服力强30%10分工作经历以往工作经验及对行业的理解程度理解个人职业规划的重要性并且有能力做出认真的个人决策10分期望薪酬个人对于岗位薪酬的期望值，是否具有目标性，对于所定目标积极执行，设定合理工作计划并成功达到甚至超越预期目标10分语言表达能力与应变能力表达准确、简洁大方，叙述流畅得体，说服力强40%15分心态与情绪控制力对工作压力的本质和程度都有比较现实的期望能够承受额外压力，处理冲突的能力和自信程度具有情绪控制、调节意识，并努力达到公司及个人设定的标准，尽力避免将情绪带入工作中15分社交能力与团队合作能与客户建立良好关系，有长期合作意识理解人际关系的多样性有一定沟通技能，方法得当、有较强交往能力10分责任感与进取心自信又务实，热情有进取心意志力、管理事务能力，有组织头脑、控制能力15%8分适应能力理解问题的准确性、迅速性，反应较快且自然环境的适应能力、对工作有深刻理解、生存技能理解变化与发展的重要性，能适应竞争环境7分通过测评，公司认为基本得分在60分到70分之间的求职者为普通员工，80分到100分为优秀员工。4.总结近年来，伴随着人力资源外包、网络招聘、人才培训、人力资源管理咨询、人才测评等新兴业务领域的全球化发展，人力资源管理的发展空间进一步拓宽，本文论述了华为公司人力资源管理方面的情况。2005-2013年，华为开始进一步走向海外市场，实现其全球化。为了有效应对经济全球化的挑战，建立了企业领导能力与优秀干部的标准，完善了评价和激励的政策，搭建了一套适合华为发展的人力资源管理制度；2009年华为公司正式宣布开始研究推行企业人力资源三支柱管理模式，建立了一套以推动企业利润增长、绩效业务管理提升为主要业务战略目标导向的企业人力资源管理体系架构，升级和创新完善了华为的企业人力资源管理新商业模式。该模式在华为内部已经扮演了六大重要的角色