131011基于战略的企业全面预算管理（稳健医疗）

基于战略的企业全面预算管理

杨奕全面预算管理是应对不确定性的有效工具课程目录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备—打造系统能力预算编制的要点与工具预算审核、分析、控制、调整、考核预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。

“未来不是预测出来的，而是自己创造出来的”

——三星的座右铭1、预算管理的目标预算发展历程：大型企业标准管理程序192030年代二战后80年代90年代计划，协调

控制

评价，激励

战略执行力财务预算销售收入导向——利润导向——战略导向6公司为什么要做预算？明确目标计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩控制经营协调部门配置资源评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡预算强调：思路精确承诺责任控制没有战略的预算是没有方向，没有目标没有预算的战略是空洞的，不具有可操作性所以预算管理是公司战略的保障与支持系统预算和公司战略的衔接公司战略只有一个范围、性质、目标选择主业公司计划业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源为每个重要职位设立战略职能战略财务、市场、人力资源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算预算管理策略必须与企业生命周期合拍思考：预算与企业战略计划的关系11预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，提高抗风险能力，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总亚信获得成功的启示：数字化管理的重要性亚信是第一家在NASDAQ上市的中国高科技公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO她最大贡献是告诉一帮IT人士财务的重要性以及用财务数字说话的习惯，塑造一种用数字说话的公司文化。韩颖的价值在于帮助了亚信这家高速成长但是财务混乱的新兴高科技企业重建了以预算为基础的财务系统，从而在很大程度上重新塑造了这家公司。亚信CFO韩颖

亚信的预算实施准备：预算管理与战略规划结合的成功典范—中国惠普计划十步第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划与预算70%时间预算管理——提升战略执行力全面预算管理的特点全员性、全程性和全方位制度安排机制安排权力控制管理战略导向纵向：编制、控制、考核、奖惩横向：各部门基础资料充实计算方法先进执行过程高效责权利整合管理整合（目标价值）预算管理与内部控制的关系内部控制核心理念与预算管理的关系控制制度化制度流程化流程岗位化预算管理往往不是内部控制手段，甚至相反预算管理基于目标管结果，内部控制基于规则管过程；二者不可偏废规范的会计核算基础会计核算历史数据是预算编制的基础！当期数据是预算考核的基础！不管是增量预算还是零基预算，都需要历史数据；与历史的差异应该解释；历史数据应该足够明细，适当稳定；预算考核应该以当期会计核算数据为基础；经过人为调节以后的数据进行考核，难以有激励作用；核算要为预算管理服务。2、预算管理组织体系谁管理预算——预算管理工作组：1、具有完备的直线职能结构的企业一般不设预算工作组。2、集团型企业，有独立核算的下属单位的企业，一般应该有预算工作组。1、关键职能部门的负责人。2、经营、财务、采购管理、生产管理、市场、人事等。1、预算管理重大问题的讨论并初步确定。2、与下属业务单位的预算讨论与指标确定。设置组成职责132谁管理预算——预算管理部门职责预算管理谁预算管理谁（续）1234以正式的组织机构为基础只有正式的组织机构，才可能承担预算责任；实行项目管理的企业跨部门项目组。统一领导，分级管理只将直接下级组织界定为预算责任中心；体现成本效益导向；并非越细越好。事先确定内部转移价格事后确定内部转移价格的不公平性；标准成本导向的内部转移价格；固定成本在责任中心之间转移。责任与目标对等有明确的单位职责；对职责的财务后果进行考核。划分责任中心的原则预算管理制度体系1、预算管理组织；2、预算管理的内容；3、预算目标确定与预算编制；4、预算的执行与调整；5、预算考核。1、年度预算管理的内容与范围；2、年度预算努力目标3、预算编制要求；4、年度预算的执行与控制措施；5、年度预算考核指标及其计算方法；6、年度预算管理的时间安排。1、预算编制表格；2、填表说明。预算管理办法年度实施细则预算表格体系132目标确定信息反馈预算考评预算执行确定落实控制实施预算编制符合要求下达执行保证达成推动实现激励优化比较分析总结改进奖惩兑现预算调整3、预算管理循环过程企业战略案例－IBM的预算编制IBM的预算分为：业务计划，费用预算，资本预算；IBM的预算具体包括公司战略规划（长期计划）、经营目标的设定（短期计划）、业务经营预算、资本投资预算、现金流量预算、预算说明书等几个主要组成部分。具体包括：

1、战略规划及目标概述；2、主要经营业绩指标及计划；3、为达到经营指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源要求；4、现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体行动计划；5、影响经营计划完成可能存在的主要风险，其发生可能性，影响程度和防范措施和具体部门和责任人，风险接受和评估流程；6、预算编制标准表格和格式，编制预算的基本假设及具体编制指导，各种业务和数据的详细说明全面预算－每一个业务单元共同参与原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等采购部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。设备动力部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。技术部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等生产部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据财务部门编制前准备部门预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：78％的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67％的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工易于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。程序：怎么做预算

？落实责任明确并分配职责深入了解和定义你所在部门/机构的工作职责和使命评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目根据实际情况，简化工作流程确保你所编制的预算得到领导层的理解并被批准先进的帐务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支记录根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改

与谁沟通决策层职能部门财务部员工

沟通什么对预算环境的分析预算的认识对预算的要求和能够达到的情况对如何使用预算的问题对战略、规划和计划的认识预算责任的认识财务的建议如何分工协作预算沟通–达成共识沟通方式洽谈–确定预算细节方案之时会议-预算动员会文件–预算手册培训–培训预算理念和要求

要达到什么目的定位配置资源时间安排

案例－IBM的预算质询公司的钱从哪里来？我们所在的部门为公司创造了价值吗？我们为公司赚钱了吗？我们花了多少钱？我们花钱的目的是为了达到什么工作目标？达到了吗？我们花钱的投入产出有效益吗？如果我们赚了钱，我们花费的代价是多少？风险有多大？是不是今天赚了，明天又赔光了？如果我们没赚钱，那谁在为公司赚钱？预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA

戴明环（Edwards

DemingRecycle）在预算管理中的运用。预算调整的条件1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整调整时间预算调整程序预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件

对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。预算动态控制通过预算执行情况分析和预警，强化预算执行部门的认识。通过相关软件，实现动态控制。1、会计核算软件；2、ERP软件预算报告与考评预算考评基本程序

1、收集资料

2、分析差异原因

3、分清责任归属

4、实施奖惩财务规划部

预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告

企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联

以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；可信性（指标是否难以操纵）；可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：全面预算体系经营预算资本预算财务预算销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、其他专项预算扩大经营规模、固定资产更新改造、资本运作等重大投资性决策的预算现金预算：编制预计的现金流量表、利润表、资产负债表4、预算管理的内容5、预算管理需要具备的基本条件全面预算管理如何落地？建立预算文化41诺基亚公司预算管理的路径是其真正落地的“人本管理”理念。在它的企业文化里，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点是“自我约束”和“自我激励”的能力。除了专业以外，所有的经理都必须在以下三个方面成为专家：1、沟通技能2、预算技能3、人员管理技能诺基亚的预算管理——通过预测，掌握未来42诺基亚对职业经理预算技能培训包括以下三个方面：1，对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；2，从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；3，预测技术如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何预测公司的市场份额；如何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。诺基亚的预算管理——通过预测，掌握未来传统预算管理存在的问题预算不能很好贯彻企业战略，甚至与之背离预算的刚性无法适应多变的环境预算难以实现资源最优配置预算松弛的大量存在导致效率低下预算与考核挂钩导致错误激励预算抑制了部门经理及员工的积极性预算限制了公司的变革及创新能力预算耗费了过多的人力物力财力，导致成本与效益失衡融入超越预算的思想，来改进预算45宁高宁对预算的看法

预算应该是战略思考的过程，而不是凑数预算应该是自身进步的工作计划，而不是上交的作业预算是管理团队的共同工作，不是某一个人或财务部的工作，财务部无非是把大家提供的数据用财务的方式写出来做预算最怕的就是没有引起我们对行业真正的思考即使完成了预算指标，也可能不是按照我们的方向主动去完成的。不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位，很可能错失发展的机遇应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚或与公司谈判的过程预算管理信息化上世纪90年代，预算管理信息系统的出现和推广，从预算的编制到预算监控、评价，全面提升了预算管理的效率和效果细化了管理颗粒度信息化成为预算管理精细化、企业管理精细化的重要支撑小结：预算是什么？——

努力的目标、控制的依据、评价的标准

预算管理制造了上下级和部门间的矛盾？——预算管理暴露矛盾，而不是制造矛盾解决之道：1、以战略进行衡量2、尊重规则、制度3、充分沟通预算的关键不在于超支还是节约，而在于建立预测与思考的习惯，在于企业战略能否落地

课程目录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备—打造系统能力预算编制的要点与工具预算审核、分析、控制、调整、考核1、预算的编制原则预算管理全过程年度战略市场分析市场部最高管理层编制+控制各部门汇总+审核财务部审批董事会财务部分析+跟踪+控制财务+人力资源绩效考核公司战略预算编制控制2、梳理预算管理流程预算报表支撑报表的明细预算表–财务口径财务明细表中重要项目的业务衔接表战略规划部门计划行动方案和KPI3、编制不同层级预算预算编制关系图公司年度经营计划财务部销售部门采购部下属公司公司管理团队编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算4、年度预算的准备工作设定和明确企业目标建立预算工作组织建立预算政策和操作程序-见预算手册预算编制预算的汇总、质询与平衡董事会质询与审批细分职责的明确、部门计划和KPI的明确预算跟踪与评价评估与改进预算指南

-形成系统能力-以公司的名义-预算手册的内容预算启动会议公司未来5年的发展规划预算的组织分工预算进度安排主要预算假设和前提销售政策和预算价格表预算会计科目和解释预算成本中心费用分摊原则历史数据的准备预算模板和填报说明预算相关表格清单和负责人各类费用预算预算报表的编制程序预算检查与汇报案例：预算时间表2006.10.20前 预算管理部门准备：

1，模板2，历史数据3，预算组织确定4，预算编制说明、要求和时间表5，培训资料、进行内部培训2006.10.20 各部门经理和成本中心经理培训2006.10.21-2006.11.1 预算编制期间2006.11.1 各部门上交费用预算，财务部汇总2006.11.5 完成产品和销售计划2006.11.7 提交所有预算数据和行动方案2006.11.12 财务部完成汇总和平衡，初稿完成2006.11.13-2006.11.20 公司对各部门预算进行质询2006.11.25 初步定稿5、统一预算语言：预算与会计核算的协调预算年度预算范围预算指标口径预算工具预算方法币种/汇率/通货膨胀率销售价格与采购价格人员和工资费用假设上线与下线产品预计市场平均增长率预计税率预算中涉及的会计前提和方法及其影响预算中涉及的财务专业性问题

预算的报告方式与财务报告相同预算的口径与财务报告相同预算的要求是要求各个部门自己做他们知道财务报告的口径和假设么？预算相关的会计前提–因为要比较的基数后期就是会计报表（或调整报表）收入的确认条件成本费用的确认条件成本费用相关的概念资本性支出与收益性支出研究开发费的处理和对利润的影响涉及的专业方法预提摊销折旧分配预估会计科目和科目内涵--会计实务中收入费用的确认–票据与事实的出入你们在一个基础上么？6、预算的编制方法基于博弈的不同版本提交股东会/总公司的预算管控中使用的预算不同情景的预算最好最坏最可能不同难度的预算挑战进取底线提高预算的灵活性——编制几个版本的预算课程目录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备—打造系统能力预算编制的要点与工具预算审核、分析、控制、调整、考核1、明确预算草案的质量标准编制优质预算符合企业实际情况为预算的实现指明方向符合企业的战略目标模块之间相互协调2、编制年度预算——程序预算布置会预算讨论会预算质询会表格格式要统一有明确的填表说明时间要求要明确编制原则/预算目标要清晰材料准备要充分明确企业预算政策讨论原则要清晰，不要讨论结果充分的历史数据和行业数据结果明确，下一步工作清晰责任单位预算目标必要的修改需求修改的时间要求准备资料充分预算编制情况说明缺口解决办法建议责任单位预算目标定稿时间预算方案指标汇总表会绩效合同准备资料充分预算编制情况说明缺口解决办法建议3、预算沟通与质询644、预算编制的前提：市场预测与分析市场预测的目的确定市场增长率及行业发展周期确定主要产品策略及销售目标确定市场销售分布确定客户与产品的对应关系市场毛利水平市场假设的建立过程与逻辑公司战略回顾确定：市场占有率、目标客户、产品开发方向、重点销售产品、销售增长方式产品销售规模和毛利预测市场产品战略聚焦%企业发展投入战略聚焦%战略投资的预测市场预测的初步结果销售数量水平价格水平营销策略产品组合策略产品定价策略销售扩张预测市场很难，预测对手并不太难！65市场预测的主要指标国内外宏观经济环境变化国家主要政策变化预测及出口国政策预测全国及各个地方的市场增长趋势和容量产品及技术发展趋势竞争环境及产业链成熟度变化趋势本公司在各个地方的市场趋势变化本公司产品的竞争力预测主要客户和行业发展趋势市场预测信息的采集方法途径政府各个部委办公布的发展、规划和项目信息行业协会的指导信息第三方咨询机构的调查信息公司相关部门的情报信息和市场网络信息公司的历史经验和专家预测销售预算-市场增量法市场成长增量——蛋糕变大了竞争回报增量——我们占的份额变大了销量预算=去年销量+市场成长增量+竞争回报增量市场成长增量竞争增量竞争增量5、夯实基础–市场销售预算的编制要点销售预算销售预算

市场份额销售收入(亿元)戴尔19%912惠普15.4%739联想7.6%365宏基5%240讯通0.03%14其他53%2535

2006年工业经济总量是96118亿元，计算机制造业占5%，那么计算机产业经济总量是4805亿，2005市场份额统计是：销售预算2007年工业GDP增长10%，计算机产业将占总量的6%，2007年计算机产业市场增长量为：

2006年2007年市场份额戴尔9121,20519%惠普73997715.40%联想3654827.60%宏基2403175%讯通14180.29%其他25353,36253%计算机产业48056,344工业经济总量96118105,730市场销售预测量=本年GDP总量*(1+GDP预测增长率*行业关联系数*本产品市场份额)

行业关联系数=行业GDP总量/区域GDP总量预算编制详解–销售预算销售数量预算：1、按照什么口径？

产品，地区，业务员…2、常见的数量预算法

历史加成

市场增量法–以产品为基础

（客户增量法–以客户为基础）

战略倒推销售价格预算：1、定价方法

成本加成

利润导向定价

市场定价

（消费者需求，竞争定价）

差异化定价

目标客户定价…2、影响定价的因素

产品：功能，外观，品质，技术含量

竞争：环境、对手、策略6、成本费用预算的编制要点及案例分享编制年度预算——费用人工费用

包括工资、附件、五险一金由人力资源部门编制考核前和考核后两部分折旧摊销考虑会计政策一般不用考核归口费用

各种上交费用或难以分摊的费用，如房租、税费、上级管理费、电话费一般不用考核项目费用

先有工作项目，再有费用支出，如咨询、审计、技术服务先工作计划，再费用预算要控制但难以考核责任费用

部门有一定控制力度的费用，如业务招待费、差旅费、办公费等按照先费用总额，再确定分配原则的方法进行分配费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核采购预算研发预算人力资源预算客户服务预算预算按其是否可按业务量调整，分为静态预算和弹性预算静态预算又称固定预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。

固定预算的基本特征是：不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据将实际结果与按预算内预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

7、预算编制方法——固定预算弹性预算弹性预算的基本作用凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余11个月的预算加以修订，并自动后续1个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月第三次一年预算第一次一年预算第二次一年预算滚动预算表滚动预算不足之处在于：预算的自动延伸工作比较耗时，而且代价较大；要说服经理人员确信不断调整过程的效益是值得的。83滚动预算

滚动预算–管理工具，应该叫“滚动预测”能够及时给到管理层关于未来经营的最新预测画面现实管理作用大，尤其在资金紧张的情况下对财务和业务要求高将按照年度的预测工作细化到按照月份将预算差异分成两部分将预算差异的管理提前到未发生的时候滚动预算的时间跨度年度12个月多年度周度主要作用在于预测未来和日常管理不在于考核时间非常临近，不易被用于博弈过程管理对预算管理部门的挑战–跟牢业务的变化，获得信息，综合通报84预测未来和掌握防线的功能是诺基亚公司预算管理的核心诺基亚配合计划和预算的工具就是滚动预测。也称为“最新预测”预算是企业作为法律实体存在的正式的数据文档之一，需要董事会批准等一系列复杂手续，一旦确定，很少变动；而预测则灵活的多，它是企业的日常经营管理活动之一，每个月将预测数字和实际数字进行对比分析并报告总部和管理层预算的制定和评价要以滚动预算为依据，从这个角度看，预算只是滚动预测的一个特定期间的结果。在诺基亚，滚动预算的使用的工具是Excel＋Hyperion系统。滚动预测相当于每个月每一个经理都要制作一遍预算，而且永远要往后面增加一个月，这使诺基亚总是对公司未来情况有所掌握，并不断更新这一信息。诺基亚的预算管理——通过预测，掌握未来零基预算概率预算预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点88预算质询什么是预算质询？重点对关键业务质询，使公司高层精力集中于最重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，确保质询的权威和科学；评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性

谁来质询两级质询质询中关键博弈点达成假设的记录

质询的关键问题

各个部门经理每次编制预算前都必须能回答以下一些问题：组织的目标是什么？业务要达到的目标又是什么？能从这项业务中获得什么收益？这项业务是不是必要的？可选择的方案有那些？有没有比目前方案更好的方案？各项业务的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金课程目录基于企业战略的全面预算管理理念为预算做准备—打造系统能力预算编制的要点与工具预算审核、分析、控制、调整、考核战略风险运营风险财务风险客户风险·客户需求预警指标·客户投诉预警指标·媒体风险预警指标·法律风险预警指标·企划风险预警指标·采购风险预警指标·工程风险预警指标·招标风险预警指标·设计风险预警指标·营销风险预警指标·道德风险预警指标·安全风险预警指标·现金状况预警指标·流动比率预警指标·债务状况预警指标·经营状况预警指标·信用状况预警指标·周转状况预警指标·盈利状况预警指标·外部风险预警指标·市场风险预警指标·行业风险预警指标·政策风险预警指标万科KRIs1、反馈和预警体系的建立2、预算分析如何做对比采用几个对比多细致的对比体系化的对比不同版本预算的对比对事实的了解和对未来的建议跟踪，直到希望的结果出现谁有权管理跟踪到哪个层次跟踪到什么程度用什么方式预算执行控制与分析将预算职责与部门权力区别对待严格按照内部控制流程办事强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据按期分解逐期分析动态控制严格内控分解周期的长短不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况预算执行情况分析非预期差异的解释对业务层面的关注预算执行与核算系统的对接预算预警预算进度考核职能部门：财务部人力资源部审计部办公室…………业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………

记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！逐期分析——给谁分析逐期分析——分析什么？项目上年上年同期上年同期累计本年累计本期本年预算是否正常收入

成本

费用

利润

投资

现金流

资产负债率

毛利率

收入净利率

存货周转率

应收账款周转率

总资产报酬率

净资产收益率

1、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表预算执行分析预算分析汇总表预算分析明细表132逐期分析——报告体系预算执行情况预警财务简报反馈方法财务通报分析报告递交逐期分析——分析结果如何反馈逐期分析——应该注意的问题关注异常深入业务重在对比正确使用图表建设性就事论事预算追加

公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标

公司预算按调整后的预算目标执行。3、预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整怎么办？费用控制不住？

IBM费用预算的重点在哪里？预算的重点是区分可控费用和不可控费用按照每个业务单元，每个部门经理的职权范围划分出部门经理应当负责任的可控费用，逐一项目与各个部门经理进行商谈和分析，找到各部门完成各自职责和工作目标的最可行的方法在此基础上列举工作内容和工作计划，然后进一步做出预算预算管理以人为本，预算管理中很多方面都可以控制，但是唯有人的行为是难以完全把握。而人的行为问题却又是预算成功与否的关键所在。关于行为问题有诸如此类：执行预算偏差、预算宽余行为、虚假预算行为等等。让我们思考：费用预算注意事项：不是有了预算就是可以开支的费用是有标准和制度的对于每一项费用都必须是可以解释的与所创造的价值相关与过去的记录可比的虽然不创造价值但是绝对不可避免的损失在合理范围之内的4、预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道现象解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考