车床公司质量管理方案

车床公司

质量管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业壁垒.......................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、质量改进工作的管理............................................6

五、质量改进的内涵.................................................9

六、质量改进的一般步骤...........................................19

七、质量改进的PDCA循环法........................................22

八、控制图的观察与分析...........................................28

九、控制图的基本原理.............................................29

十、质量数据与分布规律...........................................33

十一、过程质量控制的特点.........................................36

十二、过程能力的计算和评价.......................................42

十三、过程能力....................................................44

十四、服务质量要素................................................45

十五、服务与服务业................................................52

十六、服务接触系统................................................62

十七、服务质量差距模型...........................................71

十八、项目概况....................................................78

十九、公司简介....................................................80

公司合并资产负债表主要数据........................................81

公司合并利润表主要数据............................................82

二十、SWOT分析说明..............................................82

二十一、组织机构、人力资源分析...................................92

劳动定员一览表....................................................93

一、产业环境分析

适应国际经济发展新趋势，积极融入“一带一路”国家战略，以

打造高水平开放合作平台为载体，加快实施全方位开放，调整对外贸

易结构，提高利用外资水平，发展更高层次的开放型经济。构建全方

位开放新格局，成为开放合作的战略高地。

大力推进重点园区开发开放。配套完善园区公共基础设施和服务

功能，着力打造专业化特色优势，加大招商引资力度，形成开放型经

济新的增长点。

二、行业壁垒

1、技术壁垒

数控机床通常由控制系统、伺服系统、检测系统、机械传动系统、

机床本体以及其他辅助系统组成。其技术涉及多个领域，包括机械制

造技术、信息处理、加工、传输技术、自动控制技术、伺服驱动技术、

传感器技术、软件技术等。此外，数控机床产品中很多是按照客户的

要求设计的个性定制产品，需要强大的开发设计能力、工艺装备能力

和制造能力的支持。没有技术的积累，很难满足客户的需求，提供高

质量的服务。同时随着行业的发展，客户对数控机床生产厂商提出了

“交钥匙工程”的要求，使得生产厂商从单纯的产品制造而进一步向

前端的产品选型和工艺设计，以及后端的人员培训、安装调试方向延

伸，要求企业能提供产品的全寿命服务，对企业产品品种和规格的多

样性提出较高的要求，这就需要企业有较高的系统集成能力和工程成

套能力。因此，进入本行业的技术门槛较高。

2、品牌壁垒

机床行业的下游行业一般属于生产制造企业，客户采购车床工具

一般属于固定资产投资，使用周期较长，客户对车床产品的质量和性

能的稳定性要求较高，对品牌知名度低的企业需要一个逐步接受和认

可的过程。因此，机床生产厂商需要通过可靠的产品质量、完善的技

术体系、先进的科研水平和高水平的售后服务建立自己的品牌声誉和

知名度，而客户接受和认可的时间就形成一定的品牌壁垒。

3、资金壁垒

机床行业的生产设备、技术开发等均需要大量的资金，在生产设

备方面，企业需要大量投资建立专用生产车间，购置机床生产母机和

检测设备等；在生产经营过程中，企业需要购买生产所需各种原材料、

配套件等，支付固定资产维护费用、员工薪资，以及研发、设计经费,

并且资金的投入和产品的产出存在周期性。只有具备充足资金支持，

才能保证企业生产经营的持续，因此机床行业具有较高的资金进入壁

垒。

4、人才壁垒

机床产品的制造链比较长，对产品技术、质量的要求非常高，既

需要各类高层次的技术研发人才，也需要各类高层次的技术工人。机

床行业各类人才的培养周期较长，如高级技工的成长周期少则3-5年,

多则5-10年。因此，人才壁垒是行业进入的主要壁垒之一。

5、管理壁垒

机床产品的研发组织、生产组织、销售服务、技术服务、客户响

应等各个方面都对企业的管理水平提出了很高的要求。由于定制化需

求存在众多非标产品，在销售过程中，需要研发设计部门、生产部门

与客户对接。对于定制化产品的销售不仅考验的是企业的销售能力，

更是对企业设计能力、生产部门协调能力的考验。对于这些定制化产

品，生产过程管理到销售过程管理，销售过程和研发设计部门、生产

部门的协调越来越多地需要应用精益生产模式。只有良好、系统的管

理，企业才能持续保持产品质量，满足客户个性化需求，提高客户购

买的粘性。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、质量改进工作的管理

质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、

成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品

质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场

竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改

进活动的组织、策划、测量和评审。

1、质量改进的组织

质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部

门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改

士小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队。

(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真

负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方

针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门

的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所

需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组(QC小组，自

主管理小组)活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与

本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估

质量改进活动的进展情况等。

（2）质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进

的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量

与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有

能力和有责任持续改进质量的环境。

在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标,

在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并

转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需

资源，并监督质量改进措施的实施。

2、质量改进的策划

质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织

的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和

计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率和效益为目标，并

围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的策划

要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，

并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进

计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动,

又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有

关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向，

把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点，取得突破,

扩大战果，带动全面，以获全胜。

3、质量改进的测量

每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系

统。既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果。

一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重

点测量下列三个方面的信息。

(1)与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客

和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特

性记录，年收人的变化情况及顾客抱怨和索赔等。

(2)与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资

金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候

时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳

定性的统计测量等。

(3)社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置

造成的危害等。

所有测量结果均应进行统计分析，以了解其发展趋势，同时，也

应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量

改进管理报表的重要组成部分。

4、质量改进的评审

质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对项目绩效

的合理评审。这种评审不仅在项目终结时发挥积极的促进作用，并且

在项目开展的每一阶段，也将推进活动的深入发展。评审主要考察质

量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计划实施的有效性、质,

量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等。

各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。通过质量改进活

动的定期评审，达到或确保：质量改进组织能有效地起到作用；完善

和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向

发展；把评审结果反映到下轮质量改进策划中去。当然，通过质量改

进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适当的措施。

五、质量改进的内涵

1、朱兰质量管理三部曲

朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、

“质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时，

把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质

量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了

解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的

认识和理解。

(1)质量策划。质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因

此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标

必需的运行过程和相关资源。质量策划是质量管理最初始的一个部曲,

在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进

而开发产品生产的过程。策划的输出即是把策划制订的整个方案输入

运作部门来运行。质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节,

正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量

策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量

管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，

从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。

(2)质量控制。质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策

划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量

低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费。诚然，这种情况

的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程

中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。因此，质量控制是一个必

需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非策划

因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的

损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施,

以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。

由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。

（3）质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，

只有实施质量改进，不能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到

前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。

2、质量成本

减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目

标。从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理

和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳

办法。

20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴

定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质

量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用

及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》（GB/T13339-

1991）采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式（即PAF,

P一预防；A—鉴定；F一损失），将质量成本项目分为五大类。

(1)预防成本。预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质

量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费

用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。

质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支

出。过程控制赛用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制

造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用。顾客调查费

用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的赛用。

质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费

的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质

量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的

费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用

于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供应商评价费用是指

为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用还

包括质量及可靠性组织机构的行政管理(不包括经营管理人员及行政

办公室人员的工资及差旅费)以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防

性措施费用。

(2)鉴定成本。鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验

室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费,

质量审核费用和顾客满意度调查费等。

外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的

为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员

可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支

出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器

的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价

厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支

出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设

施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品

技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关

费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关

工具或其他材料的试验费。试验与检验装置的调整费指有关人员进行

性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核赛用是用

于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验

室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括

内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。

（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返

工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故外埋费和

内审、外审等的纠正措施费等。

报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法

修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、

零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损

失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是

为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包

括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到

规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失费是因质量问

题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量

事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审

等的纠正措施赛是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问

题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用。内部故障费用还

包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。

（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用。包括投诉

费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。

投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或

更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理

所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊

试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支

出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任

费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用(含法律诉讼、仲

裁等费用)。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、

库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。

3、质量改进的意义

质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带

来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。

组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，

质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以

追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。主动寻找改进

机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核

心，推动企业的进一步发展。

(1)杜绝长期浪费，促进企业成本的降低。质量管理活动的一个

根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益。质量成本的降低

一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了

显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品

生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计,

在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而

造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会

不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的

一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣

质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每

一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。

（2）不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质

量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破（或改进）"。维

持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作

的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界

对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目

的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防

止和消除““混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所

在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生

命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随

着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外

部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、

新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调整、修

正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其

新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。

“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动则是沿着

“维持一突破一再维持一再突破"螺旋上升，每一个循环不是回复到

原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而

言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素。

因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需

求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作

程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原

有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取

得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产

生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予

以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道,

建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效

地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离

开了创新，企业是难以前进一步的。

(3)改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低

长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”

的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质

量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所以，质量改

进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有

过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程，

过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不

开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是

输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应

的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人们在

强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局

部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全

过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时，

还应重视过程与周边环境的协同关系。输入、输出端实际是与外部环

境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。

在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内

外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。

为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程

的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技

术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。

(4)不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题

的产生都是有其原因而根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”

这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事

故，使事故发生率大为降低。预则立、不预则废，企业应该不断适应

需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品

生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品

牌之青春。

质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空

间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活

动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜

力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每

一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离

不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌

的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企

业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升

成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量

立业的源泉。

六、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管埋程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

七、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作(活动)的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P(Plan)：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后,

检查对策的效果。

A(Action)：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

（2）原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

（3）要因确认一关键的少数。任何组织机构的（单位或部门）人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

（4）制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

（What）＞为什么要做（Why）、应该什么时候做（When）、应该由谁

做（Who）、应该在什么地方做（Where）,如何做（How）等。采用对

策表、矢线图法（网络计划）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具

制定对策。

(5)实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

(6)检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

(Why)：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

(7)采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员（新雇员、新转岗）在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

（8）寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题（制订新的

措施计划）；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

（1）四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意EDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

（2）大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

（3）循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定尸一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

八、控制图的观察与分析

在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状

态。

1、控制图的判断稳态准则

在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状

态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是

生产过程追求的目标。

在统计量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以

判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远

不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使

有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。

在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工

序是否处于受控状态，其基本判断条件有以「两条。

(1)在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无

缺陷意味着应满足以下三个条件：①样本点分布均匀，位于中心线两

侧的样本点各占50%；②靠近中心线的样本点约占2/3；③靠近控制界

限的样本点极少。

(2)所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论理论可知，小

概率事件可以认为不会发生。

如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机

的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界

或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过

程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点,

子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、

防止再犯的时刻了。

2、控制图的判异规则

控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随

机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点

都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。

判异准则有两类：①点出界就判异，这一点是针对界外点的；②

界内点排列不随机判异，这一点则是针对界内点的。

常规控制图的判异准则参照IS08258和GB/T4091—2001有8种准

则。将控制图等分为6个区。

九、控制图的基本原理

数据或质量特性值处理的方法中，不论是频数分布表、直方图、

分布的计量值、分布规律及过程能力指数等所表示的都是数据在某一

段时间内的静止状态。但是，生产过程中，用静态的方法不能随时发

现问题以调整生产或工作。因此，生产过程或工作现场不仅需要处理

数据的静态方法，也需要能了解数据随时间变化的动态方法，并以此

为依据来控制产品生产过程或工作的质量。

1、控制图的基本概念

控制图是对测定、记录、评估和监察过程是否处于统计控制状态

的一种统计方法设计图。世界上第一张控制图是美国休哈特在1924年

5月16日提出的不合格品率(P)控制图。

(1)控制图的设计原理。

①正态性假设。

②3。准则。

③小概率事件原理。小概率事件原理是指小概率的事件一般不会

发生。由3。准则可知，数据点落在控制界限以外的概率只有0.135%,

因此，生产过程正常情况下，质量特性值是不会超过控制界限的，如

果超出，则认为生产过程发生异常变化。

(2)控制图应用经验与理论分析表明，当生产过程中只存在正常

波动时，产品或过程质量将形成典型分布，若过程正常，即分布不变，

则出现点子超过UCL或LCL的概率只有0.135%左右。若过程异常，分

布曲线上移或下移，产品或过程质量的分布必将偏离原来的典型分布，

即U,。发生变化。发生这种情况的可能性很大，其概率可能为0.135%

的几十至几百倍。小概率事件在一次试验中几乎不可能发生，若发生

即判断异常。因此，根据典型分布是否偏离就能判断异常波动是否发

生，而典型分布的偏离可由控制图检出，所以，控制图上的控制界限

就是区分正常波动和异常波动的科学界限，亦可分析偶然因素与异常

因素对过程的影响。

2、控制图的基本种类

（1）常规控制图的分类。常规控制图是按产品质量的特性及其分

布规律所作的分类。

①均值一极差控制图。

②均值一标准差控制图。

③中位数一极差控制图。

④单值一移动极差控制图。

⑤不合格品率控制图。

⑥不合格品数控制图。

⑦缺陷数控制图。

⑧单位缺陷数控制图。

（2）按控制图的用途划分。按控制图的用途来划分，可以分为分

析用控制图和控制用控制图。

实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段，二是监控阶段。在这两

个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。两

者间的关系适应日本质量管理的名言：“始于控制图，终于控制图。”

所谓“始于控制图”是指对过程的分析从应用控制图对过程进行分析

开始，所谓“终于控制图”是指对过程的分析结束，最终建立了控制

用控制图。故根据使用的目的和用途的不同，控制图可分为分圻用控

制图与控制用控制图。

①分析用控制图。分析用控制图是根据过去数据，主要用于分析

现状，涉及分析两个方面的内容，一是所分析的过程是否处于统计控

制状态，二是该过程的过程能力指数是否满足要求，若经过分圻后，

生产过程处于非统计控制状态，则应查找原因并加以消除。

②控制用控制图。控制用控制图由分析控制图转化而来，当过程

达到了确认的状态后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用

控制图。由于后者相当于生产中的立法，故由前者转为后者时应有正

式交接手续。这里要用到判断稳态的准则（简称判断准则），在稳定

之前还要用到判断异常的准则。

进入日常管理后，关键是保持所确定的状态。经过一个阶段的使

用后，可能又会出现异常，这时应查出原因，采取必要措施，加以消

除，以恢复统计控制状态。

3、控制图的界限公式

对于常规控制图的控制界限计算公式，世界上各个国家都有相应

的标准。中华人民共和国国家标准《常规控制图》（GB/T4091—

2001）,等同于国际标准《休哈特控制图》（ISO8258：1991）及其

1993年的修订本。

（1）常规计量控制图的界限公式。

（2）常规计数控制图的界限公式。计数控制图是通过记录所考察

的样本中每个个体是否具有某种特性（或特征），如合格与不合格；

合格率与不合格率；缺陷与单位缺陷等某种事件所发生的次数对过程

进行监控的控制图。

十、质量数据与分布规律

1、质量数据的基本概念

定量分析是现代质量管理中的基本特征之一。为了进行定量分析,

就必须有数据。因此，在质量管理中要特别重视对数据的搜集、整理

和分析工作。

质量数据是指某质量指标的质量特性值，在质量控制过程中，将

检测和分析得到的质量特性值用数字记录下来，简称质量数据。由于

质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量,

因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。

在质量数据统计分析中，从样本到总体的问题，即统计推断问题。所

谓统计推断，就是根据抽样分布律和概率理论，由样本结果（统计数）

来推论总体特征（参数）。因此，特别关注三项指标，一是数据的集

中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。

质量数据是指由个体产品质量特性值组成的样本（总体）的质量

数据集，在统计上称为变量；个体产品质量特性值称变量值，根据质

量数据的特点，可以将其分为计量值数据和计数值数据。

（1）计量值数据。计量值数据是指可以连续取值的数据，属于连

续型变量。其特点是在任意两个数值之间都可以取精度较高一级的数

值。它通常可以用仪器测量的连续性数据，如长度、重量、强度、时

间、标高、位移等。

（2）计数值数据。计数值数据是指不能连续取值的，只能用自然

数表示的数据，属于离散型变量。如合格品件数、废品数、错字数、

质量缺陷点数等。计数值数据还可进一步划分为计件值数据和计点值

数据。计件值数据是指按产品个数计数的数据，如合格品件数、废品

件数等；计点值数据是指按点计数的数据，如缺陷、棉布上的疵点数、

铸件上的砂眼数等。计数值是指具有离散分布性的数据。

2、质量数据的统计特征值

应用统计过程质量控制，其基本的做法就是用有限的样本去分析

推断总体的特征。

过程的质量特性值是不断波动的。当搜集到的数据足够多时，就

会发现一个现象，即所有数据都在一定范围内分散在一个中心值周围,

越靠近中心值，数据越多；越偏离中心值，数据越少。这意味着数据

的分散是有规律的，表现为数据的集中性。数据的分散性和集中性统

称为数据的“统计规律性”。质量数据的集中趋势和离散程度反映了

总体质量变化的内在规律性。

(1)质量数据的位置特征值。在分析质量数据的分布状态时，描

述数据分布集中趋势主要有算术平均值、中位数等。

(2)数据的离散特征数。数据的分散程度在质量管理中就是质量

特性值的波动性，反映过程能力。在分析数据的分布状态时，常被用

于表示数据分布的离散程度的特征数，主要有极差、标准偏差等。

3、质量数据的分布规律

质量数据具有个体数值的波动性和总体分布的规律性。在统计过

程质量控制中，各种统计技术的应用都是以质量数据的分布规律为依

据进行的，其中最常用的有正态分布、二项式分布和泊松分布。

(1)正态分布。正态分布是一种最常见的连续性随机变量的概率

分布。其特征是“钟”形曲线。

实际工作中，正态曲线下横轴上一定区间的面积反映该区间的例

数占总例数的百分比，或变量值落在该区间的概率（概率分布）。不

同范围内正态曲线下的面积可用公式计算。

轴与正态曲线之间的面积恒等于lo

（2）二项分布。二项分布是一种典型的离散性分布。

（3）泊松分布。泊松分布P（A）中只有一个参数入，它既是泊松

分布的均值，也是泊松分布的方差。在实际事例中，当一个随机事件,

例如，某电话交换台收到的呼叫来到某公共汽车站的乘客、某放射性

物质发射出的粒子、显微镜下某区域中的白细胞等，以固定的平均瞬

时速率入（或称密度）随机且独立地出现时，那么这个事件在单位时

间（面积或体积）内出现的次数或个数就近似地服从泊松分布。

十一、过程质量控制的特点

1、统计过程质量控制的基本概念

所谓控制是要以某个标准为基准，一旦偏离了这个基准，就要尽

快加以纠正，使之保持这个基准。SPC（统计过程控制）就是以统计控

制状态（稳态）作为基准的，这是一个非常重要的基本概念。

统计控制状态也称稳态，即过程中只有正常因素（随机因素）而

无异常因素（系统因素）产生的变异的状态。

影响质量变异的原因包含正常因素（随机因素）和异常因素（系

统因素）两大类。

正常因素的特点表现为：对质量变异的影响是微小的；在过程中

是始终存在的；对质量变异的影响方向是不确定的。由正常因素所造

成的质量变异称为正常质量波动，鉴于正常质量波动的原因难以查明、

难以消除，所以常采取持续改进的方法。

异常因素的特点表现为：对质量变异的影响很大；在过程中时有

时无；对质量变异的影响方向是确定的；异常因素是可以控制的（可

以查明、可以消除）。

由于异常因素所造成的质量变异、质量波动，其原因可以查明、

可以消除，所以采取的态度应该是“严加控制”。

正常质量波动表现出质量数据形成典型分布（在确定的生产条件

下，质量数据的分布中心口和标准偏差。表现为确定的值）。异常

质量波动表现出质量数据的典型分布遭到破坏，即质量数据的分布中

心U和标准偏差。发生显著的变化。

统计过程控制就是要保持过程中只有正常因素起作用，控制异常

因素的作用，使过程处于稳定受控状态。为了实现过程控制，必须采

用科学的质量控制方法，如统计技术中分布状态、控制图，来捕捉过

程中的异常先兆，并结合专业技术消除异常的质量波动。也就是说，

统计过程控制是通过应用统计技术识别异常、消除异常，把不合格原

因消灭于过程之中，达到预防不合格品产生的目的。

2、统计过程质量控制的步骤

质量控制大致可以分为7个步骤。

(1)选择控制对象。

(2)选择需要监测的质量特性值。

(3)确定规格标准，详细说明质量特性。

(4)选定能准确测量该特性值的监测仪表，或自制测试手段。

(5)进行实际测试并做好数据记录。

(6)分析实际与规格之间存在差异的原因。

(7)采取相应的纠正措施。

当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持

在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据，分析

原因，进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反

馈环”。这点和六西格玛质量突破模式的DMAIC有共通之处。

质量控制技术包括两大类：抽样检验和过程质量控制。

抽样检验通常是指生产前对原材料的检验或生产后对成品的检验,

根据随机样本的质量检验结果决定是否接受该批原材料或产品，过程

质量控制是指对生产过程中的产品随机样本进行检验，以判断该过程

是否在预定标准内生产。抽样检验用于检验与评价，而过程质量控制

应用于各种形式的生产过程。

因此，所谓统计过程质量控制，是利用数理统计的方法，对生产

过程的各个阶段进行控制。从而达到改进与保证产品质量的目的。SPC

强调全过程预防为主的思想。SPC不仅可用于制造过程，而且还可以用

于服务过程，以改进和保证服务质量。SPC强调全员参加，人人有责，

强调采用科学的方法来达到目的。

3、SPC的特点

许多质量管理技术是对已生产出来的产品进行分析、检验或评估,

以找出提高产品质量的途径和方法，这是事后补救的方法。而统计过

程控制与其他方法不同，它是在生产过程的各个阶段对产品质量进行

适时的监控与评估，因而是一种预防性的方法，强调全员参与和整个

过程的控制。因而其特点可总结为以下几点。

(1)产品质量的统计观点。应用数理统计方法分析和总结产品质

量规律的观点是现代质量管理的基本观点之一。产品质量的统计观点

包括以下两方面内容。

①产品质量或过程质量特性值是波动的。在生产过程中，产品的

质量特征值的波动是不可避免的，它是由设备(Machine).材料

(Material)、操作人(Man)、工艺(Method)、环境

（Environment）,即4MIE五个方面等基本因素的波动综合影响所致。

由于产品在生产中不断受4MIE等质量因素的影响，而这些质量因素是

在不断变化的，即使同一个工人，用同一批原材料在同一台机器设备

上所生产出来的同一种零件，其质量特性值也不会完全一样。它们或

多或少存在差异。这是质量变异的固有本性一波动性。产品公差制度

的建立已表明产品质量是波动的。

②产品质量的变异具有统计规律。即产品质量特性值的波动具有

统计规律性。产品质量特性值的波动幅值及出现不同波动幅值的可能

性大小，服从统计学的某些分布规律。在质量管理中，常用的分布主

要有正态分布、二项分布、泊松分布等，而寿命特性值很多服从指数

分布。知道了质量特性值服从什么分布，就可以利用这一点来保证与

提高产品的质量。

因此，可以用统计理论来保证与改进产品质量。统计过程质量控

制就是在这种思想指导下产生的。

（2）发现及纠正异常因素。从对质量的影响大小来看，质量因素

的波动分为两种：正常波动和异常波动，或称为偶然误差（偶然因素）

和系统误差（异常因素）。产生质量波动的因素分为随机因素和异常

因素两大类。随机因素对产品质量和过程的影响可用质量改进的技术

与方法进行识别、减小和降低；异常因素对产品质量的影响很大，在

生产过程中应利用SPC控制技术及时分析，并纠正和消除。因此，在

正常生产过程中一旦发现异常因素，则应尽快地把它找出来，并采取

措施将其消除。这就是抓主要矛盾。SPC控制技术是发现及纠正异常因

素的科学工具。

(3)稳定状态是过程质量控制追求的目标。在生产过程中，只有

随机因素而没有异常因素的状态称为稳定状态，也叫统计控制状态。

在统计控制状态下，对产品质量的控制不仅可靠而且经济，所产生的

不合格品最少。因此，稳态生产是过程控制所追求的目标。

(4)预防为主是统计过程控制的重要原则。质量是制造出来的，

不是检验出来的。统计过程控制的目的是在生产过程中实施一种避免

浪费，不生产废品的预防策略，发挥质量管理人员、技术人员、现场

操作工人的共同作用，从上、下工序过程的相互联系中进行分圻，实

现“预防为主”的原则，在生产过程中保证产品质量。

现代质量管理强调以预防为主，要求在质量形成的整个生产过程

中，尽量少出或不出不合格品，这就需要研究两个问题：一是如何使

生产过程具有保证不出不合格品的能力；二是如何把这种保证不出不

合格品的能力保持F去，一旦这种保证质量的能力不能维持「去，应

能尽早发现，及时得到情报，查明原因，采取措施，使这种保证质量

的能力继续稳定下来，保持下去，真正做到防患于未然。前一个问题

一般称为生产过程的工序能力分析，后一个问题一般称为生产过程的

控制。

十二、过程能力的计算和评价

（一）过程能力的计算

当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合

格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序

能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况。

（二）过程能力评价

过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。

它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产

品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数的大

小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要

保证过程质量，又要使成本适宜。

1、无偏状态下过程能力评价

一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。

（1）特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可

考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可用对降

低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设

计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的

各种消耗。

(2)1等一过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要

过程或工序可允许小的外来波动；对不重要的过程或工序可放宽检查,

工序控制抽样间隔可放宽。

(3)2等一过程能力尚可。必须加强对生产过程的监控，防止外

来波动；调查4MIE因素，作必要改进；严格执行各种规范、标准、制

度；坚持合理的抽样方案和检验规程。

(4)3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，

通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实

际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。

(5)4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，

提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响

质量的关键因素。

2、有偏状态下过程能力评价

一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不

重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分

布中心值不在目标值上，偏移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过

程输出的不合格品率增加。

十三、过程能力

1、过程能力

过程能力（PC）是指过程（或工序）处于稳定状态下的实际加工

能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业

中又叫加工精度。

SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该

过程本身所表现的最佳性能（分布宽度最小）。因此，在稳态下，过

程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，

对过程就无法预测，也就无法评价。

过程能力决定于由偶然因素造成的标准差。通常用6倍标准差

（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。

2、过程能力指数

过程能力指数，简称Cp或Cpk,以往称为工序能力指数，现在则

统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、

机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳

定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。

过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个

参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，

还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等

质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力

指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。

十四、服务质量要素

质量是一组固有特性满足要求的程度，因此，服务质量是指服务

过程中固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。具体的来说，服

务质量是指顾客对服务生产过程、服务的效用感知认同度的大小及对

其需求的满足程度的综合表现。

服务产品具有无形性、多样性和异质性。从简单的搬运行李到未

来的登月旅行，从家电维修到网上购物，不同的服务具有各自不同的

固有特性。虽然服务质量特性依行业而定，但鉴于服务过程的顾客参

与性和生产与消费的不可分离性，服务质量的关键取决于服务过程的

技能、态度和及时性等服务者与消费者之间的行为关系。因而，仍能

进一步认识其服务质量的共同性质，即服务质量必须经顾客认可，并

被顾客所识别。

1、预期服务质量与感知服务质量

预期服务质量即顾客对服务企业所提供服务预期的满意度。感知

服务质量则是顾客对服务企业提供的服务实际感知的水平。如果顾客

对服务的感知水平符合或高于其预期水平，则顾客获得较高的满意度,

从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量

较低。从这个角度看，服务质量是顾客的预期服务质量同其感知服务

质量的比较。

服务质量的固有特性贯穿于和客户的互动中，只有当服务被提供

时，才能体现其存在和价值，服务质量取决于服务提供者与顾客间互

动过程中某协议的实现程度，顾客如何评价服务优劣，很大程度上取

决于他们以往的经验、顾客口碑和顾客需求和期望。

因此，服务质量好坏的评价是一个主观范畴，它取决于顾客对服

务的预期质量和实际体验质量（即顾客实际感知到的服务质量）之间

的对比。

美国学者隋赛莫尔、贝里和潘拉索拉曼认为顾客根据服务质量和

体验到的总体满意感来感知服务。顾客在消费前形成对于服务的期望,

在接受服务过程中感知到过程质量，接受服务后感知到产出质量并将

之与消费前形成的期望相比较，根据期望的满足程度判断出三个质量

水平，即不可接受的服务质量、满意的服务质量和理想的服务质量。

如果获得的感知服务低于购前的期望，消费者就会失望，成为不可接

受的服务质量；如果感知服务符合购前的期望，消费者就感到基本满

意，成为满意的服务质量；如果感知服务超过购前的期望，消费者会

很满意，成为理想的服务质量。

显然顾客满意是顾客将过程质量和产出质量同期望水平相比较的

结果，因此，服务质量，水平的高低将直接影响顾客的满意程度，即

服务质量是导致顾客满意的一个起因，两者之间应该有某种程度上的

相关。消费者在享受某项服务后，自然会体会到某种程度的满意或不

满意，并会作出相应的购后评价。这些感觉会直接影响消费者是否会

再次接受服务，并且向他人赞扬或贬低这种服务。消费者对服务质量

的评价有更特别之处，即服务质量的消费后评价远比消费前评价更重

要，同时将服务质量与产品质量的评价相比，消费者对服务质量会作

出更多的消费后的评价。

2、服务质量要求

服务质量的评估是一个相当复杂的过程，有形产品可以根据顾客

的需要制定产品生产规格，从而保证将合格的产品输送到顾客手中，

但服务产品的差异性、不可预见性、不可储存性，决定人们很难制定

统一的标准控制服务产品质量。另外，服务性企业的管理者所理解的

服务质量与顾客所期望的服务质量可能不一致，而服务人员在传递服

务过程中可能也会使服务发生偏差。

美国营销学家贝里、潘拉索拉曼和隋赛莫尔等人认为顾客感觉中

的服务质量主要是由可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性五类

属性决定的，管理人员可以从这五个方面衡量顾客的实际消费经历与

顾客期望之差。

(1)可靠性。指可靠地、准确地履行服务承诺的能力。它反映了

顾客对企业服务能力的评估。

(2)响应性。指帮助顾客并迅速提供各种服务的愿望及反应快慢

程度。它反映了企业提供的服务是否能根据顾客的需要及时作出反应。

(3)保证性。是指员工所具有的知识、礼节及表达出自信与可信

的能力。包括完成服务的能力、对顾客的礼貌和尊敬、与顾客有效沟

通的能力等。

(4)移情性。是指设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关

注。它反映了服务企业设身处地为顾客着想并对他们给予充分的关注,

这是服务企业对于顾客的关心体贴与尊重程度。

(5)有形性。是指有形的设备、设施、人员的可视性和无形服务

的有形化，包括服务企业员工对顾客细致服务和体贴关心的有形表现。

3、服务的技术质量和功能质量

一般来说，服务的生产和消费是同时进行的。从顾客的角度来说,

顾客购买服务并进行消费，他对服务质量的认识可以归纳为两个方面。