绩效考核制度（7篇）

绩效考核制度（优秀7篇）

为确保事情或工作高质量高水平开展，我们需要提前开始方案

订立工作，方案是在案前得出的方法计划。那么什么样的方案才是

好的呢？本店铺为您组心收集了7篇《绩效考核制度》，倘若对您

有一些参考与帮忙，请共享给最好的伙伴。

绩效考核方案篇一

一、考核目的

1、为了公正、有效地评价客服人员的工作业绩、工作本领和工

作态度，适时矫正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体

客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特订立本考核方案。

2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资

调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双

向沟通的平台，增长管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则

本着公正、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考

评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资

的重要参考依据，直接决议着个人收入。

三、考核形式

以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考

核效益最大化。

四、适用对象

本方案适用于本公司全部的客服人员，请相关部门负责人遵奉

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实施，予以认真落实，如有特别情况不方便定时实施的，需适时告

知，另做考虑。

五、考核周期

基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每

一月作为一个考核单位，实在考核时间待商讨（每月的月末或下月

月初）。

六、客服人员绩效考核指标

绩效考核指标是员工工作业绩、工作本领的量化形式，通过各

量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、本领和态度。基于

客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标重要

分为以下几个方面：

1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完

成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售

额/计划销售额，如A万/月。

2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到

最后下单人数的个比率，表示为最后下单人数/询单人数。

3、最后下单成功率。最后下单成功率，即顾客下定单的人数到

最后付款人数之间的比例，表示为最后付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额

度，是本旺旺落实且最后付款的销售总额与下单付款的客户总人数

之间的比例，表示为将定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体

现了客服人员的客户亲和度和工作本领。

5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的

客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客

户数。如对全部接待的客户都予以回复，则回复率为100%。

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6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服

作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时

间是相对正常的，做的娴熟的客服会吧响应时间掌控在20~30秒，

它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、帮助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会依据实

在情况做实在调整。

8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交

代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量,

给与分值。

上述各项指标重要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩

效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际

考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员

自身也有自评的权力和权利。最后的考核结果将是对上述各个指标

考评结果的综合评价。

七、考核实施流程

1、考核者必需熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，娴熟

使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中适时与被考核者（客

服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的

顺当、有效开展。

2、考核者依照订立的考核指标及标准，依据各客服人员所对应

的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，给与各项指标以实在

分值。

整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），

询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价

占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5

分）、帮助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

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以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需

要结合员工工作成绩及平常表现对员工做出客观评定。员工自评和

主管评定也将作为个人最后等级评定及奖惩的参考依据。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作

出排序。依据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高

级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服

人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之

间的，客服等级定为中级客服；两次都在70、80分的，则视为初级

客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将予以提示并进行深

度访谈，经引导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同,

所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在激励创优争先。

4、增补建议（待商讨）：

每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业

绩，评比出季度或年度“最佳客服专员”、“优秀客服专员”若干

名，其中最佳客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%,优秀客

服专员比例不得超过10%o获得此类奖项者将给以特殊嘉奖，如颁

发特殊激励奖或嘉奖旅游。

八、考核申诉

为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设

定考核申诉这一特别程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果,

如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协

调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进

行实在调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

绩效考核方案篇二

一、考核目的

为了使公司车队司机进一步提高工作绩效，更好地为公司的经

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营做好服务保障工作，特订立本方法。

二、考核范围

适用于集团车队及下属公司车队全体驾驶人员。

三、考核周期

月度考核，每月三号之前完成上一月度的绩效考核。

四、考核原则

定量管理和定性管理相结合，所占分值比例为70%和30%。其中

定量管理由行驶里程与出车数量构成

五、组织机构

1、公司车队负责司机的日常管理、工作记录、数据统计及年末

考核评分；

2、总裁办负责对车队的相关记录、数据和司机的工作表现进行

检查和抽查，以及车队司机绩效考核结果的备案。

3、车队队长负责对车队司机绩效考核结果进行审核。

4、公司审批确定。

六、考核程序

（一）考核周期每月1次

（二）考核内容：行驶里程、出车次数、司机油料、修理费用、

安全行驶、

车辆使用、工作态度和服务质量等。

（三）考核程序：

1、车队对司机进行日常管理、监督、检查和记录，并填写车辆

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行驶里程、

油料消耗、修理费、路桥及其他费用统计表，公司各部门、项

目用车表，油料消耗指标及车辆情况不定期抽查表，作为每月考核

的依据。

2、每月车队依据各项数据记录和统计对司机进行考核评分。

3、考核结果经主管经理审核后，报公司领导审批，报人力资源

部部备案。

七、车队相关数据：

（一）编制人数：现编制人数4人，20xx年编制拟增添1人至

5人

（二）岗位工资：朱耀君调整后工资为2500元，汤吾林调整后

工资2500元，潘德财调整后工资为3000；陆驰翔目前为试用期，现

考虑与新增编制人员暂定同为2500元

（三）月工资总额：13000元

（四）年工资总额：156000元

（五）绩效工资调配：以岗位工资划出30%作为绩效工资，车

队年绩效工资为46800元。

（六）里程数据：车队10年410程合计57700公里；人均月里

程为2747公里，并以此计算11年里程数据，以5人满编制计算，

车队11年月里程合计13735公里，年里程合计164820公里。（此数

据为10年x均数据，介于量化考核为不可控因素较多，建议11年

采纳x均数可适当放大）

（七）出车次数：车队10年410月份共计出车739车次，月均

出车为106车次，人均月出车42车次。并以此计算11年车队出车

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车次，以5人满编制干算，车队11年月出车合计210车次，年出车

合计2520车次。（此数据为10年x均数据，介于量化考核为不可控

因素较多，建议11年采纳x均数可适当放大）

八、考核内容

（一）定性考核管理目标

硬性评分考核标准：油料、修理费用设定额，实行奖罚制（油

料消耗标准，另行规定）。满分100分，7项关键事项依据紧要性

设置不同分值。

1、安全行驶：发生事故，造x身或车辆伤损害的，每一成责任

扣5分。违反交通法规，受到罚款等惩罚的，进行相应扣分。

2、适时出车：保障各部门的业务用车，因主观原因，影响出车

任务的，进行相应扣分。

3、车辆维护：按各类车辆保养计划组织开展保养工作，保养计

划定时完成率达到100%;是否适时组织检查车辆隐患、进行车辆维

护和修理，无因此而发生重点交通事故。

4、油耗：限定各类车辆油耗，车辆购置年限每增添1年相应调

整油耗，超出油耗标准进行相应扣分。

5、车辆卫生：定期清扫车辆，保持车辆乾净。

6、制度遵守：未经批准，将车辆转借给他人，或公车私用的，

一次扣2分，未认真填写《行车记录表》，一次扣1分，无《派车

单》私自出车一次扣2分，公司内乱停、无序停车，每次扣2分，

违反《车辆管理制度》其他条款，一次扣1一分。

7、服务质量：服务态度不好、质量不高，接到投诉，调查属实

的一次扣2分。个人卫生和仪表遛遢，一次扣一分。

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（二）量化考核管理目标

量化考核标准：行驶里程、出车数量，该2项指标以依据20xx

年车队x均数值来推测20xx年车队全年数值。全年车队绩效工资为

46800元，以此推算出里程系数。

1、里程系数：46800/164820=0.284

九、考核计算方式

（一）月绩实际效工资：量化绩效考核工资+定性绩效考核工资。

（二）个人月里程转化绩效工资：个人当月实际里程数X里程

系数。

（三）当月绩效工资：个人月出车量转化绩效工资

（四）当月量化绩效工资：量化权重70%X当月绩效工资。

（五）当月定性绩效工资：定性权重30%X当月绩效工资。

（六）定性考核绩效计算：关键项指标共占30%权重，每项指

标依据紧要程度设置分值不等，计算指标之和。

例1：车队某驾驶员月工资2500元，以划出30%为绩效，即不

变工资为1750元，预期绩效工资为750元。当月月终数据统计该员

工全月行车里程2700公里，里程系数设定为0.284；计算该员工当

月绩效工资=2700X0.284=767；当月量化绩效工资为=量化权重

70%X当月绩效工资二766.8义70%=537,当月该员工定性考核在7项

目中有8分扣分共计得分92分，当月定性绩效工资为定性权重

30%X当月绩效工资=767X92%X30炉212；月绩实际效工资：量化绩

效考核工资十定性绩效考核工资=537+212=749.

薪酬绩效考核方案篇三

一、被考核人员范围

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1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2、隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位紧

要的科级人员。

二、考核程序

1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构

的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

2、岗位紧要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核

成绩调整人。

三、考核方法

1、全部被考核人员均实行自我述职报告和考核人综合评判的方

法，每季度、年终进行一次；

2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领

导；

3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、考核领

导复评打分的方法。

四、考核时间

1、季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述

职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日

前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并

交本机构人资人员处备案；

2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及

下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上

级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构

人资人员处备案。

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注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。

以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参与年终考核。

五、考核内容

1、岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上

级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作

目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成

2、本领考核指对实在职务所需要的基本本领以及阅历性本领进

行测评。基本要素包含担当职务所需要的理解力、制造力、引导和

监督本领等阅历性本领以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、

工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关学问进行

测评。基本要素包含担当职务所需要的管理学识、专业学问以及其

他一般学问等。

5、组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以

及其他工作要求等进行测评。基本要素包含遵纪守律、仪表仪容、

环境卫生等。

六、考核等级

1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2、B级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，

且成绩突出；

3、C级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;

4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求

标准，但经努力可以达到；

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5、E级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标

准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工

资升降与奖金的紧要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺

或扩编增添员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

《本店铺・.》1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工

资的5%；

1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为C级者，享受全额工资；

1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%,并予以留用三

个月处理。如下季度考核不合格，予以辞退处理；

1.5考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%,并予以留用

一个月处理。如仍不合格，予以辞退处理；

1.6连续3个季度考核成绩为A,或全年累计3个A者，下年工

资额增添5%；1.7全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额

增添10%。

2、年度绩效考核年度考核成绩重要应用于被考核管理人员职位

升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；

2.2年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；

2.3年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类

年终奖；

2.4年度考核成绩为D级者，予以留用察看二个月处理，不享

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受年终奖;

2.5年度考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

1、考核人考核时必需公正、公正、认真、负责，不可对相关部

属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，

一经发觉将予以降职；

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、

敷衍了事者，一经查实，将予以免去全月奖金；

3、考核工作必需在规定的时间内定时完成。被考核管理人员未

定时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不定时报送考核表考核

人，扣其考核总分的15%；

4、扣分必需要有依据，做到认真、客观、公正；

5、弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

绩效考核方案篇四

一、绩效考核的目的

1、不绝提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动

力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解本身的工作职责和工作目标

3、不绝提高员工的工作本领，改进工作业绩，提高员工在工作

中的自动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优

的团队。

5、通过考核结果的'合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖

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等），营造一个激励员工发奋向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结

果的运用公司同一岗住执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接

领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项紧要制度，全部员

工都要严格遵守执行。绩效部门负责不绝对制度修订和完善。

3、百分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。

4、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比

例各为50%o

定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司布置工作的质量和数量，因

经营所需随时增添的工作。

B.员工：本岗位闵位职责规定的工作，部门负责人布置的工作,

工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核

1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60-84

分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

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3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行外

理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳

级上升

5、职业生涯：职员一付柜台长一柜台长一科长［组长］一主管一

付理一部门经理一总监一副经理一总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、

1750、20xx、2500

三、考核内容及适用对象

1、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3、新到职员工从次月参与业绩考核，中途离职（自动离职或被

辞退）工作未满月者当月不参加考核。

4、内部调动者依照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间

超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

1、参加业绩考核部分工资比例：

①按参加考核员二岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资

为800元，其浮动工资为80元即800元X10*二80元；如领班的月

工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元X10%=100元；如

主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元X10%=150

元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元

X10%=200元）2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、

商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位

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职责分工，仔细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。

五、业绩考核奖惩标准

1、综合达成率为部门员工承当的考核指标实际达成率—对应的

权重比例相加之和。

2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不

罚，主管级以上人员按业绩考

核实际综合达成率实施奖惩。

3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部

于每月的20日下发各部门上

月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影

响指标达成），于25日前将部门看法汇总到人力资源部门，人资部

门上报总经理或公司例会讨论后下发最后奖罚结果并执行。

4、如全店未完成预算的G0P指标，但部门或部组预算指标超额

完成可单计算嘉奖（另报）。

如全店完成预算的G0P指标，但部门未完成预算指标不参加嘉

奖。

5、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

6、嘉奖:

综合达成率100%,每增添1%,嘉奖该浮动权重额的10%

嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的

A=105%o

浮动工资奖惩比例=105%100%=5%

若某主管的工资环准为1500元，则可得奖金（1500X10%）

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X5%」0=75元。B.其他人员的

嘉奖计算方法同上。

7、惩罚：

综合达成率100%,每削减增添1%,扣减该浮动权重额的5%o

惩罚扣款最高不超过个人浮动工资部分

惩罚举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的

A=90%o

浮动工资奖惩比例=100%90%=10%

若某主管的工资标准为1500元，则扣款(1500X10%)

X10%_5=75元

B.其他人员的惩罚计算方法同上

常见的绩效考核方法篇五

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方

法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工

作标准。将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比较，依据

他们的工作情形排列次序，工作较好的排名在前，工作较差的排名

在后。最终，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的

考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一

次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的

员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，

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总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比

例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、一定评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最

终依据被考核人完成二作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方

式。在开始工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内

容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人

依据被考核人的工作情形及原先订立的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩

效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综

合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法依据二作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相

互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工

作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、

良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对

每个模块的完成情况近行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长

四个角度进行评价，并依据战略的要求予以各指标不同的权重，实

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现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和掌控企业，最

后实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360考核法），即上级、同事、下属、本身和

顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,

综合不同评价者的看法，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）紧要事件法

紧要事件是指考核人在平常注意收集被考核人的“紧要事件”，

这里的“紧要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或

消极的紧要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，依据这些书

面记录进行整理和分析，最后形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作情形下，通过

对数据的科学处理，适时、精准地考核，协调落实收入、本领、调

配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，

相应的，绩效考核也应顺从总目标和分目标的完成。因此，作为部

门和职位的KPT考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工

对部门进行支持的立足点启程。同时公司的领导者和部门的领导者

也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分

了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积

极挂念和引导下级完成工作任务。

绩效考核方案篇六

一、引导思想:

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1、加强学校管理，加大人事制度和调配制度的改革，建立充足

活力的校内管理机制。

2、有利于激发全体教职工爱校、爱岗、敬业、奉献的精神，有

利于调动教职工的积极性和制造性，有利于引导教职工集中精力教

书育人、管理育人、服务育人、环境育人。

3、进一步体现奖勤罚懒.多劳多得.优质优酬,向关键岗位倾

斜，向一线老师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。

4、本考核方案的考核结果，将作为年度《目标管理奖发放方法》

的配套考核方案。

二、考核内容与分值：考核基本分为100分，加分不封顶，扣

分最多为100分。

1、教学常规(基本为20分)。

(1)定时参与学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次

扣1分(因公、当天病、事假除外，必需有书面请假条)。(由教研组

长考核)

(2)老师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差

三等每次分别计加2分、0分、扣2分(一学期评比一次)。

(3)作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、

差三等分别计加2分、0分、扣2分(每学期评比一次)。

(4)听课节数达到规定要求，并有评课看法加2分，每少听一节

扣1分，每缺一节评课看法的扣0.5分。弄虚作假者，查实一节扣

2分。

(5)未经学校同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。

(6)无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监

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考一次扣2分。监考不认真扣5分，造成不良后果者扣10分。

(7)阅卷不顺从学校布置一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，

阅卷不认真或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。

(8)各种成绩及质量分析不适时上交者一次扣2分。

(9)不顺从学校课务布置一次扣10分，不接受学校布置的临时

性工作每次扣5分。(校校室考核)

(10)上课时，坐着上课的、接听移动电话的、发短信的发觉一

次扣5分，移动电话铃声响扣2分。

(11)早读课、技能课迟到或早退一次扣0.5分。无故缺席一次

扣1分。

(12)未经校长室同意私自为同学订阅资料的，责任人每次扣10

分，并追究其相应责任。(校长室考核)

以上扣完基本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基本

分。

2、教学工作成绩及其它(基本分60分)。

(1)实开公开课和示范课超过规定标准的并适时上交教案、评课

表的老师每人加2分；面对市以上上公开课的老师加4分，面对区

以上开出公开课的老师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的,

未开课老师扣5分。(三年未达标老师开课要求以考核要求为准，其

他老师每学年必需在校内上公开课一节)。

(2)任教学科理论考试及格率在80%以上的，加2分；60%以下

扣3分。

(3)老师任教学科参与考级考证通过率在规定标准以上的加2分

5分。

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(4)辅导同学学科竞赛获奖，校级竞赛获一等奖辅导老师加2分;

区级竞赛获一、二、三等奖分别加3、2、1分；市级竞赛获一、二、

三等奖分别加4、3、2分；省级以上竞赛获一、二、三等奖分别加

6、5、3分(超过3人获奖的，按3个最高级别累加，国家级另加)。

(5)有计划开展爱好小组或第二课堂，并有活动记录、教案，辅

导老师加3分。

(6)同学、家长来电、来信、来访看法较大，经查实确有责任的

一次扣5分。

(7)老师参加黄、赌、毒，经查实，视情节扣1030分。(校长室

考核)

(8)老师有体罚或变相体罚，向家长索要钱物的，视情节扣

1020分，工作期间上网游戏的一次扣2分。(工会、校办等部门考

核)

(9)上级主管部门的调研性听课，评为好课加2分，评为差课扣

2分。

(10)学校领导巡课，发觉老师教学不认真，课堂秩序混乱的扣

5分。

(11)同学满足率超过85%加2分，70%——8蚀加J1分，低于60%

的扣2分。

以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分扣分的得基本

分。

3、出勤(基本分20分)。

(1)每迟到或早退1次扣0.5分。(校办考核)

(2)请假半天以上要填写请假单，由校长批准。一学期累计事假

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超过三天以上，有一天扣1分，病假不扣分，但必需出具医院诊断

证明，否则以事假考核。（校办考核）

（3）未经批准不参与教职工会、政治学习，业务学习，每次扣1

分。（校办考核）

（4）行政人员随机查岗，无故不在岗一次扣3分。

（5）凡请婚假、产假应学校工作需要提前上班的老师，每提前一

天加1分。

（注：要适时办理销假手续，以销假时日为准）（校办考核）

（6）旷工一天扣10分。

以上扣完基本分为止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得基

本分。

三、考核结果与目标管理奖挂钩

1、老师绩效考核每学期统计一次，每年考核计分。考核分前

10%的老师为优秀，考核分不满70分的老师为基本合格，其余老师

为合格。

2、在《目标管理奖发放方法》中，增设绩效考核系数，凡考核

为优秀的，增添系数0.1,考核为基本合格的，在总系数中扣去0.1

系数。

四、说明

1、此《方案》教代会通过后，自20_20_学年第一学期起实

施，考核期间为学制年度，即每年7月1日次年6月30日（资料供

给期），统计时间为每学期末，每学年第二学期末计分评定等第。

2、《老师绩效考核方案》的考核对象为全校任课老师，其中考

核结果与目标管理奖挂钩的对象为高级以下一股老师（行政干部与高

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级职称老师、职员、职工除外）。

3、高级职称及获得区教学新秀称号的骨干老师其绩效考核结果

是骨干老师考核的依据之一、

4、本方法解释权属校长室。

四

依据（仙桃市义务教育学校老师绩效考核引导看法（试行））精神,

结合我校实际，特订立如下绩效考核分解方法：

1.师德考评：学校全体老师绩效工资总额的5%用于师德考评，

考评方法见学校老师师德考评细则。

2.教学业绩考评：学校全体老师绩效工资总额的15%用于业绩

考评，考评方法见学校老师教学业绩考评细则。

3.教学行为考评（备、教、改、导、辅）：学校全体老师绩效工

资总额的10%用于行为考评，考评方法见学校老师教学行为考评细

则。

4.考勤考评：学校全体老师绩效工资总额的15%用于考勤考评,

考评方法见学校老师考勤考评细则。

5.控流考评：学校全体老师绩效工资总额的10%用于控流考评,

考评方法见学校老师控流考评细则。

6.课时考评：学校全体老师绩效工资总额的10%用于课时考评,

总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时,

方法是：

总额10%

X老师超课时二老师超课时津贴，若平均一节超课时津

贴小于现行标准

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总超课时

(8元/节)，按8元计算。

7.成果奖考核：学校全体老师绩效工资总额的10%用于成果奖

考评，考评方法见学校老师成果嘉奖细则。

8.学校领导、班主任考评：学校全体老师绩效工资总额的15%

用于领导、班主任工作考评，考评方法见班主任考评细则，领导靠

蹲点班级班主任的平均数。

9.机动：学校全体老师绩效工资总额的10%用于以上8项考评

费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以

上考评有余额，则将余额平均分解到每个老师。

薪酬绩效考核方案篇七

1、绩效考核目的预期目标：订立绩效考核标准，以增长考核之

客观与公正性，并达最佳之激励效果。

对公司全体员工上行绩效考核的重要目的包含以下五个方面。

1、了解员工对公司的贡献。

2、为员工的薪酬决策供给依据。

3、提高员工对公司管理制度的满足度。

4、激发员工的积极性、自动性和制造性，提高员工基本素养和

工作效能。

5、为员工的晋升、降职、培训、调职和离职供给决策依据。

2、绩效考核对象

公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

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（2）月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

3、绩效考核成员构成

（1）绩效考核人员。绩效考核小组由四人构成，主体考核者

（员工的直接上级）负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门

经理、人资部经理、品牌经理参加、监督考核过程。

（2）总经理保存对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会

议，提出相关培训、岗位晋升以及员工惩罚的要求。

（3）绩效考核主体责任人应娴熟把握绩效考核相关流程、考核

制度、考核扣分标准，做到与被考核人的适时沟通，公正完成考核

工作。

4、绩效考核内容

重要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度,

品德操守、执行力、改善提升本领、团队合作本领、沟通协调本领、

团队管理及专业技术本领等。

5、绩效考核周期

（1）考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完

成后交由人资部。

（2）收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收

集被考核人的考核相关数据。

（3）考核实施：次月5日之前，绩效考核人依据所收集的数据,

完成被考核人的考核。

（4）绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

（5）提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核

结果提交公司人资部。

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（6）核算薪酬：人资部供给员工考核评分数据给财务部，由财

务部依据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

（7）整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

6、绩效实在记录

各部门经理或负责人平常应针对考核项目，查核所属人员之工

作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之紧要依据。

7、考绩等级设限规定

（1）当月有下列情形之一者，