《Y地产集团的财务共享服务中心的构建研究》14000字（论文）

[17]。审核通过后，开票平台会对相应的数据开具发票，在确认收入后，财务共享服务中心会自动生成票号，然后直接转到增值税校验平台检验真假并完成认证，认证之后，财务共享服务中心会直接进行会计核算生成凭证。将应收账款系统与财务共享服务中心相连接，极大地提高业务流程的运行效率。资金管理流程设计图SEQ图\*ARABIC12Y集团资金管理流程设计由于Y集团各个项目子公司遍布全国，导致集团资金分散而不能产生资金效益，Y集团可以通过建立集团内部的资金池的方式，将项目公司的资金归集到资金池内，不仅可以产生巨大的资金效益，而且能够提高Y集团的资金使用率。子公司必须依次通过子公司负责人、区域负责人、资金结算组的审批，才能将账户余额上收到集团财务共享服务中心的资金池内，供共享中心金子池调控。相应的如果项目公司需要资金时，也必须通过以上的三层审批，才能将资金下拨到项目公司。图SEQ图\*ARABIC13子公司资金审批流程设计子公司根据自身的情况可以安排专业人员制定相应的季度资金计划。财务人员应该根据公司的发展状况和本季度的经营情况定期编制未来一个季度的资金预测表，将预测表送达公司管理层，为管理层决策方向提供数据支持；公司挂管理层会根据公司未来的资金预测表以及公司的全面预算进行决策来批准部门

或子公司的资金；审批通过；会计根据会计资料和想用的跨级科目进行入账；出纳完成付款并且定期为公司管理层提供资金报表。总账管理流程设计总账管理流程主要是对公司业务、税金、应付职工薪酬等相关工作负责，还要负责研发部门的会计核算业务，整个集团内的季度、年度的合并报表，并向其他业务部门提供准确的财务数据来提高业务处理效率以及共享工作质量。Y集团财务共享服务中心的局限和运行保障Y集团财务共享服务中心的局限财务共享员工离职率高，员工知识体系薄弱根据ACCA的调查显示，82.28%的受调研企业财务共享服务中心的离职率在10%及以下，而共享中心财务人员主要是以年轻人为主，因为年轻人对自身的发展有更高的期望，财务共享服务中心的工作比较单一，强度又很大，经常性的加班让一部分财务人员看不到自己的发展，认为自己只是做着重复性工作的流水线工人，自身的优势也得不到体现，导致财务共享服务中心的工作人员的人员离职率相对较高。离职率过低或者过高都不利于财务共享服务中心的良性发展。离职率过低，共享服务中心内部组织和思维容易固化，不利于持续优化和创新管理。离职率过高，会导致人员不稳定，不利于日常业务运行。但在特殊情况下，如果共享服务中心的岗位拆分很细或者每个岗位标准化程度极高，新员工就可以快速接任上岗，较高的流动率相反会在一定程度上帮助企业降低成本。Y集团2020年共有61201个员工，其中只有3139名员工的受教育程度在研究生以上，本科生只有13490名，而受教育程度在大专及其他的有44572名，占全体员工的72.8%，总体上看，Y集团员工的受教育程度相对较低，员工知识体系较薄弱。财务与业务相脱节，业财难以融合集团实行财务共享之后，应收、应付业务流程、费用报销流程只是单纯的通过互联网的形式实现了财务数据的对接，部分业务流程还是不能实现数据上的互通。现阶段的共享中心只能采集那些需要核算的数据，而业务信息是由业务流程系统采集的，业务流程系统并不会直接将业务信息输送到财务共享服务中心，如此财务共享服务中心提供给决策管理层的数据也只是单一的财务数据。当企业出售一处房产，应收账款系统生成凭证往后，将财务数据传递到财务共享服务中心，如果经营者向要针对这笔收入了解业务的全部过程来对业务进行管理和分析时，就需要人工还原数据，这就会降低了工作效率，而且不利于经营者做出正确的决策。财务共享服务中心组织层级较低，影响自主权Y集团财务共享服务中心的组织结构采用三层式的分级管理，即集团财务资金中心、区域财务资金中心以及财务共享服务中心。但是在集团的财务共享服务中心中，Y集团的财务资金中心是对财务共享服务中心进行直接管控的，也就是说即使财务共享服务中心是由总经理与副总经理共同负责的，由于上级领导的存在，总经理的自治权也会收到上级部门的影响，比如制定和推行有财务共享服务中心的制度和规范，必然要得到上级部门的审批才能推行和展开，也会因为财务共享服务中心的部门层级太低而没有决策权。初期，财务共享服务中心只是一个简单的数据处理中心，专门为上级部门的决策提供财务数据支持，导致其管理决策能力相对较低，这样不利于集团财务共享服务中心成为一个独立的盈利运营个体，使其很难向市场模式转型而抑制财务共享服务中心的长期发展。运行保障完善知识管理体系对于财务共享服务中心来说，对知识的管理就是不断的整理和积累日常活动或工作中所需要的知识，对知识的形成慢慢加以引导并完善知识体系，还可以鼓励员工在工作的过程中不断学习与创新，形成善于合作、分享交流的组织文化，从而将共享中心建设成知识型组织。Y集团可以通过对员工的专业知识的学习和培训以及员工的职工的发展规划。在对员工知识的学习上，Y集团可以建立知识管理组织，将有企业有关知识存储在共享数据库里，比如：内部的文件、发票、档案等。财务共享人员可以随时在共享数据库中获取相对权限的集团信息来进行学习；同时，集团也可以组织建立学习小分组，在团队中互相学习，共同进步。集团可以定期对工作人员组织培训，可以从职业品质、职业态度、职业技能以及职业行为四个维度。在规划职工的职业发展道路上，建立多维度的发展方向，职工不仅可以横向发展、也可以纵向发展，明确职员的晋升方向指制定相应的奖励机制，使得职工通过努力就能过得回报。加强共享中心与业务部门的沟通财务共享服务中心只有了解了公司的业务，才能更好的为企业提供共享服务，而在财务共享应用的初期，业务流程工作势必会相对繁琐，共享中心应与业务部门加强沟通和交流，才可以让业务部门的员工配合财务工作；财务共享服务中心也应该站在业务部门的角度思考怎么样才能为集团创造更多的价值；在做好财务监督的同时，财务共享服务中心也应该时刻关注企业内外部环境，为业务部门和管理层提供准确、即使的财务分析，为业务发展提供支持。升级中心组织结构Y集团搭建财务共享服务中心的最终目标是将财务共享服务中心建立成一个独立的运营平台，为其他需要构建财务共享服务中心的公司提供信息技术服务，将集团财务共享模式发展成一个国际平台。集团可以对现在的财务共享服务中心进行综合性的升级，使得财务共享服务中心独立于集团，成为一个独立管理部门，将工作的重心放在对其他管理部门提供决策分析支撑职能，而不仅仅局限于传统的财务流程动作，以此可以发挥财务共享服务中心更大的价值，逐步的向市场模式转变。结论现如今，企业面临的经济竞争力较为激烈，随着互联网的快速发展，企业构建财务共享服务中心也成为大型集团企业的数字化财务转型的必然趋势。目前类似Y集团的大型上市公司集团面临的财务问题也愈加变得复杂。集团以及子公司相同部门的重复，这使得公司的管理成本较重；公司数据失真使得财务部门无法及时提供真实、准确的财务数据，无法满足决策部门的需求。而财务共享服务中心可以很好的解决这些问题。Y集团财务共享服务中心的构建，不仅可以提高集团与子公司流程运行的效率，极大的降低传统会计核算操作的重复性，还能够降低了集团的管理成本，使得集团财务价值得到了提高，Y集团财务共享中心的成功构建也可以为同行业的大型集团公司提供更好的借鉴。致谢四年的大学生活即将结束，踏上全新旅程的同时也意味着在民族师范学院的时光将会变成一份回忆。在这份回忆里，有充实也偶尔迷茫，有收获也时而困惑，唯一不曾改变的便是内心深处时存的感激之情。在这份感激里，包括了对老师、对父母、对朋友、对同学的感激。首先，我要由衷地感谢我的论文指导老师。在论文的选题上，老师的建议让我有了一个非常明确的方向，少走了很多弯路，同时也促使我深入反思和思考如何将这四年期间所学所得更好的应用到论文当中。论文编写期间，老师在论文的结构、逻辑、排版等方面给予了专业的指导，此外也针对论文存在的问题给出了修改意见。老师其专业的学识、严谨的教学态度都值得我崇拜和学习。在此，致老师最真诚的感谢。最后，感谢民族师范学院，在这里我收获到了知识、友谊，各方面的能力也有所提高，这也终将成为生命中最值得怀念的青春。

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