公司绩效考核制度（4篇）

公司绩效考核制度（4篇）

公司绩效考核制度（通用4篇）

公司绩效考核制度篇1

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达

到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定

本方案。

一、绩效考核原则

1、四公原则：即公正、公开、公平、公道，执行公正，过

程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作

无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依

据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程

中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核

结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；

三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评

价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不

能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业

绩;

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同

时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值

贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本都部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员0

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情

况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半

年考核。上半年考核时间为7月1日&150,下半年考核时间为

次年1月1日&15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权

将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队

考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组

成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、

综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与

员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即

为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加

工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的

发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质

量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收

入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标

完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否

决。

权重占总考核的8096

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公

司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方

略;权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为

10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人

员综合素质

的提升程度；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相

关负责人评

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%.20%o

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能

力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的

办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重

占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别

为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分

组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职

能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建

设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能

力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之

和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会

保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权

重占40%,副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核

权重占30%,副经理考核权重占35%c

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为

10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在

集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方

略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别

为10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管

辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核

权重占10%,副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定

相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学

习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力

采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权

重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；

权重占总

考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分，依次累

加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职

能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别

为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组

成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能

系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新

能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。

五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会

保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考

核的20%o

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总

考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权

重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的

指导。权重

占总考核的10%0

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业

务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能

力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%,40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；

权重占总考

核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权

重分别为10%.

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组

成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定

期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习

创新能力、沟通协作能力）°三项得分之和即为被考评者的最后

得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资

的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核

的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重

分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外

派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业

的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的

10%o

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法

进行；权重分别占10%,90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学

习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人

员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办

法进行；权重分别为10%、30%、20%,30%,10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分

别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分；良好

120-110分；合格110-90分；需改进90-70分；差70&50分，每个

等级的评分原则如下:

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列

表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量

显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预

期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表

现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超

出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求c通常具有下列表

现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户

不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下

列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定

的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良

影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有

下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与

规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发

生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，

否则考核视

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等

级：

A级（优秀）：130&120分；B级（良好）：120&U0分;C级

（合格）110&90分;D级（需改进）：90&70分;E级（差）：70分以

下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被

考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实

施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得

高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上;D级（需改

进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作

日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会

提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人

员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查

结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小

组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡

及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日

到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相

关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力

资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工

作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工

作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审

批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资

提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用

（一）中层以上管理人员

1、绩效工资的发放

实际岗位绩效工资二基准岗位绩效工资分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法

有自动晋级和评议晋级两种;

当年度考核结果为A时岗位工资自动晋升1级；当年度考核

结果为B时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资

格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

上一年度考核结果为B而当时没有获得晋级资格，本年度考

核结果又为B时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基

础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考

核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。

原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖

金。

人均年度奖金二（本年度本部门工资总额/本部门总人数）一当

期奖金基数.本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成

绩）

5、增减股权

企业经理

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减

期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股

权。

部门经理

当考核结果为AB时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增

送的股权；

当考核结果为DE时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

（二）其它管理人员及外派人员

1、绩效工资的发放

实际岗位绩效工资二基准岗位绩效工资分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法

有自动晋级和评议晋级两种；

当年度考核结果为A时岗位工资自动晋升1级；当年度考核

结果为B时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资

格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

当上一年度考核结果为B而当时没有获得晋级资格，本年度

考核结果乂为B时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否

需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、

工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作

业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，

经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退

根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月

的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到

C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率

加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金二（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总

人数）

_当期奖金基数一本人本年度绩效考核成绩

6、增减股权

当考核结果为AB时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增

送的股权；

当考核结果为DE时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企

业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效

考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的

指导性文件；《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团

公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

公司绩效考核制度篇2

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管

理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真

履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与

员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据

公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评

估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩

效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、

激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能

力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按

职责范围及时检查和处理，追究有关人员的'责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上

报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部

门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和

重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部

门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上

签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员

工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，

不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业

绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目

标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系

及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年

进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工

作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗

位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，

人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标

40%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总

体实施工作。

1、制定年度内司经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对冬部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩

效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效

考核辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考

核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具

体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效

考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考

核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况

下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度

考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。

年度考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员

工大会上集中述职，一般员工由各部门自行蛆织述职，个人述职

工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评

分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先

进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考

核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中

期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方

向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依

据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重

为总经理30%,副总经理30%,分管领导40%。总经理可授权委

托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评

价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依

据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副

总经理10%,分管领导20%,部门负责人70沆总经理可授权委

托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部

门负责人的评价打分依据C

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇

总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=2［考核者打分（或平均分值）—考核者评分权

重］

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形

成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描

述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进

点和期望等。

（五）考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提

交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领

导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈

考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考

核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指

出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动密门的中层管理人员，由现在工作部门分管

领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、年度内变动着门、工作岗位的一般员工，由现在工作部

门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个

等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要

依据C

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培

训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依

据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均

为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年

度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升

一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满

二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳

动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定

为不称职（对应考核等级为E级）的员工，

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分

管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向

公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并

提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

八、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人事部负责解释。

（三）下属分店或子公司应参照本办法，制定本公司的部门、

中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

公司绩效考核制度篇3

一、绩效考核的目的

1、促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效

地引导团队和职员的价值观。

2、增进沟通，促进职员成长。

3、完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，

激发企业内部的活力。

4、为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依

据。

二、绩效考核的原则

公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进。

三、绩效考核的适用范围

1、z物业公司除总经理以外的所有在册职员。

2、z物业公司所有部门。

四、绩效考核实施细则

（一）职员考核

1、考核人：

依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。

对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司

财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或

其授权考核的人员。

其考核系数按7/3的权重加权计算。总经理为个人考核的最

终审定人。

2、考核周期：

”每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操

作层岗位，如司机、维修技术员、前台）

”每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）

”每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）

3、考核流程：

考核流程与现行的考核流程基本一致。

部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具

体考核流程附后）

4、考核的依据

部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目

标的完成情况，见附件《管理类用考核表》；

部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目

标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。

5、考核指标说明：

业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工

作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核（占30%权重）：

无下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意

识、团队精神、创新意识、执行力）；

有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建

设、辅导下属、创新意识、执行力）。

6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）

考核等级评分标准参考分值：（_）对应，系数占考核总人数

的比例。

优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可

以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。

_23.91.1-220%良好达到了全部要求，没有出现失误或不合

适的地方，领导很放心；

3.4W

2.5W_

7、绩效考核评版书的使用

A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。

B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。

（二）对部门的绩效考核

1、考核人:

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周

边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。

2、考核周期：

”每季度考核一次”，考核成绩取部门第一负责人当季度考核

的业绩指标得分，考核等级计算方式同“表一”。

”年度考核一次”，每年1月各部门与公司签署《部门年度工

作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组

评分完成。

3、考核依据

各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制

定年度工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，

年度、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部

门工作目标的设定应该可衡量、可量化。

公司总经理与各部门以公司确认的部门年度工作目标签署

《部门年度经营管理责任书》。

4、部门年度考核指标说明：

部门年度考核指标分为”工作业绩绩效得分“和”部门客观指

标绩效得分”：

・工作业绩绩效得分（占50%权重）：

考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业

务，其内容是根据公司年度经营目标分解的部门计划的完成情况

或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜，

该部分填写指引见附件《工作业绩绩效模块填写指引》；

•部门客观指标绩效得分（占50%权重）：

考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较

大的过程数据。

该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改

善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进

行评分、汇总和甄别。

客观指标的详细说明见附件：《部门考核表格》。

5、部门考核的评分标准、对应分值和等级（表二）

评分标准对应分值考核等级

超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似

工作的职员（或同级别职员）的典型表率。

,^901.2-1.5达到了全部要求，没有出现失误或不合适的

地方，领导很放心；

80<_

70W_

60W_

（三）对于部门考核等级的特别规定；

1、若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计

划或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0;部门第

一负责人当季度考核等级不高于0.8。

2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度

考核等级不高于1.0;部门第一负责人当季度考核等级不高于

0.8o

（四）关于个人考核等级的特别规定：

1、职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作

计划，当季考核等级不高于1.0

2、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严

重性，在正常评分的基础上，降低0.1T.2不等：

・受到公司内部或外部客户的有效投诉；

・出现工作失误；

・有明显违反公司相关制度的行为。

3、公司范围内受到通报批评的人员.，其当月考核等级不超

过0.8,在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不

超过0.9。

4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等

级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。

5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超

过0.9。

6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一

负责人的季度考核系数不超过0.9o

五、绩效考核结果的运用

1、考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一（见

《奖金分配制度》）

2、考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的

任用、发展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调

动、职位晋升、降职、进一步培养等。

・连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连

续两个季度考核系数低于0.9,公司有权予以岗位轮换或降职、

降级处理；

・连续三个季度考核系数在1.1（含）以上，有晋级资格；

3、了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

1、考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一（见

《奖金分配制度》）

2、考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的

任用、发展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调

动、职位晋升、降职、进一步培养等。

・连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连

续两个季度考核系数低于0.9,公司有权予以岗位轮换或降职、

降级处理；

・连续三个季度考核系数在1.1（含）以上，有晋级资格；

3、了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

六、绩效面谈制度

（一）"增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的

主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈

同时是在职辅导工作的一项重要内容。

（二）绩效面谈的作用：

1、通过绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门计

划、公司计划的影响；

2、通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的不

足，鼓励、帮助职员改进工作绩效；

3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。

（三）绩效面谈分为：

・月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一

次简短的面谈，并共同制定下月工作计划，可以采用月度例会形

式；

・季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进

行一次详细的面谈；其中二、四季度必须留存面谈记录；

•年度面谈：考核人与被考核人在每至初进行一次上年度绩

效面谈，考核人必须对被同时共同指定新一年的工作计划。

七、职员对考核结果有申诉权

职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通

解决，若经沟通仍有异议