房地产销售员绩效评估方案

房地产销售人员绩效考核方案

一、考核基本状况

（-）考核目的

为了有效评价房地产销售人员口勺工作业绩，及时改善和提高工作品质，鼓励成绩

突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本

方案。

（二）考核形式

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期

销售人员采用月度考核H勺措施，由销售部经理统一对隹售人员实行考核。

二、业绩考核操作措施

（-）业绩考核日勺原则

销售人员H勺业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决

定总提成额度发放口勺原则，个人销售业绩决定自身收入。

（二）销售人员绩效奖金R勺计算

销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额x业绩提成比例

1.个人绩效奖金应发总额

个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖

（1）销售数量奖

销售人员超额完毕个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标到达50%

以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价％发放

奖金。

(2)销住价格奖

销售人员操作成果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的％计提奖金。

(3)提前收款奖

销售人员根据定购协议确定口勺付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到

房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每

平方米的提奖原则增长元。

2.业绩提成原则

①完毕本部门计划销售任务100%以上口勺，按个人绩效奖金应发总额的110%

支付。

②完毕本部门计划销售面积任务的J90%以匕不到100%的，按个人绩效奖金应

发总额的100%支付。

③完毕本部门计划俏售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发

总额的80%支付。

④完毕本部门计划销售面积任务局限性70%H勺，按个人绩效奖金应发总额的

60%支付。

三、有关奖惩规定

(-)奖励规定

①受到客户表扬日勺，每次酌情予以元到元?、J奖励。

②每月销售冠军奖元。

③季度销售能手奖元。

④突出奉献奖元。

⑤超额完毕任务奖元。

⑥行政口头表扬。

⑦企业通告表扬。

（二）惩罚规定

①销售人员不按照企业规定填写有关表格的J,每次酌情扣发元到元的

奖金。

②销售人员完小成销售任务口勺，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元

止。

③己转正的销售人员持续三个月不能完毕销售任务的，员工待遇等同于试用员

工；假如试用员工不能完毕销售任务的I,将被淘汰。

④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

⑤销售出现错误将视状况予以有关人员元到元的惩罚。

⑥销售人员不按次序接待客户，并受到客户投诉於J,第一次予以警告处分，第

二次予以元的惩罚，第三次予以元的惩罚。

⑦销售人员涂改客户记录的J,视为作弊行为，第一次予以严重警告处分，本次

成交提成充公，第一次予以除名处理。

⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，•经核算做除名处理。

⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核算，第一次予以警告处分,

第二次予以元口勺惩罚。

我对下属都是用这种类型H勺表格来进行考核於J：每个业务均有一张客户跟进表，制

成表格类型,类:企业名称

.路线费用客户反馈状况下次跟进时间其他评价（优.良好.差）

每星期/每月做一次/业务汇总评价..根据销售额及费用来进行综合考核，此考核纳

入奖金核算.大概就是这样.尚有就是某些细节根据个人工作习惯来自行定制自己

看得懂的评价表.不知对你有无协助？！

呵呵，我这两天也在写我们企业的制度考核。可以分享一下。

（一）、售楼部现场管理制度

一、考勤管理制度

1、上班及休假制度

（1）、除午餐时间（12：00—13：30）,其他工作时间均在售楼部对练或熟悉

资料等，不得看与工作无关日勺书籍、报纸或闲聊、吃东西等。

上班时间:早8:30—晚18:00

早会时间：早9:00一早9:30

（2）、每人每周可换休一天，休假可当月内合计，不容许月末连休月初。经理

可在保证正常工作前提下酌情批假。销售人员请假需填写请假条，经经理签字同

意，同步报秘书登记；特殊状况需提前告知经理，请其代为办理请假手续。

销售人员请假超过5天的，经理需经项目负责人同意方可批假。经理请假需经项

目负责人同意，报秘书登记。秘书请假一天内由经理同意，超过一天由项目负责

人同意，均进行登记。秘书请假期间要贯彻好每天的同级汇报工作。

2、签到规定

每天早8:30前和晚600-6:30由本人在行政部秘书处签到（签退），若因工作

原因不能准时签到（签退）H勺，由部门负责人签订证明报行政人事部立案，不能

出具有效证明的据情节视为迟到、早退或矿工。代他人签到者一经发现处以100

元/次的罚款，合计3次（含）以上作解雇处理。

3、考勤考核原则

（1）、迟到早退：

上班时间迟到5分钟以内，按全勤计算；

上班时间迟到5—10分钟，罚款10元，按月合计，从当月工资扣除；

上班时间迟到10—15分钟，罚款20元，按月合计，从当月工资扣除；

上班时间迟到15分钟以上，视为旷工，扣除当日工资：按月合计，从当月工资

扣除；

第一次罚款10元，第一次10*2,第三次10*3依次类推。（按上述时间罚款额

度执行）

（2）、病、事假:

因病请假，需持医院、诊所出具H勺病历或药费凭证请假，方可牛.效。病假扣除当

日工资50%,按月合计，从当月工资扣除；

因事请假，需提前1天填写请假条，经经理签字同意，同步报秘书登记。事假扣

除当日工资，按月合计，从当月工资扣除。

(3)、无端旷工：

无端旷工，扣除当日工资2倍，按月合计，从当月工资扣除；当月合计无端

旷工3次以上(不包括第三次)，视为自动离职。

(4)、全勤奖励：

予以全勤员工合适H勺经济奖励，50元一100元。

二、售楼部卫生制度

1、当班值日制度

为了加强售楼部办公环境H勺卫生管理，发明整洁、优美的工作和谈判环境，制定

本制度。凡在售楼部工作的员工，均应遵守本制度。由秘书每天安排值日生负责

工作时间内H勺售楼部卫生,当班值日生应积极、积极的完毕当日值日，并以保质

保量的交接值日。

2、值日生职责

(1)、上午上班第一时间整顿桌面、地面、窗台、沙盘、模型、饮水机、烟灰

缸、花瓶等外部洁净。

(2)、在没有客户H勺时候随时清洁地面、桌面、烟灰扛。

(3)、当班值日生负责在门口迎接来访客户。

(4)、晚上6:30分后来，彻底打扫售楼部卫生。

(5)、由秘书、经理协助当班值日生打扫卫生，并检查卫生。不合格者第二天

重新打扫。

3、售楼部工作人员职责

(1)、为发明整洁H勺售楼部环境，营造清新、良好的谈判环境，所有工作人员

应爱惜公共卫生，并一起保持卫生清洁、售楼部整洁。

(2)、不准随地乱扔纸屑，严禁在售楼部抽烟、吃零食。

(3)、桌面、沙发上严禁堆放个人用品。个人约客本、见客本严禁随地乱扔。

(4)、个人物品如水杯、笔记本等放在文献柜内或指定位置。

如有发现不自觉者，第一次口头警告，第二次罚款20元，三次以上者(含第三

次)予以严厉惩罚，罚款100元。

4、售楼部卫生环境原则：

(1)、桌面、地面保持无尘、无杂物。

(2)、窗台、玻璃、花瓶无尘。、

(3)、烟灰缸随时清空，无杂物。

(4)、沙盘、模型无尘。

(5)、饮水机保持洁净、无尘。摆放杯具整洁有序。

(6)、秘书台保持清洁、整洁，不容许堆放杂物。

(7)、桌面、沙发不容许堆放私人用品。

(8)、拖布、抹布洁净。

(9)、水桶、脸盆内水源清洁或干燥无脏水。

(10)、垃圾筐每天清空，无赃物。

（二）、办公设备及办公用品管理制度

办公用品按使用性质分为固定资产和低值易耗品两类。

固定资产重要指办公桌椅、文献柜、电脑、打印机、点钞机、空调、机等价

值较高的物品。

低值易耗品：签字笔、圆珠笔、铅笔、刀片、胶水、胶带、橡皮擦、直尺、订书

机、文献夹、文献架、笔记本、打印纸、便签纸、档案袋、纸杯、印泥、计算器、

剪刀等价值较低的平常用品和一次性消耗品。

一、固定资产申请计划口勺制定

1、各部门固定资产由部门负责人申请，经总经理同意，由行政副总同意后，秘

书统一采购。申请时间为当月25tl前，逾期视为无需求。

2、所购任何物品均有秘书进行入库登记。各部门固定资产由部门负责人签字领

取。部门专用办公设备H勺保修卡、使用阐明书等有关资料由各部门自行保管。

二、固定资产的平常使用及维护维修职责

1、各部门专用办公设备的平常使用及维护，应由各部门所有使用者维护和爱惜,

不得恶意损坏办公设备。如有发现，按照原价双倍赔偿。

2、各部门专用办公设备出现故障，在保修时间范围内，由企业负贲维修；若保

修卡丢失，且在保修范围时间范围内，由部门负责人自行承担维修；超过保修时

间的，由企业进行维修。

三、固定资产办公设备损坏或丢失处理意见

凡部门专用办公设备损坏，各部门当月内报清单及损坏、丢失原因于行政部。申

请维修的设备应填写维修申请单，由行政部予以处理意见。因个人原因导致的损

坏或丢失，照价赔偿。若属于恶意行为，则双倍赔偿。

四、平常办公用品H勺报批及领用制度

1、按月为单位，由各部门秘书于当月25日前负责记录该部门办公用品剩余数

量及下月所需H勺办公用品名称及数量，报行政部秘书。逾期视为无需求。

2、由行政部秘书记录所有办公用品名称及数量，经行政副总同意，统•采购。

所购任何物品均由秘书进行入库登记。

3、在领用时，发放出去的办公用品应当由秘书做好对应H勺领用记录，明确领用

部门、领用人、领用日期。领用人在领用办公用品时，需填写办公用品领取申请

单，并在秘书处签字确认领用。

五、办公用品个人配置原则：

1、经理：每人按月可领用签字笔2支及备用笔芯2根，笔记本一种。

2、置业顾问：每人按月可领用签字笔2支及备用笔芯2根，笔记本一种、每人

配计算器一种、谈客夹一种。

3、秘书处、前台：每月可领用签字笔3——5支，铅笔1—2支，荧光笔1套,

计算器2部，橡皮擦、涂改液、剪刀、刀片、胶水、订书机等常备办公用品。

六、各部门之间办公用品借用原则

1、平行部门之间专用办公设备不得互相借用，如有发生借用，并出现损场、丢

失，由双方平均承担责任并照价赔偿。同步，对互相借用部门处以100--500

元罚金。

2、各部门工作人员向秘书处借用办公用品，时间在半小时以内，可口头向秘书

借用，并及时偿还；如需要借用一天以上，需填写借用单，注明偿还日期。逾期

偿还，一次罚款10元。

七、办公用品的交接与回攻

员匚因离职或工作岗位变动等原因需进行办公用品交接货收回时，应严格遵守交

接回收程序。

交接回收程序：

1、移交人需逐项列出物品清单，接受人在监交人的监督下，仔细点验，遇有毁

损的，规定移交人书面标明，视该物品金额H勺大小状况，与否追究移交人（保管

人）的责任，另行处理。

2、行政部需据清单核算后填写办公用品交接登记表，做好登记入库工作存档备

查。

八、办公用品及I报废

企业对固定资产H勺报废实行审批管理。各部门如有固定资产损坏，不能使用口勺，

应当根据如下程序进行处理：

1、部门专用办公用品的J简朴维修。（详见上述“固定资产的J平常使用及维护维修

职责”）

2、对维修不成口勺固定资产实行报废处理。报废应当是在对也许维修口勺、提交过

维修申请、通过维修但无法修好的状况下，或是对无条件维修的、通过行政部的

故障认定，方可由该部门负责人填写办公用品报废申请单，经行政部签字确认后

报废事项方为成立。报废品原购置价值单件超过1000元时，须副总同意。

3、报废品在得到报废审批后，应当由行政部进行回收处理，以求也许开源节流。

4、固定资产在完毕报废程序后，应当从固定资产登记表上核销，井附上办公用

品报废申请单。

我也就写到这里了……

售楼部佣金、奖金结算制度

一、处理内部客户期间佣金结算如下：

销售经理：销售业绩日勺1%。；

置业顾问：销售业绩H勺1%。；

销售秘书：销售业绩日勺0.05%。。

备注：处理内部客户期间，经理参与谈客户，结算成交业绩提成，无经理提

成。

二、正式开盘后佣金结算如下：

销售经理：销售业绩H勺1%。；

置业顾问：销售业绩H勺1.5%。；

销售秘书：销售业绩H勺0.05%。；

备注：销售任务每月不低于1500万。

三、其他奖惩制度根据各阶段销售状况制定。

以上是我们正在执行H勺……

本人受聘的房产开发企业适事业部式组织机构，下设开发部、销售管理部、工程

部、总工办、行政人事部、财务部。但愿专业人士可以遏供有关绩效考核方案做

参照。方案规定可以详细量化，便于操作，考核重点为工作业绩、工作态度、工

作能力和基本素质等。先感谢大家门

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©1最佳答案

地王集团绩效考核与薪酬制度

简介：

1.我司员工工资构造为职能工资+生活费用+绩效工资，绩效工资占工资日勺比例为

20%o职能工资和生活费用每月准时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，

根据绩效成绩发放。

2.员工试用期为3个月，试用期间工资原则为其试用岗位的试用工资。（工资原

则见附表）

3.试用期满必须通过考核，考核合格者，享有聘任岗位的正式工资。

4.所有正式员工必须参与年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考

核，实行360度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，

行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核成果进行硬性排名（分为

干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占10%,良好占20%,

一般占40%,及格占20%,差占10%。优者享有加薪、绩效奖金、培训，升职

等奖励，中间80%的人根据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转

正期未满6个月者，不享有加薪奖励。

5.干部考核持续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员

工考核持续两次为差者，予以淘汰。

6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享有培训外，还包括年终分红，股票配给。年

终分红根据企业效益水平，按照级别系数发放。股票配给的详细措施待企业上市

后，由总经理决定。

有考核KPI指标及表格，越详细越好，包括行政、财务、工程、预算、开发和

营销。直

@最佳答案

一、市场部考核指标10

市场部部长考核指标10

项目研究考核指标11

计划记录考核指标12

二、规划部考核指标13

规划部部长考核指标13

技术审核考核指标14

规划管理考核指标15

市政管理考核指标16

三、预算协议部考核指标17

预算协议部部长考核指标17

材料设备管理考核指标18

工程协议预结算考核指标19

培训背景：

绩效管理是每个企业都会非常重视H勺一项工作。在从事征询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认

识不停的深化，所面临的问题不停口勺变化。

目前企业在绩效管理中所面临的问题早•已不是当年的诸如：为何要进行绩效管理，绩效管理循环是什么此类的

基本问题了，而是非常详细H勺，非常现实的问题。

问题一：运用事实评价还是运用感觉评价

初一•看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，不过，你与否会想到，运用事实评价你会碰到一种问题，

就是你所搜集到的事实，都会受到客观原因H勺影响，换句话说，总会又外部原因影响我们H勺评价。例如：销售收入

是一种评价销售经理业绩的事实原则，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交

货期等等，都会影响销售经理销售收入目的的实现。假如销售收入目的一且没有实现，销售审定会找出诸如此类-

大堆理且来证明销售目的没有实现，不是自己的原因导致H勺。其实，任何一种事实原则都会碰到此类问题。因此，

看来运用事实评价存在一定日勺问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答与否认的，运用感觉评价问题会更多，

由于不一样人，看待同样一种事情的感觉是两样的。

那么，究竟是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾

所有推行了以KPI为关键H勺绩效管理的企业，都会碰到种问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，不过

指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一种矛盾.，由于企业是一种整体，你会发现一种部门的关键业

绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一种非关键业绩，这样，就产生了一

种两难同题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，乂不全面。

怎样处理关键业绩与非关键业绩H勺矛盾呢？

问题三：团体业绩与个体业绩的矛盾

究竟是按照团体的业绩来评价员_L，还是按照个体的业绩来评价员JL?这是我们绩效管埋体系里面•定要波及

到的一种问题，每次培训的时候，我都会问一种问题“企业亏损了，不过企业的各部门中，有一种部门做H勺非常优

秀，那么，究竟要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题口勺实质就是团体

业绩与个体业绩之间的关系，我们常常会发现，团体业绩不好，不过个体业绩不见得不到，团体业绩好，个体业绩

不见得好，那么，团体业绩和个体业绩究竟是一种什么样的关系呢？

问题四：考核怎样与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一种问题，说企业所处的行业受到宏观环境影响很大,去年，

企业和他签订了目的责任状，由于宏观环境向好，他年终大大的超过了年初所制定的目的，按照目的责任状所规定

的内容，他的奖金该多发好多倍，不过领导确没有给他发，他问题怎样看到这样的问题。类似这样的问题我常常碰

到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了鼓励员工。不过，我们所考核口勺指标，往往会受到外部环境的影响，

这样就也许实现了目的，不见得是做的好，没有实现目的，不见得是做的不好。假如这样，我们拿这样的考核成绩

和奖金挂钩，就不是在鼓励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们H勺考核成绩怎样

与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？

问题五：为何员工不乐意做的更好

诸多企业制定目的的时候，你们发现员工诸多员工明明可以大大的超过企业所规定的目的，不过他绝对不会这

样做，由于这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目的，那么，明天会定更高的目口勺，实

现目的的难度会大诸多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团体内部是难以生存。怎样让员工

制定更合理的目的呢？

问题六：绩效管理推行的问题

诸多人力资源经理常常向我诉苦，说企业让人力资源部门推行绩效管理，不过人力资源部门势单力孤，很难推

行的很顺畅。我们懂得，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目的指标制定日勺措施要讲究科学。不过同步也不要忘

掉，管理也是艺术。运用不一样的手段，选择不一样的时机，不行打勺形式推行，成果会完全不一样，这一点甚至比

管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意某些什么问题呢？

总之，在绩效管理实行过程中，会碰到一系列类似口勺问题，假如这些问题不得到圆满的处理，绩效管理口勺效果

也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，重要讲述设计绩效管理体系的措施，KPI设定的思绪以及推

进绩效管理的方式。

绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，鼓励员工向既定

的目的前进，同步对偏离既定路线的行为进行纠正。

目录

KPI考核H勺实质

1.KPI定义

2.分类

3.KPI考核的实质

4.KPI口勺重要特此

5.KPI口勺关键价值

KPI考核原则制定措施

1.考核维度

2.1.等级描述法

3.2.关键事件法

4.3.确定里程碑法

KPI考核流程

1.KPI提取：

2.KPI分解：

3.KPIH勺过程跟踪和优化:

KPI考核日勺要点

1.意义

KPI考核的用要几点：

LKPI考核考好处：

KPI考核H勺优缺陷

1.长处：

2.缺陷：

KPI考核指标的特性

L关键绩效指标

2.KPI设计的基本思绪

3.工作量化的灵活处理

4.PDCA循环

5.KPI考核的支持环境

©1KPI考核的实质

KPI定义

KPI(KeyPerformanceindication)即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院专家罗

伯柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师戴维.诺顿(DavidP.Norton)的“平衡计分卡”

(BalancedScorecard)体系，这两位管理大师自1990年研究、并推进这套管理措施

与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。

详细指的是通过对组织内部某•流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取

样、计算、分析，衡量流程绩效口勺一种目的式量化管理指标，是把企业口勺战略目的分

解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的

提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几种KPIoKRA和KPI是把企业的战略目的分解为

可操作的工作目H勺日勺工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行H勺KPI体系

是做好绩效管理H勺关键。

分类

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是鼓励型绩效管理，侧重于激

发员工H勺工作积极性，比较合用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于

规范员工的工作行为，比较合用于成熟期的企业。但无论采用哪•种考核方式，其关

键都应有助于提高企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

KPI考核的实质

详细来说，KPI考核的实质在于：（1）从管理目的来看，KPI考核意在引导员工日勺

注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而愈加关注企业整体业

绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。（2）从管理成本来看，KPI考核可以

有效的节省考核成本.栽少主观考核的盲目性,缩瀛模糊考核的推舱时间,将企业有

限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场c（3）从管理效用来看，KPI

考核重要用来检测管理中存在H勺关键问题，并可以迅速找到问题的症结所在，不至于

被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估常常碰到的一种很实际的问题就是，很难确

定客观、量化口勺绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要

这样做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

KPI的重要特点

是对企业战略目的的分解，并随企业战略的演化而被修正。

是有效反应企业关犍业绩驱动原因的j、变化的衡量参数：是对业绩成果中可影响

部分的衡量：是对关樱重点经营行动的反应，不是对所与操作过程的反应。

KPI的关键价值

推进企业战略的分解和执行。

使上下级对有关绩效目的有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟

通奠定客观基础；使高层领导清晰理解对企业价值最关键的经营操作的状况；使管理

人员集中精力于对业绩有最大驱动力口勺经营活动：使管理人员能及时诊断经营中的问

题并采用行动；积累关槌绩效参数，为绩效改善提供根据C

KPI考核原则制定措施

考核维度

考核维度确实定后就要针对每一考核维度，制定对应的考核措施和设置对应的考

核原则，使得考核具有可操作性，同步尽量减少主观原因对打分H'、J影响。

考核原则已勺制定措施可以参照如卜三种措施：等级描述法、关键事件法和确定里

程碑法。

1.等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行状况进行分级，并对各级别用数据或事实进

行详细和清晰口勺界定，据此对被考核者的实际工作完毕状况进行评价的措施。

等级描述法合用于考核那些常常或反复进行的工作，由于可以很清晰地用数据或

事实描述出各个级别不一样。详细操作中，提议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”

和“不合格”等五个级别，每个级别均有详细日勺描述定义本级别的状态。当然，也可以

根据实际需要，划分3个或7个级别。

详细等级描述

例如人力资源部耍制定招聘制度这样一种阶段性，任务性内定性KPL

按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，详组等级描述如下表。

可见，在上面的例子中，每个等级H勺描述都是从时间，质量和成本三个维度进行

分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的详细界定，使得在考核时有了比较客观

的根据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定

了“及格原则”和“良好原则”，使得被考核者明确了上级对其工作的规定，明确了努力

的方向，有助于被考核者不停提高自己的绩效水平。

2.关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定对应H勺扣分和加分原则，来对被考核

者的业绩进行评价的措施。

关键事件法合用于那些关键事件可以充足反应被考核者工作体现或业绩日勺状况。

例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以

设定一定的关键事件，如：合格为80分。次为90分，出现1次一般事故扣5分，出

现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出

现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。

又例如：企业实行质量管理体系，定期要检查名部门的执行状况，有质量体系执

行检杳的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一

次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，

无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关犍事件。

3.确定里程碑法

确定里程碑法是根据任务的运行状况，根据时间节点制定对应的里程碑，在项目

考核中运用较多。

例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的）一种重要

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的工作。由于这是一项整年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个

季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点均有对应向等级描述，确定此项工作

的阶段性绩效。

以上简介的是怎样对定性指标进行考核的思绪和某些详细操作措施，供各位管理

者参照。相信各位管理者在自己口勺管理实践还会逐渐探索出某些适合自己企业状况的

对定性指标进行有效考核的措施。

KPI考核流程

KPI提取：

每个年度、季度、月度苜先对KPI指标进行提取，将各项KP【指标分类管理、实

行分级鼓励制度。就像一根杠杆，可以根据各地市场对各项KPI完毕程度的难易进行

有效的调整、鼓励，为整体到达提供有效的途径。

KPI分解：

随即让各个区域营销中心经理根据各自区域状况“领取”，而非目前的强行下发，

搞一刀切。

每项KPI指标在不一样的区域完毕的难易程度都必然会存在差异，此模型中的

KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而

分解机制的根据就来自T-KPI提取。

首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域状况进行盘点，

之后根据盘点打勺信息制定差异化的KPI到达计划。如某些区域属于相对增量市场，这

些区域相对其他区域对放号这个指标就比较轻易完毕；某些区域属于比较成熟的市

场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对

而言比较轻易完毕的指标就会愈加“青睐”，他们会根据各自区域的状况“领取”这些指

标，实现了区域指标差异性，整体指标到达会愈加轻易。

另一方面，由于在KPI提取这个环节设置了分级鼓励制度，无形中为区域经理提

供了“增收”的途径，自然而然的会引起各位区域经理对其市场愈加深入的思索，他们

的分析、解读、规划能力将得到提高，同步其工作积极性、积极性也会得到提高。假

如此前两个环节可以得到坚决的执行日勺话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某

一项或几项指标而扯皮的事情，这莫非不正是我们但愿看到的吗？

KPI的过程跟踪和优化：

反馈机制：在这个模型中最关键口勺一种环节就是“反馈机制”，这个环节包括了两

个小环节，即：过程跟踪和KPI优化。

过程跟踪就是在区域经理们他们的状况“领取”了指标之后，在详细的实行、执行

过程中对其进行过程管理。之因此要加入这个环节就是为了更好的推进区域经理执行

之前的方略或计划，同步可以有效H勺掌握各个区域的业绩到达状况，为后续的KPI

优化环节提供根据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报

表什么的，甚至有些地方忽视过程管理，这样就为众多造假、”水分”提供了温床，到

最终还是不能完毕指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么怎样进行有效的跟踪

呢？

要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的根据，每日工作i一划及客户拜访表就是•种

很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的J措施了，结合之前笔者在快消行业的经

验，总结如下几点：

1、积极跟踪，根据奏交的多种表单进行跟踪，对其计划口勺内容进行核算。

积极跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向三第三方跟踪，这样既保证

了跟踪的公平、公正性乂能为移动内部节省人力成本。虽然会花费某些金钱成本，不

过这个成本相对而言较低。

2、被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的回

拨给直线主管，这样其直线主管可以理解到下属的拜访途径。不过这种措施会让直线

主管遭到“轰炸”，笔者不太赞同这种方式。

3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，理解与否有按计划执

行。这样做理解到的信息是最为真实有效的，同步可以与客户联络感情，但却是最花

费时间和人力成本的。

4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份

类似签到表H勺材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及

沟通内容，定期回收。此种方式简朴易行，己经被快消行业普遍采用。

KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域H勺计划执行及业绩（指标）到

达进度有了理解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经

理确认与否可以完毕指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。提议这•环节

在考核的半周期时进行。

KPI考核：通过以上的流程，其实考核就变得很轻易、简朴有根据了。

KPI考核的要点

意义

从上面的分析不难看出，KPI考核首先是一种管理思想，另一方面是一种人才鼓

励方略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系日勺科学性来支撑

的，而不是靠算分运动"算''出来的。

KPI考核的重要几点：

其一,对的抽取关键指标妥善处理KPI考核与平常管理的关系.

指标抽取是KPI考核口比较关键的•种环节，在抽取时，应重点考虑：(I)指标

应涵盖考查对象口勺重要工作领域，并能客观反应考查对象工作质量的高下;(2)指标应

为考杳对象所能控制，对于考行对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都

没故意义;(3)考核者应可以获取证明指标实现实状况况的客观数据，纯粹需要考核者

进行主观判断的指标不适宜轻易选用;(4)指标数量不适宜过多，之因此称之为关键绩

效指标，圈含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。

考核不一样于平常管理，更不能取代平常管理，KPI考核口勺成功推进需要平常管

理的有力支持。绩效考核检测H勺是常规工作事项H勺完毕状况，而难以预测的异常状况

则需要平常管理予以及时处理。若发现问题时不积极处理，而是但愿秋后算总账，那

么考核将失去应有的意义.

其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建友好的考核关系。

有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之因此沦为填表游戏，其关键不在

丁企业管理基础微弱、员工认识不到位等这些表层原因，而在于HR经理在KPI考核

中角色转型不到位，致使原本科学口勺考核方案在执行中蜕化变质。

追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工打勺行为准则的

话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企

业文化的整洁划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来

愈大，企业战略在向员工行为H勺转换过程中陷入了盲区。这也就是为何考核受抵触的

本源所在。

恃才傲物口勺知识型员工是难以说服口勺，力挽狂澜的CEO更是难以变化。HR经理

在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，假如不对“指令”和“申诉”进行解码与重

新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老

板与员工才找到了对话的平台，构建起了友好的考核关系，消除了员工的抵触心理，

使企业管理主题得以贯彻执行。

其三，对的处理企业考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提高企业整体绩效

水平。

员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能到达推进企业整体

业绩提高的终极效果。因此，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核

的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比很好的作法就是招员工的

注意力转移到关注所在部门的业绩以及企业整体业绩日勺实现程度上。

在综合考核成绩的计算卜.员T考核分数以部门/项F考核成绩为重、个人成绩

为辅，部门领导的考核成绩以企业业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一

种充斥战斗力的团体，而不是个人明星。牢记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而

是一种鼓励员工努力工作并调控其工作方向H勺手段。

其四、考核指标的设定应满足

KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可到达性、挑战性。

一种没措施量化的指标会流于形式，也不也许保证考核的公正性，一种没有可到

达性的指标是不会对受众有鼓励作用口勺，一种没有挑战性的指标更是会误导我们的职

工安于现实状况。

因此考核指标应满足可量化、可到达、有挑战性的规定。

KPI考核的好处：

作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提高企业整体绩效的有力工具，也可以

沦陷为劳民伤财日勺填表游戏，关键就看企业怎样看待和运用。

KPI考核的优缺陷

in

长处：

1.目的明确，有助于企业战略目的口勺实现

KPI是企业战略目的口勺层层分解，通过KPI指标日勺整合和控制，使员工绩效行为

与企业目的规定的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了企业战略目的的实现。

2.提出了客户价值理念

KPI倡导的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的

经营思想是有一定的提高的。

3.有助于组织利益与个人利益到达一致

方略性地指标分解，使企业战略目的成了个人绩效目的，员工个人在实现个人绩

效目的的同步，也是在实现企业总体的战略目的，到达两者友好，企业与员工共赢的

结局。

缺陷：

同步KPI也不是十全十美的，也有局限性之处，重要是如下几点：

1.KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的